SCENARI E STRUMENTI PER LA GESTIONE STRATEGICA DELLE...

SCENARI E STRUMENTI PER LA GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE NELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHEa cura di:Avv. Gian Luca Caruso : Labser S.r.l.,Collaboratore Centro di Ricerche sulla PA dell’Università di CastellanzaDott.ssa Elvira Milani: Oracle Italia

Gli effetti della riforma del lavoro pubblicosulla gestione delle risorse umane

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A cura di: Avv. G. L. Caruso – Labser [email protected] Labser S.r.l.

Il lavoro pubblicoIl lavoro pubblico

LEGGE CONTRATTI

POTEREDATORIALE

ATTIPUBBLICISTICI

LAVOROPUBBLICO


I risultati della riformaI risultati della riforma

I risultati della riforma dipendono in gran parte dalle azioni di riorganizzazione condotte dagli enti

• Riduzione del ruolo della legge

• Autonomia organizzativa• Configurazione privatistica

dell’organizzazione degli uffici

• Responsabilizzazione a tutti i livelli (anche nella gestione delle risorse umane)

LIBERAZIONE DI ENERGIE E

SPAZI DI AZIONE


Gli effetti della riforma sul funzionamento organizzativaGli effetti della riforma sul funzionamento organizzativa

• C’è un datore di lavoro che si identifica nel dirigente• Il dirigente-datore di lavoro, responsabilizzato sui risultati, è chiamato a:

− gestire al meglio la “risorsa umana” (motivare, promuovere lo sviluppo professionale…)

− gestire il conflitto (saper negoziare)

• Non basta più solo “amministrare”: è necessario soprattutto “gestire”• L’organizzazione non è più “un dato esterno alla sua azione”, ma una

“leva gestionale” (da un’organizzazione statica a un’organizzazione adattiva, flessibile, controllabile ed efficiente)

• L’organizzazione diventa funzionale agli obiettivi (organizzazione e gestione per obiettivi)


I sistemi di gestione delle risorse umane

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I sistemi di gestione delle risorse umaneI sistemi di gestione delle risorse umane

- Pianificazione del personale - Definizione dei ruoli e delle professionalità- Mobilità- Selezione- Retribuzione e incentivazione- Valutazione- Progressione di carriera- Formazione


Direzione del Personale: un sistema a responsabilità diffusaDirezione del Personale: un sistema a responsabilità diffusa

• la responsabilità per le politiche e la gestione del personale èriportata alla dirigenza, in base all’assetto organizzativo e di ruoli che l’ente si è dato

• i dirigenti non sono specializzati nelle materie inerenti la gestione del personale, ma come responsabili degli obiettivi delle strutture intervengono nelle principali scelte di merito nelle quali si esprime il potere del datore di lavoro

• la struttura centrale del personale si orienta verso una logica di servizio; essa è preposta all’impostazione e alla verifica della complessiva politica del personale, con la funzione di preparare e sostenere le scelte di indirizzo di pertinenza dell’organo di indirizzo politico ed anche il coordinamento attuato dagli organi di direzione generale


Le nuove esigenze della direzione del personale

Quali strumenti informatici?

Sviluppo del personale

Valutazione Flessibilita’ lavorativa

Supporto alle decisioni

Gestione del cambiamento

Individuazione dei talenti

Gestione formule atipiche

A cura di: Dott.ssa. Elvira Milani – Oracle [email protected]

Frutto di una collaborazione tra Oracle e Labser Srl

La risposta Oracle ai requisiti degli Enti Locali

Una soluzione completa per la gestione del personale

Propone strumenti innovativi per lo sviluppo delle risorse

Si basa sul sistema standard Oracle HRMS

G.O.S.P.E.L. Una soluzione Oracle su

misura per la gestione del Personale

negli Enti Locali Italiani

(*)

G.O.S.P.E.L. - Gestione Organizzazione e Sviluppo del Personale per gli Enti Locali


