SEMINARIO NAZIONALE

Autonomia Scolastica e qualità del Sistema scolastico e formativo

Autonomia e valutazione del sistema scolastico

Angelo Paletta

Sirmione (Brescia)6-7-8 ottobre 2008

L’evidenza empirica in campo internazionale suggerisce differenti modelli di valutazione:

1) Valutazione esterna a scopo di giudizio da parte del ministero o di un ente pubblico, con restituzione dei risultati alla scuola (hard accountability)

2) Autovalutazione della scuola e valutazione esterna a scopo di supporto da parte di un’agenzia pubblica (soft accountability)

3) Autovalutazione “spontanea” della scuola rispetto a best practices di pari per scopi di visibilità esterna e miglioramento interno

4) Autovalutazione “spontanea” della scuola per scopi di miglioramento interno e rendicontazione sociale

SSccuuoollaa

SSttaattoo

• Come possiamo coniugare le esigenze di trasparenza e responsabilizzazione con le esigenze di sviluppo didattico-organizzativo della scuola?

Gli effetti perversi dell’Accountability

• Se il “modello formale” e il “modello reale” non coincidono:– Effetti di colonizzazione • Autonomia soffocata da una nuova burocrazia

– Effetti di sconnessione• Autonomia senza responsabilizzazione

Autonomia e Valutazione

• Se la valutazione è il giusto contrappeso per la responsabilizzazione sull’utilizzo dell’autonomia…

• dovrebbe esistere una coerenza di fondo tra forme di autonomia delle scuole e modelli di valutazione dei sistemi scolastici

• Governance dei sistemi educativi

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• Non è importante soltanto il «come» ed il «chi» dei sistemi di valutazione

• E’ centrale anche il «cosa», vale a dire l’oggetto della valutazione– Risultati– Efficacia del modello organizzativo

Risultati e modello organizzativo della scuola

Strategia• Acquisire una profonda conoscenza del contesto generale ed

operativo della scuola - sociale, economico, giuridico, istituzionale - per interpretare dinamicamente la missione della scuola – idea di capitale umano; ruolo della scuola nella società…

• Sviluppare, elaborare e condividere la visione di sviluppo della scuola ripensando il suo posizionamento strategico rispetto alle attese ed ai potenziali contributi degli stakeholder (matrice MOFD)

• Tradurre la visione di sviluppo in obiettivi strategici ed operativi per fornire una guida chiara e condivisa sulle mete da perseguire, sui progetti, le azioni e altre iniziative che saranno considerati centrali rispetto alla strategia

Shared Value

• Coniugare il policentrismo decisionale interno con l’esigenza di allineamento organizzativo intorno alla visione di sviluppo, promuovendo valori etici e codici di condotta che valorizzano l’autonomia professionale ed il senso di responsabilità dei docenti e di tutto il personale

Stile di leadership

• Valori, Credenze, Attitudini, Comportamenti del dirigente e dei leader scolastici

• Nel loro insieme definiscono la “filosofia manageriale e lo stile di leadership”, ovvero i concetti base che ispirano l’impostazione gestionale ed organizzativa della scuola:– Da ciò ne deriva un’organizzazione in varia misura partecipativa o autocratica,

aperta o chiusa, preoccupata di favorire o di ostacolare l’esplicarsi delle potenzialità individuali, che favorisce l’individualismo e l’isolamento o la condivisione ed il lavoro di gruppo, ecc.

• influenzano l’ambiente culturale, il clima organizzativo all’interno della scuola ed il modo in cui sono concepiti e tenuti i rapporti con gli interlocutori sociali – Rapporti di lavoro – Relazioni con gli studenti e le famiglie– Rapporti con le autorità amministrative e gli attori delle comunità locali

Sviluppo delle risorse umane• Amministrazione e gestione del personale– Reclutamento, selezione, carriera, formazione,

valutazione, retribuzione• Sviluppo delle risorse umane per la promozione della

professionalità interattiva– Valorizzare gli insegnanti promuovendo la condivisione e

la loro crescita professionale• esercizio consapevole del giudizio

– Delegare e coltivare i ruoli di leadership– Balcanizzazione versus promozione della collaborazione

autentica– Individualismo e isolamento versus individualità e

solitudine (riflessione e pratiche solitarie)

Systemic leadership• Reti con scopi di natura didattico-educatica.

