1 Investire sulla Scuola Autonomia, liberta e capitale umano Angelo Paletta Dipartimento di Scienze...

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““Investire sulla ScuolaInvestire sulla ScuolaAutonomia, liberta’ e capitale Autonomia, liberta’ e capitale

umano”umano”

Angelo Paletta

Dipartimento di Scienze AziendaliFacoltà di Economia

Alma Mater Studiorum Università di Bologna

Convegno annuale DISALPesaro 17 novembre 2005

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Sommario

Perché investire sulla scuola, chi dovrebbe investire e in che modo Il punto di vista della teoria del capitale umano

Sistemi di Governance dell’istruzione Esperienze in campo internazionale

Il caso italiano Posizionamento rispetto al contesto internazionale

I limiti all’autonomia della scuola limiti intrinseci dell’attuale quadro normativo gap tra modello normativo e modello reale

I limiti della scuola a cogliere la sfida del Capitale Umano

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Il punto di vista del Capitale umano

“L’investimento in capitale umano e’ inteso come l’incremento di capacita’ lavorative, acquisite attraverso l’istruzione e la formazione, misurabile dall’incremento del reddito percepito” (Gary Becker, 1964)

L’investimento in istruzione costituisce un fattore determinante per la crescita di un paese: L’aumento di un anno della durata media del

processo di istruzione formale porterebbe, in 25 anni, ad un incremento del reddito nazionale di quasi il 32%! (Vittadini, 2005)

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Elementi del Capitale Umano Gli elementi comuni ai differenti approcci:

Il concetto di competenza (skills) vista come prerequisito essenziale anche se non esclusivo, di ogni efficace prestazione professionale

la centralità del soggetto nello sviluppo della competenza il ruolo cruciale dei contesti di apprendimento e dei contesti

d’uso per l’acquisizione, lo sviluppo ed il consolidamento delle competenze

la multidimensionalità del concetto: componenti cognitive, generali, specifiche, relazionali, personali messe in campo dall’individuo per realizzare una prestazione efficace

la dinamicità delle competenze: mutabilita’ nel tempo, in funzione del livello di apprendimento iniziale e dei processi di apprendimento formali e non formali in cui è coinvolto nel corso della sua esistenza

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Il mix delle competenze

Competenze cognitive specifiche

“tecnico/professionali”

Competenze cognitive di base

“accademiche”

Competenze trasversali“manageriali”

Competenze “personali”

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Attese di Capitale Umano

La complessità e la velocità dei cambiamenti sociali, produttivi e tecnologici, determinano: specializzazione tecnica rapida obsolescenza delle conoscenze Innovazione continua Flessibilità e propensione al cambiamento “premio” al mix di competenze possedute sapere metodologico e velocita’ dell’apprendimento radicamento su conoscenze e competenze locali per

competere su scala globale

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Implicazioni di governance

La scuola ha la responsabilità di assumere precise scelte sul tipo di capitale umano che intende contribuire a creare e su questa proposta dovrebbe catalizzare le idee, i consensi e le risorse dei vari interlocutori sociali anzitutto, dovrebbe essere in grado di plasmare un’idea coerente

di capitale umano degli studenti e del personale La scuola dovrebbe poter decidere il genere di capitale umano di

cui necessita per produrre altro capitale umano; attuare iniziative di attrazione e selezione delle persone “giuste”; essere capace di trattenere le persone impegnate nel proprio lavoro e motivate al raggiungimento degli scopi organizzativi

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Implicazioni di governance

Nel definire la proposta di capitale umano, le famiglie, il mondo del lavoro, la comunità territoriale, richiedono un ruolo attivo nella governance della scuola

Sono messi in discussione consolidati equilibri istituzionali: Il ruolo dell’amministrazione periferica dello Stato rispetto alla

centralizzazione Il ruolo della società civile rispetto allo Stato il ruolo del collegio dei docenti rispetto al consiglio di istituto Il ruolo del dirigente scolastico rispetto alle “parti sociali”

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Le questioni

Quale e’ il sistema di governance che meglio si concilia con le attese di capitale umano che oggi si rivolgono alla scuola?

