1

IL CONTROLLO ECONOMICO DI GESTIONE

CRITERI TRADIZIONALI

2

IL BUDGETING

È ANCHE DEFINITO CONTROLLO ECONOMICO DI GESTIONE O PROCESSO DI CONTROLLO A

BUDGET È UN CONTROLLO A FEEDBACK GLI OBIETTIVI (QUANTITATIVI) SONO:

– DEFINITI SU BASE ANNUA

– ESPRESSI IN TERMINI MONETARI

3

IL BUDGETING IN RELAZIONE AL FUNZIONAMENTO A FEEDBACK IN RELAZIONE AL FUNZIONAMENTO A FEEDBACK

SUGLI OBIETTIVI UN SISTEMA DI GESTIONE CHE SI SUGLI OBIETTIVI UN SISTEMA DI GESTIONE CHE SI BASI SUI BUDGET VIENE DEFINITO:BASI SUI BUDGET VIENE DEFINITO:

““MBO - MANAGEMENTMBO - MANAGEMENT BY OBJECTIVES”BY OBJECTIVES”

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LO SCHEMA

Z’’(t)

S

Z’(t) = consuntivi

E

X’(t)

Y(t)Y(t)F G

Analisi Analisi variazionivariazioni

X’’(t)

Obiettivi:Obiettivi: budgetbudget

5

STRUTTURA DEL SISTEMA DEI BUDGET

È, GENERALMENTE, STRUTTURATO IN FORMA CONTABILE (IN PARTITA DOPPIA)

VIENE COMPILATO SU BASE ANNUALE E LE CIFRE SONO RIPORTATE SU BASE MENSILE IN RELAZIONE AI GIORNI LAVORATIVI DEL MESE

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STRUTTURA DEI BUDGET

È ARTICOLATO IN TRE SOTTOSISTEMI:

– BUDGET OPERATIVO» DI PROGRAMMA

» DI RESPONSABILITÀ

– BUDGET DEGLI INVESTIMENTI– BUDGET FINANZIARIO

» BUDGET DI CASSA

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IL BUDGET DI PROGRAMMA

NEL BUDGET DI PROGRAMMA SI EVIDENZIANO SIA LE SPESE GENERALI CHE I RICAVI ED I COSTI “TARGET” PER LINEE DI PRODOTTO IN RELAZIONE AI PREVISTI PROGRAMMI DI:– VENDITA E VARIAZIONE DEI CREDITI

– PRODUZIONE E VARIAZIONE DELLE SCORTE

8

BUDGET DI RESPONSABILITÀ

NEL BUDGET DI RESPONSABILITÀ SI DEFINISCONO PER I SINGOLI RESPONSABILI I SOTTOBIETTIVI DA RAGGIUNGERE NELL’AMBITO DEGLI OBIETTIVI GENERALI DEL PROGRAMMA

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PROGRAMMA VS RESPONSABILITÀ

IL BUDGET DI PROGRAMMA DEVE OVVIAMENTE ESSERE COERENTE CON I BUDGET DI RESPONSABILITÀ

LA COERENZA VIENE VERIFICATA TRAMITE OPPORTUNE “MATRICI”

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IL BUDGET OPERATIVOBUDGET DI RESPONSABILITÀBUDGET DI RESPONSABILITÀ

BU

DG

ET

DI

PR

OG

RA

MM

AB

UD

GE

T D

I P

RO

GR

AM

MA

VENDITEVENDITE PRODUZIONEPRODUZIONE ALTRIALTRI

PRODOTTO A:PRODOTTO A:

RICAVI-CREDITIRICAVI-CREDITICOSTI-SCORTECOSTI-SCORTE

PRODOTTO B:PRODOTTO B:

RICAVI-CREDITIRICAVI-CREDITICOSTI-SCORTECOSTI-SCORTE

SPESE SPESE GENERALIGENERALI

--------------------------

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ESEMPIO: BUDGET VENDITE

RESPONS.NORD

RESPONS.CENTRO

RESPONS.SUD

TOTALE

PROGR.VEN. PRO. A

700 340 210 1.250

PROGR.VEN. PRO. B

1.210 560 380 2.150

PROGR.VEN. PRO. C

220 250 110 580

TOTALE 2.130 1.150 700 3.980

VENDITE AL CE VENDITE AL CE BUDGETBUDGET

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BUDGET FLESSIBILE

I PROGRAMMI DI PRODUZIONE POSSONO ESSERE “FLESSIBILI” IN RELAZIONE A DIVERSI POSSIBILI VOLUMI DI VENDITA

IN TAL CASO ANCHE GLI OBIETTIVI DEI RESPONSABILI NON SONO LEGATI SOLO AL TEMPO MA AI VOLUMI DI PRODUZIONE

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ESEMPIO: BUDGET PRODUZIONE

RESPONSABILE PRODUZIONE

VENDITEPROD. A

MaD MoD INDIR. AMM. TOTALE

1.000 300 120 110 200 730

1.500 450 180 130 200 960

2.000 600 240 140 200 1.180

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IL BUDGET OPERATIVO

IL BUDGET OPERATIVO VIENE RIASSUNTO NELLE VOCI DEL “VALORE PRODOTTO” E “COSTI DELLA PRODUZIONE” DEL CE E NELLE VOCI (ENDOGENE) DEL CCLO DELLO SP

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BUDGET DEGLI INVESTIMENTI PRENDE IN ESAME I CAMBIAMENTI

“PROGRAMMATI” DELLE ATTIVITÀ FISSE NEL CORSO DEL SUCCESSIVO ESERCIZIO

IL PROGRAMMA DI INVESTIMENTO SU UN ORIZZONTE PIÙ LUNGO DI UN ANNO È DEFINITO CAPITAL BUDGETING

NEL BUDGET SI PRENDONO IN ESAME SOLO GLI INVESTIMENTI FATTI NELL’ANNO E LE SPESE A STATO DI AVANZAMENTO DI INVESTIMENTI A DURATA PLURIENNALE, ECC.

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BUDGET FINANZIARIO

IN RELAZIONE AGLI INVESTIMENTI PREVISTI SI DEFINISCE LA STRUTTURA DELLE FONTI FINANZIARIE

SI VERIFICA LA COMPATIBILITÀ FRA LA SEZIONE DEGLI IMPIEGHI E QUELLA DELLE FONTI DELLO SP PREVISTO A BUDGET

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BUDGET FINANZIARIO

IN PARTICOLARE SI DEFINISCE:

– IL PAGAMENTO DEI DIVIDENDI

– L’ACCENSIONE DI NUOVI PRESTITI

– IL FLUSSO DI CASSA (POSSIBILMENTE SU BASE MENSILE) PREVEDIBILE IN RELAZIONE AGLI ALTRI FLUSSI FINANZIARI

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IL FLUSSO DI CASSAVOCE Genn. Febb. Marzo Aprile

Disponibilità inizio mese 375 396 222 150Riscossione crediti 1.380 1.350 1.605 1.635

Entrate varie 66 81 70 105Totale disponibile 1.821 1.827 1.897 1.890

Pagamento fornitori 503 570 1.050 600Pagamento att. Fisse 65Personale e altri costi 810 915 1.035 885

Imposte 60 412 13Dividendi 112

TFR per pensionam. 210Totale uscite 1.425 1.755 2.497 1.563

Disponibilità (disav.) oper. 396 72 -600 327Prestiti (rimborsi) banche 150 750 -100

Disponibilità fine mese 396 222 150 227

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DOCUMENTI RIASSUNTIVI

SP A BUDGET CE A BUDGET PROSPETTO DEI CASH FLOW

I PRECEDENTI DOCUMENTI POSSONO O MENO ESSERE “FLESSIBILI”

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LE FASI

DEL BUDGETING

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LE FASI

SI SEGUONO TRE FASI:

DEFINIZIONE DELLE DIRETTIVE PER RACCORDARE IL BUDGET AI PROGRAMMI A MEDIO/LUNGO

PREPARAZIONE, NEGOZIATO E IMPEGNO SUI BUDGET PER RESPONSABILIZZARE LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI FRA RISULTATI E OBIETTIVI PER GLI INTERVENTI DI CORREZIONE

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DEFINIZIONE DIRETTIVE LE DIRETTIVE INDICANO QUALI SIANO LE

PRINCIPALI INTENZIONI DELL’AZIENDA NEL PROSSIMO ANNO - AD ESEMPIO:– ALLARGARE L’AREA DI MERCATO

– INSERIRE NUOVI PRODOTTI

– RIDURRE I COSTI DI ACQUISTO DI ALCUNI PARTICOLARI

– FARE OUTSOURCING DI ALCUNE ATTIVITÀ

– --------

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DEFINIZIONE DIRETTIVE

LE DIRETTIVE DELIMITANO L’AMBITO ENTRO IL QUALE CI SI DEVE MUOVERE

DOPO CHE LE DIRETTIVE SONO STATE RESE NOTE AI DIVERSI RESPONSABILI SI PASSA ALLA FASE DI DEFINIZIONE DEI BUDGET

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PREPARAZIONE BUDGET

LA SEQUENZA PER DEFINIRE I BUDGET È LA SEGUENTE:

BUDGET DELLE VENDITE E DEL CREDITO AI CLIENTI

BUDGET DELLA PRODUZIONE E DELLE SCORTE

BUDGET DEGLI ACQUISTI ALTRI BUDGET

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BUDGET DELLE VENDITE

IL BUDGET DELLE VENDITE È PRELIMINARE A TUTTI GLI ALTRI

È COMPITO DELLA FUNZIONE COMMERCIALE (MARKETING E VENDITE) DELL’AZIENDA

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BUDGET DI PRODUZIONE

IN RELAZIONE ALLE VENDITE PREVISTE, ALLA “POLITICA DELLE SCORTE” E ALLA STRUTTURA PRODUTTIVA ESISTENTE SI DEFINISCONO LE RISORSE NECESSARIE (UOMINI, MATERIALI, ENERGIE, ECC.)

GENERALMENTE LE RISORSE RICHIESTE NON SONO COMPATIBILI CON QUELLE DISPONIBILI O APPROVVIGIONABILI

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PRODUZIONE VS VENDITE

IL BUDGET DELLE VENDITE E DELLA PRODUZIONE DEVONO PERTANTO ESSERE AGGIUSTATI L’UNO ALL’ALTRO TRAMITE:– MUTAMENTO POLITICHE DI VENDITA

– REVISIONE POLITICA DELLE SCORTE

– NUOVI INVESTIMENTI

– OUTSOURCING

– -----

28

ALTRI BUDGET

SI DEFINISCONO I “COSTI DI PERIODO” QUALI QUELLI AMMINISTRATIVI E GENERALI

ESISTONO DIVERSE TECNICHE PER DEFINIRE TALI “SPESE DISCREZIONALI” QUALI:

– L’APPROCCIO INCREMENTALE (STORICO CORRETTO)

– LO ZERO BASE BUDGETING (ZBB) (PER RENDERE VARIABILI I COSTI FISSI)

– ALTRI

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ALTRI BUDGET

LA PREPARAZIONE DEI BUDGET DEI COSTI CONTROLLABILI È AFFIDATA AI DIVERSI RESPONSABILI

I BUDGET DEI COSTI NON CONTROLABILI È AFFIDATA ALLA FUNZIONE BUDGET

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IL NEGOZIATO

LA PREPARAZIONE DEI DIVERSI BUDGET È DELEGATA AL “PIÙ BASSO LIVELLO POSSIBILE” CON IL SUPPORTO DELL’UFFICIO BUDGET

VIENE COORDINATA TRAMITE UN “NEGOZIATO” FRA I DIVERSI LIVELLI GERARCHICI

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IL NEGOZIATO

NELLA FASE DI NEGOZIATO IL “BUDGETTISTA” (COLUI CHE DEVE DEFINIRE IL PROPRIO BUDGET) “CONTRATTA” CON IL DIRETTO SUPERIORE (SUPERVISORE) IL PROPRIO BUDGET

