Sfide e traiettorie di cambiamento...Adempimenti LEA 2011 Rapporto OASI Mev Meridiano Sanità PNE...

Tiziano Carradori 1

Valori e innovazione per il miglioramento della qualità e della sostenibilità del sistema sociale e

sanitario regionale

Sfide e traiettorie di cambiamentoTiziano Carradori

SERVIZIO SANITARIO REGIONALEDirezione Generale Sanità e Politiche Sociali

Tiziano Carradori 2

Lo stato del : valori, principi, struttura, risultati

Perché cambiare : il contesto di riferimento e le sfide che pone al SSR

Cosa e come cambiare : approccio, struttura e meccanismi di funzionamento


SSSR

Struttura della presentazione

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DOVE SIAMO

Il Sistema Sociale e Sanitario della Regione Emilia RomagnaImmagine e Specchio della società regionale e dei suoi valori


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L.R. 29/2004

PSSR 2008 -2010

�uniforme nelle garanzie� il sistema decisionale di governo e di gestione� i livelli di assistenza� il sistema di finanziamento delle aziende� gli indirizzi sull’assetto organizzativo essenziale� le principali modalità di funzionamento

� aziendale nell’organizzazione e nella gestione dei servizi

Governance

– Partnership

– Cooperazione

Pianificazione

– Integrazione

– Capacità di risposta

– Qualità

UniversalitàEquitàSolidarietàCentralità della persona

Tiziano Carradori 5

Il Servizio Sanitario della Regione Emilia RomagnaUna elevata dotazione di servizi con alta distribuzione territoriale


61.877 unità

11 AUSL + IRCCS

38 Distretti + 30.161 posti residenziali e semiresidenziali + 21 hospice

53 Stabilimenti Ospedalieri4 Aziende Ospedaliero Universitarie1 Azienda Ospedaliera + IRCCS

2 IRRCS

Capitale Umano e Professionale

11%16%

4%

69%

Servizi

Generali

Distretti

Sanità

Pubblica

A.OspedalieraMMG 3,100PLS 623


Dirigenti Medici e Veterinari 7,521Dirigenti Sanitari 554Dirigenti PTA 106Personale Infermieristico 20,903 Personale Tecnico-Sanitario 3,226Personale Riabilitazione 1,137OTA-OSS 5,383Assistente Sociale 17Personale Amministrativo 1,270Personale Tecnico 2,330Altro 193Totale 42,640

PL

13% 8 < 50

21% 13 50-99

21% 13 100-149

8% 5 150-199

5% 3 200-249

5% 3 250-299

5% 3 300-349

2% 1 350-399

13% 8 400-799

3% 2 800-999

3% 2 > 1000

61

Stabilimenti

PL Totali 19.945%PU 77%PRa 23

PL/1.000 4.47 (3.62 acuti)

Ricoveri 806.880Acuti 749.659Riabilitazione 22.118Lungodegenza 35.103

Tasso Ospedalizzazione/1.000 164.1Ordinario 125.3DH 38.8

Pronto Soccorso 1.821.086

Assistenza Ospedaliera

Tiziano Carradori 6

18

16

5

1

7

47


una buona performance comparativa

Adempimenti LEA 2011

Rapporto OASIMevMeridiano SanitàPNERapporto CEIS/CREA

Tiziano Carradori 7

Costo SSR 8.676.661.000 €Costo pro – capite 1.940,61 €

Anno 2012


Tiziano Carradori 8

una alta capacità attrattiva

Tiziano Carradori 9


PERCHE’ CAMBIARE

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Caratteristiche e sfide del contesto di riferimento

Struttura demografica

Patocenosi

Fragilità sociale ed economica

Evoluzione del sistema tecnicoe tecnologico

Aspettative della popolazione

Sostenibilità economicaSostenibilità finanziaria

Norme

Espansive

Restrittive Solidarietà UniversalitàEquità LibertàResponsivitàAccessibilitàQualità

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Evoluzione del sistema tecnico e tecnologico

Sub specializzazione - interdipendenza

Qualità - Personalizzazione

Precisione

Efficienza

Prossimità

Costi

Sofisticazione

Farmaco genetica

Robotica

Reti

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Innovazione ?