Dove si trova l’Italia? Nel quadro dei limiti strutturali esistenti, cosa puo’

fare la scuola per migliorare la qualità della propria proposta di capitale umano?

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Sommario






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Sussidiarieta’ verticale

Sussidiarieta’ orizzontale

- +

-

+

Monopolio Monopolio StataleStatale

PolicentrismoPolicentrismo

Decentramento Decentramento amministrativoamministrativo

Quasi mercati Quasi mercati dell’istruzione dell’istruzione con regolazione con regolazione nazionalenazionale

Sistemi di governance della scuola

Quasi mercati Quasi mercati dell’istruzione dell’istruzione con regolazione con regolazione localelocale

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Esperienze internazionali

New Public Management Le prime evidenze empiriche: value for money in UK La legge del 1988 ha cambiato in modo radicale il sistema di

istruzione statale: liberalizzazione delle iscrizioni: “le scuole si mettono sul

mercato per essere scelte dai genitori” delega all’ente di governo della scuola della gestione

finanziaria curricolo nazionale, esami e valutazioni centralizzate creazione del sistema ispettivo nazionale per la scuola

(Ofsted) pubblicazione dei risultati delle ispezioni e degli

apprendimenti Indebolimento delle Autorità Educative Locali (LEA)

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Livelli di governance dell’istruzione

Governance del sistema di istruzione definisce i contorni

dell’autonomia delle scuole regola la struttura del

settore (quanti e quali operatori)

fissa le regole di “entrata e di uscita”

Indirizza e incentiva il sistema verso gli obiettivi prioritari (programmazione)

finanziamento valutazione del sistema

Governance della scuola• chi utilizza l’autonomia

istituzionale, in che modo e per quali fini?

• Rappresenta insegnanti, genitori, autorita’ locale e comunita’

• Nomina il capo di istituto e il personale

• Gestisce tutte le risorse economiche

• Fissa gli obiettivi per il capo di istituto

• Concorda il piano di miglioramento della scuola

• Salvaguardia la ricchezza finanziaria e la vitalità accademica della scuola

• Garantisce l’accountability verso l’esterno

Esistono due livelli di governance che sono strettamente correlati

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Il funzionamento dei quasi mercati dell’istruzione

Competizione basata sulle risorse: studenti, personale, contributi ….

Mobilita’ delle risorse: conoscenza delle opportunita’ e convenienza a spostarsi

Differenziazione istituzionale: mission, carattere distintivo della scuola ….

Valutazione istituzionale: dei risultati di oggi e della capacita’ di miglioramento

Managerialita’: ridisegnare i processi di direzione per accompagnare il cambiamento strategico

Imprenditorialita’ civile: liberta’ e parita’ della societa’ civile

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Sommario






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La situazione in Italia

Il settore non statale, esclusa la scuola dell’infanzia, comprende solo il 5% di utenti

Il settore statale comprende oltre un milione e centomila addetti tra docenti (825 mila) e altro personale (273 mila amministrativi e bidelli)

Il ministero ha 10 mila dipendenti amministrativi di cui l’80% negli uffici periferici. Ispettori e “distaccati” sono soltanto l’8,2%

Devolution e Policentrismo sono in ritardo Il nostro e’ un monopolio statale che si e’

decentrato in termini amministrativi!

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Chi decide sugli ambiti di governance

PersonalePersonale

CurriculoCurriculo Risorse Risorse MaterialiMateriali

Risorse Risorse FinanziarieFinanziarie

Organizzazione Organizzazione

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I cinque circoli viziosi della gestione del personale

1. remunerazioni non competitive + scarse possibilità di carriera + crescente complessità delle competenze richieste + ambiente di lavoro poco stimolante = non attrazione di “talenti”

2. appiattimento retributivo + mancanza di valutazione = non riconoscimento delle professionalità

3. salari uguali per tutti + limitata differenziazione del lavoro insegnante + assenza di concrete opportunità di carriera non necessariamente amministrative (formatori, ricercatori)= assenza di prospettive di carriera

