SCG-L06 Il processo di budgeting Il...• Il risultato finale dell’attività di budgeting è il...

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Facoltà di Ingegneria

Corso di Sistemi di Controllo di Gestione

prof. Lucio Cassia

Il processo di budgetingSCG-L06

Corso 228466 - Anno Accademico 2006/2007

IL PROCESSO DI BUDGETINGpagina 2

Università degli Studi di BergamoFacoltà di Ingegneria

Strategia e Sistemi di Pianificazioneprof. Lucio Cassia


Il modello d’impresa

Organizzazioneed azione (t)

Misurae retroazione

input (t) output (t)Δ+

- Misura

Dimensione Organizzativa

Dimensione Economica

La Dimensione Strategicaè correlata alla variabile tempo (t)

Scostamentie correzione

IMPRESA

Analisi degli scostamentiBudgeting





Il processo di pianificazione strategica

Determinazione delle azioni da svolgere nel breve periodo per la realizzazione dei programmi pluriennali.Definizione dell’allocazione delle risorse.

Budgeting(short view)

Definizione dei programmi pluriennali necessari al raggiungimento degli obiettivi

Programmazione strategica(long view)

Individuazione delle linee guida generali dell’impresa (prodotto/mercato serviti, criteri di prestazione, ipotesi di fondo sull’evoluzione dello scenario competitivo, etc.)

Identificazione degli obiettivi(long view)

ATTIVITA’PIANIFICAZIONE STRATEGICA





Il budget : definizioni

• BudgetA detailed plan, expressed in quantitative term, that specifies how an organization will acquire and use resources during a particular period of time.

• Budget systemThe procedures used to develop a budget





La responsabilità del budget

Il processo di budget è informalePiccole imprese

Imprese medio-grandi Il processo di budget è formalizzato

Viene designato un Responsabile del

budget (spesso è il controller) che mette a

punto il processo di raccolta delle

informazioni e di preparazione del

budget stesso.

Il Responsabile del budget indica chi èresponsabile delle

singole informazioni, quali sono i tempi di raccolta delle stesse e

la forma con cui devono essere

presentate.

Spesso un Comitato per il budget,

composto da dirigenti, affianca il

Responsabile del budget durante la preparazione dello

stesso.





Il ruolo del controller è tale quando il suo servizio di contabile cessa di essere una documentazione del passato, per divenire una base di partenza per le idee su come gestire il futuro e quando assume il ruolo di “sparring partner” del manager operativo.

.

Albrecht Deyhle, “Il nuovo ruolo del controller”, Assolombarda, Sistemi & Impresa, Convegno su “La crisi del governo dell’organizzazione”





Implicazioni comportamentali del budget

• Un budget influenza praticamente tutti i componenti di una organizzazione:– coloro che preparano il budget– coloro che lo usano per facilitare il processo di decision-making– coloro che sono valutati tramite l’uso del budget

Pudding the budget

Intenzionale sottostima dei ricavi o sovrastima dei costi per far apparire migliori le proprie prestazioni e quindi migliorare

la propria valutazione

Participative Budgeting

Le persone appaiono molto piùmotivate e raggiungono più

facilmente gli obiettivi preposti se sono state coinvolte nel

fissare quegli obiettivi durante la stesura del budget





I vantaggi del budget

• Facilita l’implementazione dei piani strategici

• Permette di avere un quadro oggettivo di riferimento per la valutazione delle prestazioni

• Fornisce motivazione ai collaboratori

• Promuove il coordinamento e la comunicazione interaziendale





Il processo di budgeting

Il budget non è una previsione

• La previsione (forecast) non implica alcun impegno da parte di chi lo effettua e si riferisce, normalmente, a eventi rispetto ai quali chi formula la previsione ha scarse capacità di governo. Ad esempio, il quadro generale del settore, i tassi di crescita dei prezzi delle materie prime, previsioni su mosse e contromosse della concorrenza, l’evoluzione tecnologica, etc.

Si fanno “previsioni” meteorologiche, non “budget” meteorologici

• Nell’idea di budget c’è, invece, un forte commitment e l’impegno a far sì che “le cose accadano” intervenendo sulle variabili che sono sotto controllo da parte del management che effettua la pianificazione.

da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.