Tiziano Carradori

% negli assistiti

% dei costi

Cure palliative e case management

Persone in fine vita

Persone con malattia conica

Persone a rischio di malattia cronica

Persone in buona salute

Disease management

Lifestyle programs

Promozione della salute –wellness programs

64

15

20

1

10

55

20

15

Boston Consulting GroupRipartizione degli assicurati con un programma di DM

Le persone che richiedono la gran parte dei servizi hanno problemi sanitari di tipo

cronico, che nell’anziano sono spesso plurimi e concomitanti, segnati da episodi acuti che quando si manifestano in un contesto di isolamento sociale e di difficoltà economiche, amplificano le loro conseguenze e aumentano il ricorso ai servizi


Malattia Cronica, Multimorbilità, Fragilità

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Gestione sub ottimaleGaps - Craks - Drop out

“La prevalenza della “multi- morbilità”, pur variando a seconda della casistica considerata e degli studi condotti, può

essere stimata in un 20-30% della popolazione generale; questo dato sale

dal 55% al 98% se si considera la popolazione anziana o le classi sociali

disagiate”Ministero della Salute, Quaderno 23, settembre 2013

Concentrazione della spesa

MALATTIE CRONICHE E FRAGILITA’

� una questione di equità, per l’associazione che caratterizza la presenza

di malattie croniche, incluse le correlate conseguenze, e le determinanti sociali

della salute della popolazione

� una sfida alla qualità dell’assistenza, perché le persone con una,

o più, malattia cronica sono più suscettibili a cure non adeguate e agli effetti

avversi da farmaci

� un incentivo all’integrazione, in una visone della persona da

assistere allargata al suo contesto di vita, di relazione e di sostegno, nella

individuazione e nella messa in atto delle politiche, sociali e sanitarie, prioritarie

ed appropriate.

� un cambiamento di attitudine, dall’attesa alla pro attività sui

determinanti della salute che influenzano la cronicità

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Tiziano Carradori

Le aspettative della persona e della popolazione

Efficacia Responsività

Efficienza Trasparenza e contestabilitàRendicontazioneRiconoscimento del merito

AutonomiaSceltaRiservatezzaComunicazioneDignitàAttenzione tempestivaQualità of basic amenitiesAccessibilità al supporto familiare e comunitario

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AccessibilitàGlobalitàContinuitàCoordinamento


20

40

60

80

100

0

Governo Nazionale

Sistema Giudiziario

Sistema EducativoAssistenza Sanitaria

Polizia Locale28

5562

38

76

40

51

6671

72

Fiducia e soddisfazione dei cittadini verso le istituzioni

ItaliaFranciaOlandaGermaniaInghilterraCanadaUSASpagnaSvezia

38%50%65%61%62%57%48%29%71%


28%44%57%42%47%52%35%34%63%


76%74%70%82%76%87%78%75%78%


55%78%88%91%92%75%73%74%81%


62%67%74%66%78%74%64%63%65%

Modificato Da Government at a Glance 2013, OCSE


La Sicurezza delle Cure

3 - 17 la % di ricoveri implicati in EA13 - 34 la % gli EA con danno maggiore37 - 58 la % di EA prevedibili< al 30 % EA da negligenza

EticaOrganizzativaEconomica


Una priorità


SostenibilitàEconomica

Finanziaria

SostenibilitàSociale

SostenibilitàIstituzionale

SostenibilitàAmbientale

Sostenibilità


Spendiamo troppo?