4. carenze storiche su formazione specifica + formazione in servizio a pioggia = scarse possibilità di sviluppo professionale + formazione defocalizzata

5. assenteismo + supplenze + mobilità schizofrenica = mancanza di continuità educativa (+ crescita dei costi)

statalizzazione del sistema + centralizzazione della gestione = uniformazione (la scuola non riesce a fare la differenza)

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I vincoli effettivi alla gestione delle altre risorse

Le spese del personale sono nel bilancio dello “Stato” Finanziamenti statali in costante diminuzione (tra il 2001 e il

2004 sono scesi a meno del 50%) Spostamento di costi a carico delle scuole (vedi revisori) Scarsa diversificazione delle fonti di finanziamento (2,2%

rispetto a 5,6% dei fondi non pubblici a livello europeo) Finanziamenti concessi in ritardo (e bilanci approvati

sistematicamente in ritardo) Finanziamenti prevalentemente a destinazione vincolata o che

disattendono nella sostanza le previsioni normative La gestione degli immobili e in certi casi di attrezzature e

laboratori, e’ esterna alla scuola

Difficolta’ di programmare in modo coordinato obiettivi, attivita’ e risorse: attrezzature senza spazi, laboratori senza attrezzature; attività di

potenziamento e recupero senza ore docenti Gestione day to day e gestione per emergenze

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Sommario






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I limiti della scuola

Limiti dei modelli organizzativi e degli stili di leadership

Carenze nei sistemi di Gestione strategica: Pianificazione strategica Responsabilizzazione organizzativa e

incentivazione Monitoraggio della performance Autovalutazione della qualita’ Apprendimento organizzativo

Compiti Lavoro di gruppo Libertà individuale Rappresentanza di interessi contrapposti

Risultati della gestione

Definiti dall’esterno

Condivisi internamente

Ambigui Frutto del compromesso

Top down

Stato Docenti e Studenti(comunità)

Docenti Gruppi d’interesse Mercato

Strutture formali, leggi e

regolamenti

Task force, team interfunzionali

Loosely coupled Commissioni rappresentative

Gerarchia manageriale

Svuotati di rilevanza

Partecipazione democratica

Non intenzionali (Garbage can)

Arena politica: risoluzione dei

conflitti

Formali, Razionali

Burocratico Controllo di gruppo

Autocontrollo Controllo sociale Scostamenti dagli obiettivi e

dal budget

Ispettivo Gestore di cultura Leader “shadow” Mediatore Direttore Generale

Management per procedure

Management collegiale

Anarchia organizzata

Management politico

Management per obiettiviCRITER

I

Focus

Obiettivi

Integrazione internaProcessi decisionaliSistemi di controlloStile di leadership

Stakeholder prevalenti

Modelli organizzativi e stili di leadership

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LOGO

“ Add your company slogan ”Conclusioni

L’autonomia praticabile

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Il progetto Performance Management Strategico

Fornire alla scuola strumenti di direzione strategica per allineare i comportamenti organizzativi alle priorità

Collegare strategia, budgeting e performance

Gestire le variabili organizzative e di contesto che incidono sugli apprendimenti degli studenti

Monitorare la multidimensionalità della performance

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1. Analisi del contesto esterno e fattori di cambiamento: minacce e opportunità

2. Analisi delle risorse e delle competenze organizzative: forze e debolezze

3. Ridefinizione della missione istituzionale

4. Traduzione della mission in temi strategici (strategic issue)

Fasi operative

Identificazione dei temi strategici della

scuola

Fase 1 Fase 2

Costruzione della

mappa strategica

Fase 3

Definizione degli indicatori

di performance

Fase 5

Progettazione del modello di Budgeting

Fase 4

Testing

Mission e strategia

Definizione del sistema di Reporting gestionale

Fase 6

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• Analisi delle attività e dei processi interni della scuola