Le finalità del budget

• Supporto allo sviluppo dei programmi ed al loro coordinamento– Come cambieranno le condizioni nel breve periodo e quali misure adottare per

fronteggiare i cambiamenti?• Comunicazione dei programmi ai manager dei diversi centri di responsabilità

– Quali saranno i livelli salariali? Il livello minimo di qualità atteso? Gli investimenti pianificati?

• Motivazione dei manager a conseguire i propri obiettivi– Quali risultati l’organizzazione si attende?

• Riferimento (benchmark) per il controllo delle attività in corso– Individuare problemi che richiedono attenzione e rivelare opportunità

• Base per la valutazione della performance dei centri di responsabilità e dei loro manager– Bonus calcolato come % dello scostamento favorevole

• Mezzo per formare i manager– Informazione dei manager sulle interdipendenze con le altre funzioni







Effettuare un budget per centro di costo richiede farsi alcune domande fondamentali su ciascuna singola attività del centro di costo stesso:

• Dovremmo ancora continuare a svolgere quest’attività?• Stiamo facendo troppo? Stiamo facendo troppo poco?• Esiste un modo più efficiente di ottenere i risultati desiderati?• Dovrebbe essere svolta internamente o esternalizzata (make or buy)?• Quanto dovrebbe costare?






Modalità di implementazione dei budget : feedback

• Approccio feed-backLa definizione del budget è operata entro la fine di ogni periodo contabile, entro ogni mese si rilevano i risultati consuntivi, sulla base dei quali si effettua l’analisi degli scostamenti e l’eventuale implementazione di azioni correttive; è utilizzato dove le variazioni ambientali sono di lieve entità ed episodiche.

600650620520Vendite (k€)

122131125105Vendite (Nr.)

APRMAR

FEBJAN

Dati consuntivi

710650620520Vendite (k€)

142131125105Vendite (Nr.)

APRMAR

FEBJAN

Dati consuntivi





Modalità di implementazione dei budget : feed-forward

• Approccio feed-forward (budget preconsuntivo)Il controllo feed-forward si pone l’obiettivo, non soddisfatto dall’approccio feed-back, di anticipare gli interventi correttivi, elaborando un budget preconsuntivo nel quale sono riportati i dati consuntivi riferiti ad una prima parte del periodo contabile e le previsioni relative al periodo rimanente, modificate in base ai primi dati consuntivi.

660

150

DEC

7067715655580170570654673600650620520Vendite (k€)

143314613011030115134135122131125105Vendite (Nr.)

YEARNOVOCTSEPAGOJULJUNMAJAPRMAR

FEBJAN

Dati consuntivi Dati di previsione

660

150

DEC

7067715655580170540599648710650620520Vendite (k€)

143314613011030110124130142131125105Vendite (Nr.)

YEARNOVOCTSEPAGOJULJUNMAJAPRMAR

FEBJAN

Dati consuntivi Dati di previsione

Dati preconsuntivi





• Rolling budget (budget scorrevole)E’ utilizzato a supporto di meccanismi di controllo feed-back o feed-forward; consiste nell’elaborazione del budget più volte durante il periodo contabile (normalmente per singolo quarter), in base agli ultimi dati consuntivi, mantenendo però costante la finestra di budget, normalmente di 12 mesi.

Modalità di implementazione dei budget : rolling

710

142

APR

650620520660715655580170540647600Vendite (k€)

13112510515014613011030110134120Vendite (Nr.)

MARFEBJANDECNOVOCTSEPAGO

JULJUNMAJ

Dati preconsuntivi

650620520660715655580170540599648710Vendite (k€)

13112510515014613011030110124130142Vendite (Nr.)

MARFEBJANDECNOVOCTSEPAGO

JULJUNMAJAPR

Dati preconsuntivi





I ruoli coinvolti nel processo di budgeting

• Nell’ambito del processo di budgeting, i diversi ruoli dell’organizzazione aziendale vengono coinvolti in misura ed in situazioni differenti.

• Una costante del processo è la separazione tra le diverse figure professionali che concorrono alla sua realizzazione; un tipico esempio èrappresentato dalla conflittualità ricorrente tra controller e management di linea, nel caso si utilizzi il budget per la valutazione delle prestazioni individuali.