Il portale aziendale

Direzione del personale

Dirigenti

Gestori

Dipendenti

StrategiaStrategia

ServiziServizi

Gestione Gestione

Il punto di accesso a informazioni e servizi


Il ciclo di sviluppo del personaleMonitoraggio, valorizzazione e progressione

Formazione continua

Pianificazione Riconoscimento

• Progressione orizzontale

• Assegnazionea nuovo incarico

• Remunerazione da prestazione

• Incentivi individuali o di gruppo

Metriche diprogressione

• Completamento della formazione• Crescita dei livelli di competenze• Miglioramento qualità del lavoro

Formazione

Via webVia web

In aulaIn aula

Mista Mista • Pianificazione • Test• Risultati• Certificazioni

• Prestazione • Obiettivi • Comportamento• Competenze acquisite• Analisi progressi • Autocertificazione

competenze

Valutazione

Un Un unico ciclo integrato unico ciclo integrato con la con la Gestione delle CompetenzeGestione delle Competenze

• Dotazione organica

• Sviluppo e analisi organizzativa

• Analisi delle competenze

• Sviluppo del curriculum

Il flusso operativoOrganizzazione

Gestire la Struttura

Organizzativa


Organizzativa

Selezione

Selezionareil PersonaleSelezionareil Personale

Assunzione

Acquisire le Risorse

Umane


Umane

Ciclo di vita del personale

Valutare il PersonaleValutare il Personale

Gestire il modello

delle competenze

Gestire il modello

delle competenze

Gestire laFormazioneGestire la

Formazione

• Gestire la selezione interna (progressione Verticale)

• Gestire la selezione per chiamata• Gestire la selezione tramite concorso• Applicare le tecniche di selezione• Tracciare le fasi di selezione

• Registrare o completare i dati anagrafici• Registrare i dati personali del dipendente• Collocare il personale all’interno

dell’organizzazione• Assegnare un inquadramento di qualifica

e posizione e relativo livello contrattuale

• Censire le competenze• Individuare le famiglie professionali• Disegnare il modello ideale delle

competenze• Valutazione delle competenze

• (Ri)Definire la stuttura organizzativa• Gestire il cambiamento • Pianificare gli organici• Definire le posizioni organizzative• Definire i profili professionali• Gestire le relazioni e le dipendenze tra

posizioni e profili

• Valutare i dipendenti(progressione o, risultati e APO)• Valutare i dirigenti(Posizione, prestazione)• Individuazione degli Obiettivi individuali e di

gruppo• Eventuale analisi del potenziale

• Definizione dei fabbisogni formativi• Definire/acquisire calendari di formazione• Gestire le iscrizioni e le liste di attesa• Gestire crediti e debiti formativi (anche ai fini

della progressione)• Valutare i risultati della formazione• Gestire l’e-Learning

Gestione economica e Presenze• Elaborazione delle buste paga• Elaborazione dei modelli fiscali

annuali e previsti dalla legge• Gestione delle timbrature

Gestire le modifiche

correnti dei dati


correnti dei dati

• Gestire l’anagrafica del dipendente• Monitorare l’excursus del dipendente• Gestire la retribuzione:

parte fissa e parte variabile• Abilitare i dipendenti e i manager all’accesso Self Service

Cessazione

Chiudere il RapportoLavorativo


Ruoli

Responsabile della Selezione

Amministratore del PersonaleResponsabile della Formazione

Responsabile Organizzazione


I sistemi di retribuzione

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Le politiche retributive e l’incentivazioneLe politiche retributive e l’incentivazione

La retribuzione costituisce una leva fondamentale per gestire il personale in quanto contribuisce in modo sostanziale ad attirare, trattenere e motivare il personale

I contratti di lavoro hanno aperto, nonostante l’impossibilità formale di aumentare le retribuzioni oltre il tasso di inflazione programmato, significativi spazi di manovra

Collegamento con sviluppo e gestione per competenze


Il contratto: il sistema premiante

OGGETTO DELLA OGGETTO DELLA RICOMPENSARICOMPENSA

ISTITUTI RETRIBUTIVIISTITUTI RETRIBUTIVI

PROFESSIONALITÀ e POTENZIALEPROFESSIONALITÀ e PROFESSIONALITÀ e POTENZIALEPOTENZIALE • Progressione di carriera•• Progressione di carrieraProgressione di carriera