• Condivisione della mappa delle attività

• Workshop cognitivi per la mappatura degli obiettivi strategici

• Descrizione di sintesi dell’intero tema strategico

• Definizione grafica del tema strategico

Fasi operative


scuola

Fase 1 Fase 2

Costruzione della

mappa strategica

Fase 3


di performance

Fase 5

Progettazione del modello di

Budgeting

Fase 4

Testing

Processi e attività della scuola


Fase 6

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• Individuazione di “Key Performance Indicators” per l’intero tema strategico (outcome)

• Analisi dei singoli obiettivi strategici e ricerca degli indicatori di output, processo, input

• Selezione e scelta del set di indicatori di monitoraggio dei temi strategici• Costruzione della scheda anagrafica degli indicatori: significato, polarità,

frequenza, fonte di provenienza, responsabile del dato, modalità di calcolo, qualità del dato …

Fasi operative


scuola

Fase 1 Fase 2

Costruzione della

mappa strategica

Fase 3


di performance

Fase 5


Budgeting

Fase 4

Testing

Indicatori di performance


Fase 6

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• Raccolta di dati sugli indicatori di performance della scuola

• Messa a punto del sistema organizzativo di rilevazione delle informazioni (fonti di informazioni, basi documentali, referenti, ecc.)

• Analisi storica di trend della performance

• Definizione della soglia di accettabilità

• Discussione sul livello dei target strategici per i prossimi 3-5 anni

• Condivisione e comunicazione dei target strategici

Fasi operative


scuola

Fase 1 Fase 2

Costruzione della

mappa strategica

Fase 3


di performance

Fase 5


Budgeting

Fase 4

Testing

Sperimentazioni school-based


Fase 6

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• Elaborazione dei piani d’azione per il raggiungimento dei target strategici: programmi di attività, progetti, assegnazione dei compiti, ecc.

• Programmazione del costo dei programmi di attività e dei progetti (costi finanziari e oneri figurativi)

• Quantificazione dell’effettivo fabbisogno di finanziamento (costi a bilancio)

• Analisi delle fonti di copertura del fabbisogno finanziario

•Documentazione del budget economico e del programma annuale

Fasi operative


scuola

Fase 1 Fase 2

Costruzione della

mappa strategica

Fase 3


di performance

Fase 5


Fase 4

Testing

Modello di budgeting


Fase 6

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• Elaborazione del reporting bilanciato per chiavi di lettura (prospettive della gestione)

• Prospettiva degli apprendimenti degli studenti (Key Performance Indicators)

• Prospettiva dell’efficacia del processo didattico

• Prospettiva della partecipazione e del soddisfacimento di studenti, famiglie e stakeholder

• Prospettiva dello sviluppo delle risorse umane

• Prospettiva dello sviluppo dei sistemi organizzativi

• Prospettiva economica di sostenibilità della mission (proventi, costi, patrimonio)

Fasi operative


scuola

Fase 1 Fase 2

Costruzione della

mappa strategica

Fase 3


di performance

Fase 5


Fase 4

Testing

Sistema di Reporting gestionale


Fase 6

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Strumenti di supporto　 Metodologie di

svolgimentoStrumenti di supporto Modalità operative

Fase 1.Temi strategici

Workshop di presentazioneFocus group

Questionario di analisi strategica

in sede

Raccolta e analisi documenti

a distanza

Fase 2.Mappe strategiche

Workshop mappe cognitive

EduMan Technology in sede

Fase 3.Indicatori di performance

Focus group EduMan Technology in sede

raccolta materiale a distanza

Fase 4.Testing

Focus group EduMan Technology in sede

raccolta materiale a distanza

Fase 5.Budgeting

workshopraccolta materiale


a distanza

Fase 6.Reporting

Raccolta materialeWorkshop finale


a distanza

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Documenti del Performance Management Strategico

A) Analisi strategica

B) Formulazione della strategia

C) Mappa grafica del tema

D) Schede anagrafiche degli indicatori

E) Schede di reporting

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Tema strategico: “prevenzione e recupero della dispersione scolastica”