Management di lineaIndividuazione ed implementazione di azioni correttive

Controller e management di lineaAnalisi degli scostamenti

ControllerMisura dei risultati

Vertice strategicoDefinizione degli obiettiviRUOLI COINVOLTIFASE






• L’attività di budgeting si esplica quindi in quattro fasi:– definizione degli obiettivi– misura dei risultati– analisi degli scostamenti tra risultati e previsioni– individuazione ed implementazione di eventuali azioni correttive

• Il risultato finale dell’attività di budgeting è il master budget, che riepiloga tutti i programmi elaborati dall’impresa suddivisi in:– budget operativo– budget degli investimenti– budget finanziario






Strategie e obiettivi

Master budgetBudget operativi Budget finanziari Budget investimenti

Coerenza con

obiettivi NO

SI

Approvazione





Le componenti del master budget

Livello di indebitamento, scelta della politica di distribuzione dei dividendi, redditivitàminima dell’azienda

Definizione della gestione finanziamenti a disposizione dell’impresa

Budget finanziario

Politiche relative agli investimenti in tecnologia di processo o in formazione delle risorse umane

Definizione degli investimenti programmati in immobilizzazioni tecniche

Budget degli investimenti

Quota di mercato, prezzo dei prodotti, politica per le spese discrezionali

Pianificazione della gestione caratteristica in termini di flussi fisici ed economici in entrata ed uscita dall’impresa

Budget operativo

GRANDEZZE OBIETTIVOCARATTERISTICHETIPO DI BUDGET





Slide 24-5

Stato Patrimoniale a budget

Le componenti del master budget

Budget finanziario

Condizionidi incassoCondizioni di

pagamento

Conto Economicoa budget

Budgetdelle vendite

Budgetdi produzione

Altribudget

Budget degliinvestimenti

Budget operativo






Budgetdelle vendite

Budgetdi produzione

Altribudget

Budget Operativo

Il budget operativo





Budget dellevendite

Ricavi

Pubblicità epromozione

Altri costicommerciali

Costi venditaper singola area

al Conto Economico a budget

Il budget delle vendite

• Il budget delle vendite ha come obiettivo la stima dei volumi e dei prezzi di vendita, a livello generale e aggregato per cliente, prodotto e area geografica.

• Le stime elaborate mettono in relazione informazioni di mercato fornite dalle funzioni marketing e vendita, con le strategie aziendali; costituisce il punto di partenza per l’elaborazione dei successivi budget operativi, che si basano sul fatturato.





Il budget delle vendite

Due possibili modi per preparare il budget delle vendite:

• Effettuare una previsione statistica in funzione delle condizioni generali del business, del mercato, della fase di ciclo di vita nella quale si trova il prodotto, etc.

• Effettuare stime soggettive raccogliendo le opinioni dei responsabili commerciali e del personale di vendita






Un esempio : Il budget delle vendite

• La società Football Italia spa, un costruttore di palloni per il calcio, fissa le seguenti vendite per i prossimi 5 mesi:– Aprile 20.000– Maggio 50.000– Giugno 30.000– Luglio 25.000– Agosto 15.000

• Il prezzo di unitario di vendita è 10 €

1.000.000300.000500.000200.000Vendite a budget (€)

10101010Prezzo di vendita unitario (€)

100.00030.00050.00020.000Vendite a budget (unità)

QuarterGiugnoMaggioAprile





Il budget di produzione

• Elaborando il budget delle vendite si ottiene l’output di produzione:

Pi = Vi + Δ Ri

Pi = Produzione del prodotto i-esimo Vi = Vendite del prodotto i-esimo Δ Ri = Differenza rimanenze del prodotto i-esimo (RFi – RIi)

Produzione

Magazzino

Vendite

Δ Ri

Vi






- 5.000- 6.000- 10.000- 4.000- Scorte iniziali (rimanenze) (unità)

29.000

+ 5.000

30.000

Giugno

23.00046.00026.000Produzione richiesta (unità)

+ 3.000+ 6.000+ 10.000+ Scorte finali (rimanenze) (unità)

25.00050.00020.000Vendite a budget (unità)