Spesa sanitaria pro capite 2011*, US$ PPP, Tasso di crescita medio annuo 2000 – 2011*, in termini reali

21° rango

32° rango

20° rango

8.508

5.643

5.099

4.522

4.495

4.448

4.118

3.925

3.405

3.072

3.012

3.322

Fonte: OECD Health Data 2013

4.066

3.661

4.055

3.183

3.436

3.795

3.160

3.204

2.821

2.244

2.344

2.414

5.0%

4.2%

7.4%

4.1%

1.6%

2.9%

2.2%

3.3%

4.9%

4.5%

2.3%

4.1%

4.0%

2.7%

5.1%

4.1%

2.0%

2.7%

2.5%

3.7%

4.5%

4.3%

1.8%

4.0%Totale Pubblica

32° rango

Trend Spesa Sanitaria Pubblica - PIL


100,0101,0

103,0104,0

105,0

108,0107,0

102,0103,0

102,0

98,0100,0

101,0

109,0

114,0

118,0117,0

120,0121,0

122,0

117,0

113,0

98,0

103,0

108,0

113,0

118,0

123,0

128,0

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

100,0103,1

107,2110,3

114,3

119,3121,4

117,3119,8

121,9 120,9

100,0103,2

113,5

121,4

128,0 128,6

137,0139,0

141,6 140,4 139,5

100,0

105,0

110,0

115,0

120,0

125,0

130,0

135,0

140,0

145,0

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Valori Nominali

Valori Reali

Fonte: Meridiano Sanità 2013

Spesa Sanitaria Pubblica

PIL

97,9 mld€1.595,8 mld€

110,8 mld€1.565,9 mld€




COSA E

COME

CAMBIARE



Il cambiamento da realizzare riguarda la

prospettiva, la struttura, l’organizzazione e i

criteri di funzionamento in modo che il sistema

sanitario possa soddisfare al meglio gli obiettivi

di qualificazione e di sostenibilità nel rispetto

dei valori e dei principi ai quali si ispira

Il maggior difetto che scontiamo, nelle politiche quanto nei servizi, non è tanto di conoscenza o di strumenti quanto, piuttosto, di mancata trasformazione dovuta al difetto di applicazione

concreta di ciò che già conosciamo

Educazione

Trasporti

Casa

Povertà

Organizzazione

Urbana Ambiente

Fisico

Contesto Sociale

La salute, non solo servizi sanitari

Per vivere più a lungo e in miglior salute

Stili e abitudini di

vita

Adottare un approccio bio - psico – socialeagire sui Determinanti Sociali della Salute

MSSS, 2007

http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2006/06-

245-02.pdf

22


Tiziano Carradori

Adattato da

Conciliare la logica di produzione di salute con la logica di cura delle malattie

23


Tiziano Carradori

24


Rafforzare l’inclusività della governance pubblica

Una programmazioneche impegni e responsabilizzi tutti i soggetti titolari di competenze e portatori di interessi nel campo della salute.

che garantisca la selezione delle priorita, la verifica e la contestabilitadelle scelte e dei risultati raggiunti.

Il confronto e la concertazionecome strumenti per valorizzare le conoscenze, attivare le ed attribuire le

Tiziano Carradori

Abbiamo da risolvere problemi rispetto ai quali nessuno, singolarmente, possiede tutte le risorse, le competenze e l’autorevolezza sufficiente a fornire una risposta adeguata

Trasformare i servizi, concepiti e ancora essenzialmente strutturati su un

modello epidemiologico che non corrisponde ai bisogni attuali

una strategia che non rinunci all’eccellenza nella gestione

dell’acuto, ma la integri e la completi per rispondere in modo adeguato ai

bisogni del malato cronico

Allargare la visione, dalla malattia e dai suoi sintomi alla considerazione

globale della persona sotto l’aspetto sociale e funzionale

Superare l’approccio di guarigione degli episodi di cura per un

approccio integrato e coordinato, internamente ed esternamente al sistema dei servizi

sanitari

Assicurare flessibilità e adattabilità nel tempo in funzione all’evoluzione dello

stato di bisogno

25


Tiziano Carradori

Enfasi sull’innovazione organizzativa che coinvolga l’insieme dei soggetti pubblici e privati accreditati

una prospettiva più ampia che includa

� la riconsiderazione del ruolo tra i diversi protagonisti

� la continua capacità di rinnovamento che rimetta costantemente in

gioco la dinamica organizzativa: ruoli, responsabilità e interazioni. Che trova sostanza

nell’interrogarsi continuamente sulle pratiche e sui modi di fare.