• Direzione Didattica 3° Circolo - Ravenna

• Direzione Didattica 9° Circolo - Ravenna

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A) Analisi strategica

PREVENZIONE E RECUPERO DELLA DISPERSIONE SCOLASTICA

In tutte le scuole è fortemente presente il problema del disagio che interessa diversi alunni sul piano comportamentale e/o degli apprendimenti. Il fenomeno negli ultimi anni ha assunto una dimensione sempre piú ampia, diversificata e complessa, a causa di trasformazioni sociali e di movimenti migratori sopraggiunti nel nostro territorio. In questo contesto la scuola si trova di fronte alla necessità di ricercare e sperimentare strategie di intervento per far fronte alla complessità del fenomeno. Per questa ragione, anche al fine di procedere in modo più mirato con interventi che producano risultati tangibili, negli ultimi due anni scolastici , da appositi gruppi di lavoro costituiti nelle nostre scuole sul tema della dispersione, sono state individuate alcune tipologie che connotano il fenomeno stesso:

Disturbi della sfera affettivo-relazionale (iperattività, deficit dell’attenzione, atteggiamenti oppositivo provocatori, carenze dell’autonomia, ecc);

Situazioni di disagio familiare e scolastico anche di alunni provenienti da famiglie benestanti; Casi di affido in strutture e in famiglia; Mancata certificazione, per volere delle famiglie, ai sensi della L.104/92 anche in presenza di forti

deficit negli apprendimenti e soprattutto per gravi disturbi a livello emotivo, affettivo e relazionale. Per una prima forma di monitoraggio quantitativo, nelle nostre scuole è stata elaborata un’apposita scheda di rilevazione, che fornisce dati relativi ai seguenti indicatori:

- n. alunni con difficoltà in ambito linguistico. - n. alunni con difficoltà in ambito logico-matematico. - n. alunni con difficoltà in ambito linguistico e logico matematico. - n. alunni con problemi comportamentali e/o affettivo relazionali. - n. alunni con frequenza irregolare che si ripercuote sugli apprendimenti.

Relativamente all’anno scolastico 2005/06, alla data di settembre 05, sono emersi nelle nostre scuole i seguenti dati:

Dati del 9° Circolo

alunni in difficoltà

di cui

Ambito linguistico

Ambito logico matematico

Ambito

linguistico e logico

matematico

Problematiche relazionali e/o

comportamentali

Frequenza Irregolare

131 17 9 60 34 11

con una percentuale sul totale di 907 alunni, pari a circa il 14%

dati del 3° Circolo

alunni in difficoltà

di cui

Ambito linguistico

Ambito logico matematico

Ambito

linguistico e logico

matematico

Problematiche relazionali e/o

comportamentali

Frequenza Irregolare

76 4 7 30 31 4

con una percentuale sul totale di 674 alunni, pari a circa l’11%.

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B) Formulazione della strategiaATTIVITÀ DIDATTICA ORDINARIA Nell’ambito dell’attività didattica ordinaria nella classe di riferimento, per gli alunni che presentano difficoltà d’apprendimento, si procede a:

Ridurre in modo selettivo gli obiettivi e i contenuti delle discipline per gli alunni che presentano carenze minime (percorso facilitato). Andrà prestata particolare attenzione all’individuazione dei contenuti essenziali all’acquisizione delle competenze disciplinari. Questo permetterà comunque all’alunno di seguire la programmazione di classe e di raggiungere, potenzialmente, la sufficienza assoluta Organizzare attività di tutoraggio agli alunni svantaggiati da parte dei compagni più dotati, supportando i medesimi con strumenti che individuino contenuti, compiti, strategie del supporto. Attivare metodologie e modalità di lavoro, anche attraverso l’uso di materiale strutturato, che veicolino i contenuti e facilitino gli apprendimenti. Le strategie di facilitazione saranno usate per tutta la classe. Un possibile esempio sono i giochi fonologici in prima elementare che di fatto servono ai bambini che non possiedono ancora un linguaggio pre-convenzionale, ma che rinforzano tale competenza anche in chi lo possiede.