LuglioMaggioAprile

ΔR

iman

enze





Lavoro diretto

Materiali diretti

Staff produzione

Reparto A

Budget flessibile

Reparto B

Budget flessibile

altri reparti

Budget rimanenze

Costi generali Budget costo del venduto

al Conto Economico a

budget

Budget acquistiBudget diproduzione






Il budget di produzione : Lavoro diretto

5.3001.5002.3001.500Ore di lavoro retribuite

x 10x 10x 10x 10Retribuzione oraria (€)

53.00015.00023.00015.000Costi totali del lavoro diretto (€)

5.0501.4502.3001.300Ore di lavoro richieste

4.5001.5001.5001.500N. minimo di ore di lavoro garantite

x 0,05

29.000

Giugno

x 0,05x 0,05x 0,05Lavoro diretto (ore per unità)

101.00046.00026.000Produzione (unità)

QuarterMaggioAprile





Il budget di produzione: Materiali diretti

- 1.300- 1.450- 2.300- 1.300- Scorte iniziali (kg)

50.35014.20022.15014.000Materiali da acquistare (kg)

50.50014.50023.00013.000Produzione richiesta (kg)

+ 1.150+ 1.150+ 1.450+ 2.300+ Scorte finali (kg)

x 0,5

29.000

Giugno

x 0,5x 0,5x 0,5Materiale per unità(kg)


QuarterMaggioAprile

Per ogni unità sono richiesti 0,5 kg di materiale. La società desidera avere a disposizione alla fine di ogni mese, come scorta, materiali pari al 10% della produzione richiesta per il mese successivo. Le scorte iniziali sono pari a 1.300 kg.

ΔR

iman

enze





Il budget flessibile (variabile) costi generali di produzione

• In molte imprese il budget dei costi generali di produzione è effettuato sotto forma di budget flessibile (flexible budget o variable budget), nel quale il livello dei costi è espresso in funzione del volume di produzione.

• Il budget flessibile è normalmente espresso nella relazione costo-volume, cioèun determinato costo fisso più un importo variabile per unità di volume.

• E’ normale, infatti, che alcuni elementi dei costi generali siano fissi (ad esempio l’affitto di un capannone), mentre altri siano variabili in corrispondenza di diversi volumi (ad esempio i costi di manutenzione)

Volume

Cos

to to

tale

CT = CF + CVu * Q

CT = Costi generali totali

CF = Costi generali fissi (@Q=0)

CVu = Costi generali variabili unitari

Q = Quantità (volume)





Il budget di produzione : Costi generali

251.00079.00096.00076.000

Overhead totali (costi generali di

produzione totali) (€)

101.00029.00046.00026.000Variable overheadtotali (€)

150.00050.00050.00050.000Fixed overhead (€)

x 1

29.000

Giugno

x 1x 1x 1Variable overheadunitario (€ / unità)


QuarterMaggioAprile





Il budget dei costi del venduto

• Budget del costo del venduto(acquisti e costi di trasformazione)

– Budget degli acquisti, ovvero le quantità di materie prime e semilavorati occorrenti per la realizzazione dei volumi produttivi prefissati

– Budget dei costi di trasformazione, ovvero i costi relativi alle operazioni di trasformazione degli input in prodotti finiti (manodopera diretta + costi generali di produzione)

Costo del venduto = (Acquisti + Costi di trasformazione)-Δ RimanenzeTotali

Acquisti

+

Costi di trasformaz.

Magazzino

Costo del venduto





Budget R&S

Direzionegenerale

Staff controllo

Staff tesoreria

altri staff

Costi generali e amministrativi

Altri budget

Budget delpersonale

Il budget dei costi di periodo (o non di produzione)

al Conto Economico a budget





Il budget dei costi di periodo (o non di produzione)

• Budget dei costi di periodo(costi commerciali, costi di struttura, spese discrezionali)Non presentando un’evidente correlazione con il volume di output, i costi di periodo sono difficilmente stimabili.

– Approccio incrementaleLe stime vengono elaborate in base ai dati dell’ultimo esercizio, aggiornandoli in base all’inflazione e alle variazioni del livello di attività.