Evitare di limitare l’azione a tentativi di accomodamento che

cercano di minimizzare gli effetti sulla distribuzione esistente

e raramente evolvono verso migliori risultati



Qualità della prestazionee del servizio

Efficienza

IntegrazioneCapacità di assicurare e presidiare le interdipendenze

orizzontale

verticale

IstituzionaleOrganizzativaProfessionale

StrutturaleFunzionale

Le evidenze sull’efficacia dell’integrazione, orizzontale e verticale,

sono sempre più conclusive ed evidenziano che a determinate condizioni, il coordinamento e l’integrazione hanno un impatto

favorevole sull’utilizzazione dei servizi, sui costi, sulla qualità delle cure, sulla soddisfazione e sugli effetti sulla salute

I difetti dell’assistenza fanno essenzialmente riferimento alla continuità delle cure ed in particolare alla gestione delle interfacce tra i diversi momenti

assistenziali che caratterizzano le traiettorie della persona malata: dal domicilio all’ospedale, dall’ospedale al domicilio o ad altra struttura di proseguimento

delle cure.

27

Migliorare l’integrazione


Tiziano Carradori


Nuovi equilibri tra concentrazione e prossimitànei servizi e nelle attività dei servizi


Sviluppare l’assistenza distrettualedistretto “maglia elementare” del SSSR nella quale assicurare l’accesso all’insieme dei LEA e l’integrazione tra sociale e sanitario

dotare le cure primarie di strutture

di assistenza (all’interno delle quali operano equipe integrate di assistenza primaria) che le consentano di gestire appropriatamente quei problemi di salute che altrimenti esiterebbero in ricoveri non appropriati




Cure integrateCoordinamento delle cureAppropriatezzaRicorso all’uso della cybersaluteComunicazione chiara ed affidabile, comodità, Rispetto Empatia e comprensione, tempoContinuitàStabilitàEquità Vantaggi (McMurchy, 2009)

Cure erogate in tempo opportunoCure preventive adeguateMaggiore probabilità di individuare il problemaMeno esami diagnostici e prescrizioni di farmaciDiagnosi più preciseMinori costiMinor ricorso all’urgenza e all’ospedale

Le equipes interprofessionali migliorano i risultati per i pazienti,i professionisti e l’organizzazione (Barrett, Curran, Glynn e Godwin 2007)

sono i bisogni delle persone a determinare i metodi di lavoro e

l’insieme dei meccanismi interni di gestione.

Centrare le cure sulla persona diversità di cure in funzione della persona e non solo della malattia


Ridefinire il senso dell’ospedaleda centro di produzione a nodo di una rete di servizi integrati «finalizzato alla erogazione di pratiche diagnostiche e terapeutiche che per il sistema tecnico, per l’organizzazione e per i costi necessari non possono essere erogate, alle stesse condizioni di qualità e di efficienza, nell’ambito delle cure primarie»

Integrato verticalmente , a valle con le cureprimarie e a monte con i centri di riferimentospecialistici, orizzontalmente, per la condivisionedi servizi sanitari intermedi o servizi di supportotecnico logistico


Ospedale generale di distretto come modulo base dell’articolazione ospedaliera per acuti

Implementabile nelle attività e nel service mix specialistico in funzione dellapopolazione da servire e della casistica da trattare