– sviluppo di strategie didattiche attraverso la cooperazione su progetti ed altre iniziative che hanno per oggetto la gestione dei processi di apprendimento. • facilitare la formazione dei docenti e promuovere la condivisione di buone pratiche

professionali (progettazione, realizzazione e valutazione delle attività didattiche)• gruppi di scuole ed altre agenzie formative, comprese università e centri di ricerca

educativa, che sperimentano nuovi approcci con l’esplicito scopo di migliorare le condizioni di insegnamento e non solo per condividere pratiche già esistenti

• Reti con scopi di natura economico-organizzativa. Le alleanze tra scuole permettono di condividere risorse e fare scala con importanti risvolti sia sul piano economico che sul piano dello sviluppo organizzativo delle singole scuole: – potere negoziale in sede di contrattazione di fondi con enti pubblici e privati – scala adeguata per accedere a certe fonti di finanziamento.– ridurre i costi di gestione grazie soprattutto all’assorbimento di costi fissi di allestimento

di capacità erogative (servizi amministrativi, laboratori, biblioteche, ecc.). – sviluppo delle pratiche organizzative, come l’introduzione di sistemi di pianificazione e

controllo della gestione, l’autovalutazione d’istituto e la rendicontazione sociale, l’implementazione di sistemi e tecnologie d’informazione e comunicazione, la certificazione della qualità dei processi, ecc.;

• Reti con scopi a valenza sociale e di sviluppo locale– Cooperazione interistituzionale per implementare specifiche politiche su base

territoriale, come è il caso della prevenzione della dispersione scolastica, l’integrazione degli stranieri, l’orientamento, la formazione degli adulti e l'alta formazione professionale.

Struttura organizzativa e sistemi operativi

• Non è sufficiente istituire una commissione o una task force per ottenere la collaborazione dei docenti!

• La visione e la strategia non risultano automaticamente da un processo di pianificazione strategica!

• La motivazione e l’impegno dei lavoratori non dipendono semplicemente dalla valutazione formale e dagli incentivi monetari!

• La disponibilità di informazioni e di canali di comunicazione formali da soli non garantiscono l’attenzione degli individui e la consapevolezza dei problemi!

• Tuttavia, le strutture organizzative e i sistemi operativi (sistemi formali di diagnosi e pianificazione strategica, di programmazione e controllo di gestione, sistemi formali di gestione delle risorse umane e di informazione e comunicazione) possono aiutare i dirigenti a promuovere la professionalità interattiva.

• La struttura e i sistemi dovrebbero essere progettati in modo coerente con le altre leve della managerialità

Esecuzione di Compiti Lavoro di gruppo Libertà individuale Rappresentanza di

interessi contrappostiRisultati della

gestione

Definiti dall’esterno

Condivisi internamente Ambigui Frutto del

compromesso Top down

Stato Studenti Docenti Gruppi d’interesse Mercato

Strutture formali, leggi e

regolamentiValori, ideologie Loosely coupled Commissioni

rappresentativeGerarchia

manageriale

Svuotati di rilevanza Collegiali Non intenzionali

(Garbage can)Partecipazione

democratica

Formali, Razionali

Burocratico Controllo di gruppo Autocontrollo Controllo socialeScostamenti

dagli obiettivi e dal budget

IspettivoGestore di cultura Leader “shadow” Mediatore Direttore

Generale

Bilancio autorizzativo

Bilancio chiuso

Bilancio aperto

Bilancio Incrementale

Bilancio economico

Management per procedure

Management collegiale

Anarchia organizzata

Management politico

Management per obiettivi