INTERVENTI EDUCATIVO-DIDATTICI INTEGRATIVI Rientrano in questa attività, iniziative aggiuntive rispetto all’attività ordinaria. Esse si qualificano Per tipologia: laboratori

attività organizzate in aule strutturate, quali ad es. i laboratori di informatica, manipolativi, musicali ecc., che mirano ad un apprendimento di tipo disciplinare spesso mediato da strumenti, anche multimediali. attività laboratoriali di potenziamento e recupero delle abilità di base. Ad es laboratori linguistici, metacognitivi, motori, nei quali attraverso metodologie, giochi, materiali idonei e software specifico, si mira al recupero di competenze cognitive e trasversali. Laboratori presenti sul territorio, organizzati da altri Enti e di solito tematici, estremamente utili perché massificano e concretizzano conoscenze astratte.

I laboratori si rivelano particolarmente utili in tutti i casi di svantaggio determinato da deprivazione socio-culturale, in quanto decondizionano modalità di pensiero povere e poco strutturate con un’incidenza positiva sul loro potenziamento.

Per modalità organizzative: gruppi di lavoro degli alunni Il lavoro di gruppo, non deve essere considerato semplice accorpamento di alunni, ma deve essere supportato da tecniche e strategie che

migliorino le relazioni e i comportamenti individuali, offrano all’alunno la possibilità di sperimentare di persona i concetti/conoscenze, costituiscano una risorsa educativa e didattica in cui è possibile costruire con gli altri la propria mappa cognitiva e la propria personalità.

Il lavoro di gruppo, se ben organizzato, oltre a creare benessere relazionale e responsabilità negli alunni, offre anche il vantaggio di poter gestire meglio le situazioni di disagio, di demotivazione o di disturbo dell’apprendimento. I gruppi saranno costituiti in base a differenti criteri prescelti dai docenti in relazione a fattori situazionali. In generale, si potranno costituire i seguenti gruppi:

gruppi di livello: alunni con la stessa tipologia di difficoltà

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1. TEMA STRATEGICO - PREVENZIONE DISPERSIONE SCOLASTICA

ATTIVITA' DIDATTICA INTERVENTI EDUCATIVI/DIDATTICIORDINARIA INTEGRATIVI

Percorso facilitato con riduzione obiettivi/contenuti didattici Attività laboratorialiTutoring alunni Gruppi di lavoro degli alunni

Utilizzo di materiale estrategie di facilitazione

MESSA A PUNTO DI REALIZZAZIONE PERCORSI STRUMENTI DIAGNOSTICI E PROGETTUALI INDIVIDUALIZZATI (PDI)

Mirati su tipologia difficoltà di apprendimento Conformita' del PDI alla scheda

Condivisi Definzione di obiettivi realmente perseguibili

TEAM DI PROGETTO GESTIONE ORARIO LEZIONI

Supporto tecnico ai docenti di classe nell'utilizzo degli strumenti diagnoistici enella definizione dei PDI

Messa a punto di criteri funzionali

Monitoraggio e valutazione sugli esiti degli strumenti diagnostici e progettuali

Sensibilizzazione culturale rivolta ai docenti per la diffusione degli strumentidiagnoistici e del PDI GESTIONE SPAZI DIDATTICI

Acquisizione di nuovi spaziRazionalizzazione del lay outMessa a punto di criteri funzionali

FORMAZIONE

Strategie per il recupero degli apprendimentiTerapia Breve Strategica acquisizione di fondi e razionalizzazione delle politiche di destinazione

FAMIGLIE A.S.L./ SERVIZI SOCIALI/ ASSOCIAZIONI ENTI LOCALI

Coinvolgimento nella progettazione dei PDI assistenti sociali Attività di pianificazione

Psicologo e coordinamento interistituzionaleEducatori (spazi, lay out, ecc.)operatori delle associazioni

RACCORDO CON SCUOLE MEDIE E DELL'INFANZIA

Communicazione PDI alle scuole medieGruppi di lavoro congiunti

LEADERSHIP E SVILUPPO ORGANIZZATIVO

Sportello Ascolto per famiglie Potenziamento della delega alle funzioni strumentaliPromozione di alleanze strategiche con scuole di pari grado

Promozione di un sistema integrato perinterventi sinergici sulla dispersione

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SCHEDA ANAGRAFICA INDICATORE