A SUA VOLTA IL SUPERVISORE SARÀ BUDGETTISTA DI UN RESPONSABILE DI PIÙ ALTO LIVELLO E COSÌ VIA

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IL NEGOZIATOL A C O N TR A TTA Z IO N E D I B U D G E T

B U D G E TTIS TA B U D G E TTIS TA

B U D G E TTIS TA-------

S U P E R V IS O R E

B U D G E TTIS TA B U D G E TTIS TA

B U D G E TTIS TA------

S U P E R V IS O R E

B U D G E TTIS TA------

S U P E R V IS O R E

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IL NEGOZIATO

IL MECCANISMO DI CONTRATTAZIONE DAL BASSO VERSO L’ALTO FA SI CHE LA CONTRATTAZIONE SIA EQUA IN QUANTO SE UN “CAPO” IMPONE IL PROPRIO VOLERE AD UN BUDGETTISTA ED IL CONTRATTO NON PUÒ ESSERE RISPETTATO ANCHE IL CAPO SI TROVERÀ IN DIFFICOLTÀ CON IL PROPRIO SUPERVISORE

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IL NEGOZIATO

SE LA CONTRATTAZIONE È EQUA IL BUDGET È UN POTENTE STRUMENTO DI MOTIVAZIONE

NELLA CONTRATTAZIONE UN ORGANO DI STAFF PUÒ AFFIANCARE LE DUE PARTI

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L’IMPEGNO

ALLA FINE DEL NEGOZIATO SI GIUNGE AD UN “IMPEGNO” OVVERO A SPECIFICI OBIETTIVI PER I SINGOLI RESPONSABILI (EVENTUALMENTE NELL’AMBITO DI UN CAMPO DI TOLLERANZA)

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IL CICLO

UNA VOLTA CONOSCIUTA LA PRIMA STESURA DEL BUDGET LA DIREZIONE PUÒ RICHIEDERE DELLE MODIFICHE EVENTUALMENTE MODIFICANDO A SUA VOLTA LE DIRETTIVE

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L’APPROVAZIONE UNA VOLTA CHE IL BUDGET È IN UNA

STESURA ACCETTATA DA TUTTE LE PARTI VIENE APPROVATO E DIVENTA UN DOCUMENTO UFFICIALE DI GESTIONE VALIDO PER IL SUCCESSIVO ESERCIZIO

OVVIAMENTE IL PROCESSO DI BUDGETING È LUNGO. SI PARTE GENERALMENTE A SETTEMBRE PER ESSERE PRONTI A DICEMBRE

IL BUDGET NON È MODIFICABILE: SOLO NEL CASO IN CUI AVVENGANO EVENTI “IMPREVEDIBILI E RILEVANTI” PUÒ ESSERE RIVISTO

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ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI IL BUDEGTING È, COME SI È DETTO, UN

SISTEMA DI CONTROLLO A FEEDBACK A CONSUNTIVO SI MISURANO I DATI E SI

CONFRONTANO CON I BUDGET:– SI INTERVIENE IN RELAZIONE AGLI

“SCOSTAMENTI”

SI POSSONO AVERE DUE TIPOLOGIE DI SCOSTAMENTI:– DI RICAVO– DI COSTO

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ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

IL PROCESSO DI ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI E DELLA LORO IMPUTAZIONE AI RESPONSABILI È COMPLESSO

PUÒ ESSERE CONDOTTO A DIVERSI LIVELLI

40

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

DI I° LIVELLO

(PER VOCI AGGREGATE)

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SCOSTAMENTI DI RICAVO

SI POSSONO AVERE TRE CAUSE DI SCOSTAMENTO:

– DI PREZZO

– DI VOLUME– DI MIX

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SCOSTAMENTI DI RICAVO FATTURATO A BUDGET = PiB x VB x qiB