– Zero-Based Budgeting (ZBB)Ogni anno si ridefiniscono le spese discrezionali per ogni unitàorganizzativa, alla quale sono richieste informazioni in merito alle risorse necessarie all’unità stessa ed ai costi per altre attività.I vantaggi consistono nell’annullamento di inefficienze legati a periodi precedenti a quello in esame e nella giustificazione richiesta ai responsabili delle unità per ogni risorsa domandata.





Il budget dei costi generali ed amministrativi

50.00015.00025.00010.000Costi variabili totali

generali ed amministr. (€)

210.00070.00070.00070.000Costi fissi generali ed amministrativi (€)

260.00085.00095.00080.000Costi totali generali ed amministrativi (€)

x 0,50x 0,50x 0,50x 0,50Costi variabili unitari

generali ed amministr. (€/unità)

100.00030.00050.00020.000Vendite a budget (unità)

QuarterGiugnoMaggioAprile





Budget investimenti

progetto A

progetto B

altri progetti

Budget finanziario

Il budget degli investimenti (capital budget)

• Il budget degli investimenti èun elenco dei progetti di acquisto di nuove immobilizzazioni tecniche. Mostra il costo stimato di ciascun progetto e la tempistica dei relativi acquisti.

• Rappresenta l’ammontare degli investimenti necessari all’impresa per perseguire gli obiettivi di medio e lungo periodo e per consentire la realizzazione dei piani di produzione.





Il budget degli investimenti

Nella preparazione del budget degli investimenti è opportuno tenere conto di diversi fattori, tra cui:

• Opportunità di riduzione dei costi e di sostituzione degli impianti esistenti• Possibilità di espansione e miglioramento delle linee di prodotti esistenti• Necessità di messa a punto di prodotti nuovi ed alternativi• Miglioramento del benessere, della sicurezza e delle condizioni ambientali






Il budget finanziario

• Il budget finanziario è elaborato per comprovare la reale concretizzabilità del budget d’esercizio in termini finanziari; si possono evidenziare:

– budget fonti/impieghi: determina il fabbisogno finanziario dell’impresa. Nel caso il fabbisogno finanziario risulti negativo, l’impresa deve assolutamente procurarsi ulteriori fonti di finanziamento, ad esempio ricorrendo all’emissione di obbligazioni o ad aumenti di capitale di rischio, rivolgendosi ad istituti di credito, oppure deve ridurre gli investimenti, dilazionando i progetti nel tempo o eliminandone alcuni

– budget di cassa (cash budget): mette in evidenza i flussi di cassa dell’impresa. L’utilità di tale budget è connessa alla liquidità realizzata tramite la visualizzazione periodica del saldo di cassa, in modo che possa essere confrontato con il saldo obiettivo





Il budget di cassa

Due possibili modi per preparare il budget di cassa:

• Metodo indiretto: ricavare i flussi di cassa a partire dallo stato patrimoniale e dal conto economico a budget apportando opportune rettifiche

• Metodo diretto: analizzare tutti i piani aventi un effetto sulla cassa stimando direttamente incassi ed esborsi






La formazione temporale del budget

1. Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del budget2. Preparazione del budget delle vendite3. Preparazione di massima degli altri budget4. Negoziazione tra superiori e inferiori gerarchici per trovare un accordo

definitivo sui piani 5. Coordinamento e revisione delle singole componenti del budget6. Approvazione finale7. Distribuzione del budget approvato





Analisi dei risultati

• Nella fase di analisi dei risultati le prestazioni aziendali vengono confrontate con i valori previsti dal master budget. Eventuali scostamenti devono essere messi in relazione al comportamento dell’unità organizzativa responsabile.

• L’analisi viene effettuata con modalità diverse, a seconda che l’unitàorganizzativa in questione possegga caratteristiche di un centro di ricavo, piuttosto che di un centro di costo o di spesa.





Analisi dei risultati di un centro di ricavo

• La grandezza critica per quanto riguarda i centri di ricavo è il fatturato, che può essere calcolato con l’espressione:

pi = prezzo di vendita del prodotto i-esimoV = volume totale dei beni vendutiqvi = percentuale di output relativa al prodotto i-esimo

• La valutazione delle prestazioni di un centro di ricavo si riferiscono ai prezzi di vendita, all’output ed al mix di vendita.