Rivedere la struttura dell’Assistenza Ospedaliera

Trasformazione degli stabilimenti che non hanno e non possono avere lecaratteristiche di service mix e di casistica di un ospedale per acuti in ospedalidi comunità, che integrano l’offerta distrettuale delle cure primarie



Adeguare l’organizzazione interna dell’ospedale

Personalizzazione delle cureCondivisione delle risorseValorizzazione delle competenzeIntegrazione con le cure primarie

Medico – Infermiere di Riferimento

Ospedale per intensità di cura

Ospedale per “piattaforme” tecnico-assistenziali




Consolidare e sviluppare le “reti di eccellenza” del SSR

Trapianti

Emergenza-Urgenza

Trasfusionale

Cardiologia – cardiochirurgia

Oncologia


Variabilità importanti

Costo pro capite

1.970 €

1.772 €

1.851 €

- 4,27%

+ 6,43%

Anno 2011

14,66%

22,14%

27,67%

Variazione costo pro capite2004 - 2011

Costo pro capite attività di supporto

80 €

153 €

121 €

Minimizzare i costi di amministrazione del SSR



Livelli di aggregazione degli acquisti anno 2012

CONSIP 4.932.609 0,2% 0 - 1

INTERCENT-ER 734.203.103 32,7% 8 - 43

AREE VASTE 537.028.703 23,9% 12 - 41

AZIENDA 799.884.760 35,6% 15 - 51

A. IN ECONOMIA 171.142.794 7,6% 15 - 51

56,8%

43,2%

Valore % media RER Range % Aziende

Migliorare l’efficienza del sistema di approvvigionamento e di logistica




Adeguare la struttura organizzativa del SSR e delle Aziende Sanitarie

Allineare il disegno aziendale alla riconfigurazione territoriale della L.R. 21/2012

Realizzare la condivisione interaziendale di servizi di amministrazione generale e tecnico-professionale

Governo unitario delle politiche di approvvigionamento e di logistica nel SSR, tesoreria unica del SSR, centrale di pagamento

Governo e sviluppo unitario dell’infrastruttura ICT del SSR

Per realizzare economie di scala e di processo da destinare al miglioramento della qualità dei servizi e della sicurezza delle cure



38

(modificato da: World Health Organisation, 1998. Health Promotion Glossary. Geneva:

WHO/HPR/HEP/98.1)

Motivare il patrimonio umano e professionale del SSR

Tiziano Carradori

coesiva, partecipativa, leader come

mentori, vincoli dettati da lealtà e tradizione, enfasi

sul morale dei membri

creativa, adattiva, leader amanti del rischio, vincoli da imprenditorialità,

enfasi sull’innovazione

Clan Sviluppo

ordinata, uniforme, leader come

amministratori, vincoli dettati da

regole e politiche, enfasi su

prevedibilitàGerarchica

Competitiva, orientata alle acquisizioni, leader orientati al

raggiungimento degli obiettivi, vincoli

dettati dalla competizione, enfasi

sui successi aziendali Razionale

Processi basati sulle relazioniflessibilità, individualità, spontaneità

Processi meccanicisticiControllo, ordine, stabilità

Focus EsternoFocus Interno

E-R 0,0%Lom 10,5%Pie 9,1%Tos 18,2%Ven 12,5%

E-R 21,4%Lom 0,0%Pie 0,0%Tos 9,1%Ven 0,0%

E-R 50,0%Lom 31,6%Pie 81,8%Tos 45,5%Ven 37,5%

E-R 28,6%Lom 57,9%Pie 9,1%Tos 27,3%Ven 50,0%

Rapporto OASI 2012

Sviluppare una cultura organizzativa capace di promuovere e sostenere la trasformazione


Evoluzione del ruolo dei dirigentiSistema del meritoFormazione



40Tiziano Carradori

IL PARADOSSO DEL CAMBIAMENTO:

quando è necessario

prende tempo,

quando è inevitabile è tardi



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