• Incentivi produttività individuale e collettiva

• Retribuzione di risultato (per le posizioni organizzative)

•• Incentivi produttività Incentivi produttività individuale e collettivaindividuale e collettiva

•• Retribuzione di risultato Retribuzione di risultato (per le posizioni (per le posizioni organizzative)organizzative)

PRESTAZIONEPRESTAZIONEPRESTAZIONE

• Retribuzione di posizione (organizzativa)

• Indennità varie

•• Retribuzione di posizione Retribuzione di posizione (organizzativa)(organizzativa)

•• Indennità varieIndennità variePOSIZIONEPOSIZIONEPOSIZIONE


Il sistema di classificazione e la gestione delle competenze

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Gli effetti della riforma: natura del sistema di classificazioneGli effetti della riforma: natura del sistema di classificazione

Sistema di classificazioneSistema di classificazione

E’ un sistema misto che “classifica” in base al lavoro ed alle capacità necessarie per svolgerlo

Apre a sviluppi di carriera basati su competenze


Gli effetti della riforma: dalle mansioni alle competenzeGli effetti della riforma: dalle mansioni alle competenze

Passaggio da gestione per mansioni a gestione per competenze

per una corretta gestione del sistema di classificazione del personale vi è la necessità di passare da una logica basata sulla gestione per mansioni ad una basata sulla gestione per competenze


Vantaggi della gestione per competenze:

Migliore collegamento tra competenze richieste

e servizi che occorre produrre

Gli effetti della riforma: dalle mansioni alle competenzeGli effetti della riforma: dalle mansioni alle competenze

Maggiore flessibilità organizzativa in quanto la definizione del profilo professionale inteso

come ruolo professionale (e non come insieme di mansioni definito) non è ancora una soluzione organizzativa e consente di

semplificare la struttura formaleA cura di: Avv. G. L. Caruso – Labser [email protected] Labser S.r.l.

Analisi dei ruoli professionaliAnalisi dei ruoli professionali

complessitàrelazionale

complessità tecnica

complessitàgestionale


Il modello delle competenze

Scala dei valori

PROFILI PROFESSIONALI

Dizionario delle competenze

Esperto amministrativo

Agente di Polizia Municipale

Responsabile P. R. G.

Dirigente di settore

Conoscenze economiche

Competenzeamministrative

Redigere atti amministrativi

Conoscenzadella normativa

Capacita’di sanzionare

Competenze ambientali

Capacitàorganizzative

Orientamento al risultato

ConoscenzaCodice strada

Pianificazione e programmazione

Gestione e controllo servizi

Capacità di decisione

Conocenza della normativa edile

Capacità di progettazione

Conoscenzadell’inglese

Capacità di pianificazione

………. ………. ………. ……….

Nota: Il modello e’ semplificato per la presentazione A cura di: Dott.ssa. Elvira Milani – Oracle [email protected]

La valutazione delle competenze

Persona valutata: Di Cesare Andrea

Profilo professionale: Agente di polizia municipale

Competenza: Conoscenza regole in materiadi commercio e mercati

Valutazione: Livello 4

Analisi degli scostamenti

Persona analizzata: Di Cesare Andrea

Profilo professionale: Agente di polizia municipale

Competenza: Conoscenza regole in materiadi commercio e mercati

Livello reale: 4Livello desiderato: 6-8

La valutazione quale presupposto per lo sviluppo e la valorizzazione delle risorse umane

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La valutazione del personaleLa valutazione del personale


Le finalità della valutazioneLe finalità della valutazione

orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro;

definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro-organizzazione relative all’unità;