• L’analisi può essere effettuata su due livelli; si definiscono quattro prospetti di budget (budget in condizioni standard, budget flessibile a mix standard, budget flessibile a mix effettivo e conto consuntivo), che differiscono per le caratteristiche dei dati considerati che possono essere appunto di tipo standard o consuntivo.

vi

N

ii qVp **

1∑=






• Si procede quindi al confronto definendo gli scostamenti tra i fatturati relativi a ciascun prospetto.

ConsuntivoConsuntivoConsuntivoConto consuntivo

ConsuntivoConsuntivoStandardBudget flessibile a mix effettivo

StandardConsuntivoStandardBudget flessibile a mix standard

StandardStandardStandardBudget in condizioni standard

% output prodotto

i-esimo (qv)Volume (V)Prezzi (p)Tipo di budget






• Il confronto tra budget in condizioni standard e budget flessibile a mix standard evidenzia inefficienze relative a mancate vendite, definendo uno scostamento di volume.

• Il confronto tra budget flessibile a mix standard e budget flessibile a mix effettivo misura l’effetto di una variazione nel mix delle vendite, definendo uno scostamento di mix.

• Il confronto tra budget flessibile a mix effettivo e conto consuntivo determina l’effetto di una variazione dei prezzi, definendo uno scostamento di prezzo.

• La somma dei tre contributi prende il nome di scostamento totale.






• Una valutazione di secondo livello può essere effettuata scomponendo lo scostamento di volume in:– scostamento causato da una variazione della quota di mercato;– scostamento dovuto ad una variazione della domanda complessiva

vi

N

ii qVp **

1∑=

vi

N

ii qVp **

1∑=

vi

N

ii qVp **

1∑=

vi

N

ii qVp **

1∑=

Scostamento di volume Scostamento di mix Scostamento di prezzo

Budget standard Budget flessibile Budget effettivoMix standard Mix effettivo






• A livello pratico, si implementa un budget intermedio tra il budget in condizioni standard e il budget flessibile a mix standard, nel quale si considera la domanda complessiva come valore programmato e la quota di mercato come valore consuntivo.Va detto che, mentre lo scostamento dovuto ad una variazione della quota di mercato è rappresentativo della posizione competitiva dell’impresa, lo scostamento dovuto ad una variazione della domanda complessiva è un fattore esogeno o, in ogni modo, controllabile in parte, solo dalle grandi imprese.

• Quota di mercato e domanda complessiva sono variabili difficilmente stimabili; l’analisi di secondo livello, riservata ai settori in cui la quota di mercato è un fattore rilevante (settori consumer), richiede dunque il coinvolgimento diretto dei responsabili del marketing, che meglio conoscono il posizionamento competitivo dell’impresa.





Analisi degli scostamenti di un centro di costo

• Come nel caso dei centri di ricavo, anche per i centri di costo si può implementare un’analisi degli scostamenti dei costi sviluppata su due livelli. Definendo il costo con l’espressione:

Costo = Cvu * q + CF

Cvu = costi variabili unitariq = volume produttivoCF = costi fissi

Fvu CqC +*Fvu CqC +* Fvu CqC +*

Budget standard Budget flessibile Budget effettivo

Scostamento di volume Scostamento di efficienza(costi fissi)





Analisi degli scostamenti di un centro di costo

• Si passa alla definizione di tre scenari (budget in condizioni standard, budget flessibile e budget effettivo) in base al carattere consuntivo o standard delle variabili scomponendo lo scostamento dei costi in:– scostamento di volume, definito come differenza tra costi relativi al

budget in condizioni standard e budget flessibile– scostamento di efficienza, definito come differenza tra costi relativi al

budget flessibile e budget effettivo

• Anche in questo caso si possono evidenziare una componente delloscostamento di tipo esogeno, lo scostamento di volume, ed un indice dell’efficienza del processo di trasformazione, vale a dire lo scostamento di efficienza.

• In tal caso si possono però attribuire alla funzione Produzione i costi relativi alla diminuzione del margine di contribuzione a seguito dell’incapacità di raggiungere il volume produttivo prefissato.





Budget come modalità di coordinamento

• Il budget è uno strumento attraverso il quale si coordinano le attività/risultati dei diversi centro di responsabilità affinché questi risultino coerenti tra loro e con gli obiettivi dell’impresa.