Tema strategico Prospettiva

Attività Descrizione obiettivi attività

Indicatori di Performance

Tipologia di unità di misura: Polarità:

Frequenza della rilevazione:

Fonte dell’informazione Chi raccoglie i dati:

Formula matematica:

Qualità dei dati: Performance storica

Soglia di accettabilità Target:

Spiegazione dei target

Progetti Programma annuale in euro

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SCHEDA ANAGRAFICA INDICATORE

Tema strategico: prevenzione e recupero dispersione scolastica Prospettiva: Key performance indicators

Descrizione obiettivi: raggiungimento della sufficienza relativa o assoluta degli apprendimenti in modo autonomo

Indicatori di Performance: Bambini a Rischio / Bambini Totali N. Bambini a Rischio con PDI / Bambini a Rischio N. Bambini a Rischio Sufficienza relativa/ Bambini Rischio N. Bambini a Rischio Sufficienza assoluta/ Bambini Rischio

Tipologia di unità di misura: in % Polarità: % alte sono positive

Modalità di calcolo: rapporto percentuale Frequenza della rilevazione: annuale

Fonte dell’informazione: docenti Chi raccoglie i dati: responsabile di progetto

Qualità dei dati: affidabile Performance storica: 14%

Soglia di accettabilità: Raggiungere il 75% dei bambini a rischio con SR dopo 5 anni Raggiungere il 20% dei bambini a rischio con SA dopo 5 anni Raggiungere il 50% dei bambini a rischio con PDI

Target: Ottenere una crescita annua del 15%

Spiegazione dei target: Immaginare un aumento del 100% della soglia di accettabilità è impossibile con le risorse e gli scenari futuri

Budget annuale Costo differenziale: € 129.676 Costo pieno:

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E) Scheda di Reporting (esempio) Obiettivi Misure di performance Unità di misura Corrente Target 1999-00 2000-01 2001-02 2002-03 2003-04 2004-05 2005-06

Frequenza - % di studenti assenti 15 giorni o meno

Scuola elementari Δ 89% 89% 91% 90% 92% 93% 94% Scuole medie Δ 88% 89% 91% 88% 90% 92% 93% Scuole superiori

% di studenti

+ 76% 80% 82% 81% 83% 84% 85% Frequenza – giorni medi in ritardo (solo elementare)

Media dei giorni di ritardo per studente

+ 6 6 5,5 5,6 5,25 5,1 5

Rating da parte degli studenti del Clima scolastico

% di studenti che assegnano una valutazione pari o superiore a 7 su una scala di 10

- -- 59% 59% 57% 60% 61% 63%

Partecipazione in attività extra-curriculari – scuole superiori

% di studenti + 37% 54% 61% 60% 64% 66% 70%

Riconoscimenti ottenuti in programmi statali e nazionali

n. riconoscimenti da parte del board

* -- 55 82 94 100 105 110

Percezione di sicurezza Genitori + -- 88% 90% 91% 92% 93% 94%

L’ambiente scolastico è sicuro e stimolante.

Studenti

% di coloro che concordano con la domanda che la scuola e’ un posto sicuro

Δ -- 75% 77% 77% 78% 79% 80%

I genitori sono coinvolti e soddisfatti

Percezione di qualità, responsabilità e comunicazione

% di genitori che assegnano una valutazione pari o superiore a 7 su una scala di 10

+ -- 80% 82% 83% 84% 85% 86%

Ore di volontari Ore totali * -- 508 610 720 752 786 800 Donazioni $ ammontare $919256 -- -- baseline

Parte

cipa

zion

e e

sodd

isfa

zion

e de

gli u

tent

i e s

take

hold

er

La comunità è coinvolta ed ha una percezione positiva

Numero di organizzazioni della comunità coinvolte

Numero totale di partner

* -- 517 513 572 600 625 650

LEGENDA: * trend in crescita e incontra il target 02-03; + trend in crescita – non incontra il target 02-03; Δ = superiore al 99-00 ma crescita piccola o stazionaria; - decrescita dal 1999-2002; ! = risultati finali molto bassi.

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