Valutazione della prestazione

Obiettivi

Comportamenti

Valutazione della posizione

Criteri di valutazione

Il flusso operativoOrganizzazione


Organizzativa


Organizzativa

Selezione

Selezionareil PersonaleSelezionareil Personale

Assunzione


Umane


Umane

Ciclo di vita del personale

Valutare il PersonaleValutare il Personale

Gestire il modello

delle competenze

Gestire il modello

delle competenze

Gestire laFormazioneGestire la

Formazione

• Gestire la selezione interna (progressione Verticale)

• Gestire la selezione per chiamata• Gestire la selezione tramite concorso• Applicare le tecniche di selezione• Tracciare le fasi di selezione

• Registrare o completare i dati anagrafici• Registrare i dati personali del dipendente• Collocare il personale all’interno

dell’organizzazione• Assegnare un inquadramento di qualifica

e posizione e relativo livello contrattuale

• Censire le competenze• Individuare le famiglie professionali• Disegnare il modello ideale delle

competenze• Valutazione delle competenze

• (Ri)Definire la stuttura organizzativa• Gestire il cambiamento • Pianificare gli organici• Definire le posizioni organizzative• Definire i profili professionali• Gestire le relazioni e le dipendenze tra

posizioni e profili

• Valutare i dipendenti(progressione o, risultati e APO)• Valutare i dirigenti(Posizione, prestazione)• Individuazione degli Obiettivi individuali e di

gruppo• Eventuale analisi del potenziale

• Definizione dei fabbisogni formativi• Definire/acquisire calendari di formazione• Gestire le iscrizioni e le liste di attesa• Gestire crediti e debiti formativi (anche ai fini

della progressione)• Valutare i risultati della formazione• Gestire l’e-Learning

Gestione economica e Presenze• Elaborazione delle buste paga• Elaborazione dei modelli fiscali

annuali e previsti dalla legge• Gestione delle timbrature


correnti dei dati


correnti dei dati

• Gestire l’anagrafica del dipendente• Monitorare l’excursus del dipendente• Gestire la retribuzione:

parte fissa e parte variabile• Abilitare i dipendenti e i manager all’accesso Self Service

Cessazione



Ruoli

Responsabile della Selezione

Amministratore del PersonaleResponsabile della Formazione

Responsabile Organizzazione


Il processo della formazione

Definizionedel piano

Comunicazionedel piano

Analisi del fabbisogno

In aulaVia web

Definizionedel calendario

Aperuradelle iscrizioniErogazione

del corso Valutazione

dell’apprendimento



Pianificazione della formazione

Pubblicazione del catalogo sul portale e iscrizioni


Strumenti di monitoraggio

L’integrazione degli strumenti

STRUMENTI DI MONITORAGGIO

ALTREGestire altri dati e/o

processi

PRESENZERilevare

le presenze

PAGHEGestire e calcolare

le buste paga

BASE DATI CONDIVISA

ASSUNZIONEAcquisire

le risorse umane

SELEZIONESelezionareil personale

ORGANIZZAZIONEGestire la struttura

organizzativa

VALUTAZIONEValutare il personale

FORMAZIONEGestire la formazione

SVILUPPOGestire le competenze


Riassumendo…


• Strumenti personalizzati sulle specifiche esigenze della P.A. Locale

• Supporto e trasparenza nell’esecuzione dei processi

• Strumenti innovativi per lo sviluppo e la gestione del personale

• Univocita’, completezza ed estrapolazione delle informazioni

Che cosa chiedono gli Enti Locali?


La soluzione G.O.S.P.E.L. consente di…

• Avere un sistema personalizzabile rispetto alle esigenze di gestione organizzazione della struttura e delle risorse umane.

• Avere a disposizione un portale che ti consenta l’accesso via rete a informazioni e servizi condivisibili.

• Accedere a informazioni e notifiche sullo stato dei procedimenti posti in essere (workflow)



• Verificare i gap tra lo stato attuale delle competenze presenti nell’Ente e quello richiesto dai servizi che l’ente deve erogare (gap analisys)

• Avere a disposizione un sistema innovativo, accanto alla formazione tradizionale, che consente la formazione via web

• Utilizzare strumenti di monitoraggio e reportistica circa le informazioni dei dipendenti

La soluzione G.O.S.P.E.L. consente di…

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