• Ad esempio, i piani di produzione devono essere coerenti con quelli commerciali per assicurare il mix desiderato e il servizio desiderato; analogamente, la gestione della liquidità deve contribuire a bilanciare, nel corso del tempo, le componenti negative (costi, investimenti, pagamento di debiti) e quelle positive (vendite, incassi del credito, smobilizzo di attività).

• Gli output di ciascun centro di responsabilità costituiscono, nel caso piùgenerale, input per altri centro di responsabilità, così come molti degli input ricevuti da un centro di responsabilità sono output di altri centri di responsabilità : l’organizzazione può essere pensata come una rete di scambi di prodotti/servizi tra i centro di responsabilità e tra questi e l’esterno.






Budget come modalità di coordinamento

• Quando si assemblano i diversi pezzi del budget emergono spesso incoerenze che vanno eliminate attraverso il coordinamento.

• La principale incoerenza è l’inadeguatezza del risultato economico previsto. In tali circostanze si provvede a riesaminare in profondità le idee, i programmi formulati e gli impegni assunti e tentare di riportare i risultati previsti in linea con le aspettative economiche.

• Altre incoerenze riscontrabili sono:– piani produttivi incompatibili con quelli di vendita o con l’investimento

in scorte– piani di spedizione incoerenti con quelli di produzione dei singoli

reparti– livello di servizio atteso dallo staff incoerente con i mezzi assegnati– livello di innovazione atteso dal commerciale incoerente con gli

investimenti autorizzati agli investimenti in innovazione






Budget come strumento di motivazione

• Il budget può essere un potente mezzo per motivare i manager dei diversi centri di responsabilità al raggiungimento degli obiettivi, quindi a contribuire positivamente al conseguimento di quelli dell’impresa.

• Perché vi sia motivazione è necessario che:– i singoli manager giochino un ruolo attivo nella formulazione del loro

budget, che lo sentano come un piano allo sviluppo del quale hanno contribuito profondamente e che lo interiorizzino

– che i singoli manager percepiscano come sfidanti, ancorché raggiungibili, i propri obiettivi







• Nel corso della negoziazione del budget la maggiore autorità del superiore gerarchico può essere bilanciata dalla maggiore conoscenza da parte dei collaboratori dei problemi trattati.







• Ad esempio quando un responsabile della Produzione negozia il budget con il responsabile della Manutenzione non è spesso in grado di entrare nei singoli problemi sollevati (ad es. la convenienza di intervenire con manutenzione preventiva o quella di ricorrere all’outsoursing).Anziché entrare nel merito delle attività da svolgere, il responsabile della Produzione potrebbe però negoziare la prestazione della Manutenzione con l’obiettivo di minimizzare il costo complessivo (valore delle perdite di produzione per guasti + costi di manutenzione).Se ad esempio fosse previsto in budget il pieno utilizzo della capacitàproduttiva disponibile, allora sarebbe probabilmente conveniente sostenere alti costi di manutenzione preventiva (per evitare di perdere lacontribuzione conseguente ai tempi morti dovuti a guasti) e acquistare nuova capacità. Se viceversa l’impresa disponesse di ampie riserve di capacità produttiva, allora potrebbe essere conveniente riparare i macchinari solo in occasione di eventuali guasti e ridurre al minimo i costi di manutenzione.La Manutenzione sarebbe chiamata a gestire il compromesso tra due elementi di costo in controtendenza: quelli di manutenzione e le perdite di contribuzione derivanti da interruzioni. da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.






Poiché il budget ha diverse finalità, la sua accettazione implica, normalmente, che si privilegino alcune dimensioni rispetto ad altre. Un singolo budget non può, in altri termini, conseguire contemporaneamente tutti gli obiettivi istituzionali, essendo alcuni di questi in conflitto tra loro. I manager potrebbero volontariamente introdurre distorsioni (bias) per proteggersi dall’incertezza; ad esempio potrebbero distorcere il budget facendo introdurre costi previsionali superiori a quelli che essi ritengono realistici.