FATTURATO CONSUNTIVO = PiC x VC x qiC

FATTURATO A MIX STANDARD = PiB x VC x qiB

FATTURATO A MIX EFFETTIVO = PiB x VC x qiC

DOVE:– PiB = PREZZO MEDIO DI VENDITA A BUDGET PRODOTTO i-ESIMO

– VB = FATTURATO TOTALE PREVISTO A BUDGET

– qiB = PERCENTUALE DEL FATTURATO PREVISTA PER IL PRODOTTO i-ESIMO

– PiC ; VC ; qiC = ANALOGHE ALLE PRECEDENTI MA A CONSUNTIVO

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SCOSTAMENTI DI RICAVO

SCOSTAMENTO TOTALE = PiB x VB x qiB - PiC x VC x qiC =

= SCOSTAMENTO DI VOLUME + + SCOSTAMENTO DI MIX + + SCOSTAMENTO DI PREZZO = = PiB x VB x qiB - PiB x VC x qiB + + PiB x VC x qiB - PiB x VC x qiC + + PiB x VC x qiC - PiC x VC x qiC

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SCOSTAMENTI DI COSTO

CI SI RIFERISCE AD UN CENTRO DI COSTO (DI RESPONSABILITÀ)

SI POSSONO AVERE DUE CAUSE DI SCOSTAMENTO:– DI VOLUME (ESOGENA)

– DI EFFICIENZA (CONTROLLABILE DAL RESPONSABILE)

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SCOSTAMENTI DI COSTO

COSTO A BUDGET = CvuB qB + CfB

COSTO CONSUNTIVO = CvuC qC + CfC

DOVE:– CvuB = COSTI VARIABILI UNITARI STANDARD (A

BUDGET)

– qB = VOLUMI STANDARD (A BUDGET)

– CfB = COSTI FISSI STANDARD (A BUDGET)

– CvuC, qC, CfC = COSTI UNITARI, VOLUMI E COSTI FISSI CONSUNTIVI

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SCOSTAMENTI DI COSTO

SCOSTAMENTO DI VOLUME = CvuB qB + CfB - CvuB qC - CfB

SCOSTAMENTO DI EFFICIENZA = CvuB qC + CfB - CvuC qC - CfC

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IL CONTROLLO ECONOMICO

LE CRITICHE

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TIPO DI CONTROLLO

NEL CONTROLLO PER OBIETTIVI IL SUPERIORE ED IL SUBORDINATO CONCORDANO GLI SPECIFICI OBIETTIVI DI CIASCUN PERIODO PER LA MANSIONE DELL'INTERESSATO

IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI SERVE DA BASE PER LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE

4972CISITA

LA GESTIONE PER OBIETTIVI E’ TIPICA DELLE STRUTTURE GERARCHICO /

FUNZIONALI

TIPO DI CONTROLLO

5073

PROMUOVE LA COMPETIZIONE, PIÙ CHE IL LAVORO DI SQUADRA

SI INCENTRA SULLE “FUNZIONI” PIÙ CHE SUI “PROCESSI” SPESSO GLI OBIETTIVI IGNORANO I CLIENTI E SONO

BASATI SUI RISULTATI PASSATI SONO RIGIDI E MAL SI ADATTANO AI CAMBIAMENTI

DELL' AMBIENTE SONO DEFINITI SOLAMENTE IN TERMINI MONETARI CON

UNA IMPOSTAZIONE CHE SI BASA SULLA CONTABILITÀ

LE CRITICHE

5174

PER GESTIRE LE AZIENDE CI SI DEVE

INVECE BASARE:– SULL’AUTOCONTROLLO

– SU UNA MOLTEPLICITÀ DI INDICATORI (DI PROCESSO) NON SOLO MONETARI

TIPO DI CONTROLLO

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I NUOVI CRITERI

IN RELAZIONE ALLE CRITICHE SOPRA ESPRESSE SI SONO DEFINITI NUOVI CRITERI DI GESTIONE ECONOMICO-FINANZIARIA BASATI SULLA MISURA DELLE PERFORMANCE

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