Tre sono le principali dimensioni del conflitto che bisogna affrontare in sede di budget:

• Motivazione vs. opportunismo• Motivazione vs. valutazione prestazioni• Motivazione vs. cooperazione





Motivazione vs. opportunismo

• Mentre l’applicazione della razionalità spingerebbe in molte circostanze a forme di decentramento decisionale, l’obiettivo di contenere l’opportunismo, la manipolazione degli indicatori e di evitare decisioni “localistiche” sub-ottimizzanti, limita il fenomeno.Pertanto, mentre il commitment cresce con il livello di partecipazione, con esso aumentano pure le possibilità che i manager possano influire sul budget più di quanto i budget influiscano su di loro.

• In situazioni di basse prestazioni i manager si sentono infatti obbligati a essere ottimisti, sovrastimando la performance, perché questo dà loro la possibilità di continuare a lavorare nella speranza di risolvere i problemi.L’utilità della partecipazione al processo di definizione degli obiettividipende, inoltre, dalla cultura e personalità dei diversi manager. Normalmente, coloro che credono di controllare il proprio destino reagiscono più positivamente di quelli che ritengono di esserne vittime (Brownell, 1981). Questi ultimi interpretano il budget come un incrementodello stress già derivante dall’ambiente.Con la partecipazione aumenta anche la possibilità che i manager manipolino i valori degli indicatori di prestazione, specie in presenza di sistemi di incentivazione. I sistemi di ricompensa estrinseci premiano infatti i risultati presenti sui report, non i comportamenti.






Motivazione vs. opportunismo

• I manager possono porre in atto azioni che accrescono la redditività a breve, ma che contemporaneamente riducono il valore dell’impresa.Ad esempio possono ridurre gli investimenti con ritorni di lungo periodo, quali progetti di ricerca o programmi di formazione del personale.

• E’ bene porre in atto meccanismi di misura delle prestazioni non riconducibili alla sola dimensione monetaria.






Motivazione vs. valutazione prestazioni

• Esiste un trade-off di fondo tra il processo di fissazione degli obiettivi come sistema di motivazione e l’utilizzo degli scostamenti come valutazione delle prestazioni.

C’è un conflitto tra processo di fissazione degli obiettivi come sistema di motivazione e come sistema di previsione. Mentre le previsioni devono essere il più possibile accurate, la fissazione degli obiettivi come sistema incentivante può strumentalmente determinare previsioni superiori a quelle realisticamente attese.

Gli obiettivi devono infatti essere sfidanti per essere motivanti; il superiore gerarchico può pertanto accettare un budget ottimistico per non frenare l'entusiasmo, ma d’altro canto il responsabile finanziario ha bisogno di informazioni che siano le più verosimili possibili ed è poco interessato alla dimensione motivante del budget.






Motivazione vs. cooperazione

• Quanto più i budget sono motivanti per i singoli manager, tanto più possono svilupparsi conflitti tra i ruoli.

I manager, infatti, potrebbero privilegiare eccessivamente i propri obiettivi a danno della cooperazione con gli altri. Oltre un certo limite il conflitto potrebbe risultare più dannoso di quanto la motivazione non sia favorevole all’organizzazione: la ricerca di motivazione potrebbe entrare in contrasto con il bisogno di cooperazione e coordinamento.






Obiettivi della presente Lezione

• Comprendere il processo di budgeting ed i suoi obiettivi principali e derivati• Capire la costruzione del master budget e l’implementazione del processo di

revisione periodica del budget• Definire i meccanismi sottesi all’analisi degli scostamenti rispetto al budget• Comprendere i meccanismi comportamentali connessi agli aspetti relazionali

nella struttura per la quale viene definito un budget





Slide della presente Lezione

• Alcune slide fanno riferimento ad aziende ed organizzazioni realmente esistenti ed operative; spesso sono riportati in calce i riferimenti web per consentire allo studente di approfondire la conoscenza.

• Altre slide fanno direttamente riferimento al contenuto di testi indicati nella bibliografia del corso o sono di accompagnamento ai medesimi testi; èconsigliabile che lo studente faccia riferimento ai singoli testi per studio ed approfondimento.

• Alcune slide contengono i riferimenti ad articoli scientifici attorno ai concetti espressi oppure esercitazioni esemplificative.

SCG-L06 Il processo di budgeting Il...• Il risultato finale dell’attività di budgeting è il...

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