SCENARI E STRUMENTI PER LA GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE NELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHEa cura di:Avv. Gian Luca Caruso : Labser S.r.l.,Collaboratore Centro di Ricerche sulla PA dell’Università di CastellanzaDott.ssa Elvira Milani: Oracle Italia
Gli effetti della riforma del lavoro pubblicosulla gestione delle risorse umane
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A cura di: Avv. G. L. Caruso – Labser [email protected] Labser S.r.l.
Il lavoro pubblicoIl lavoro pubblico
LEGGE CONTRATTI
POTEREDATORIALE
ATTIPUBBLICISTICI
LAVOROPUBBLICO
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I risultati della riformaI risultati della riforma
I risultati della riforma dipendono in gran parte dalle azioni di riorganizzazione condotte dagli enti
• Riduzione del ruolo della legge
• Autonomia organizzativa• Configurazione privatistica
dell’organizzazione degli uffici
• Responsabilizzazione a tutti i livelli (anche nella gestione delle risorse umane)
LIBERAZIONE DI ENERGIE E
SPAZI DI AZIONE
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Gli effetti della riforma sul funzionamento organizzativaGli effetti della riforma sul funzionamento organizzativa
• C’è un datore di lavoro che si identifica nel dirigente• Il dirigente-datore di lavoro, responsabilizzato sui risultati, è chiamato a:
− gestire al meglio la “risorsa umana” (motivare, promuovere lo sviluppo professionale…)
− gestire il conflitto (saper negoziare)
• Non basta più solo “amministrare”: è necessario soprattutto “gestire”• L’organizzazione non è più “un dato esterno alla sua azione”, ma una
“leva gestionale” (da un’organizzazione statica a un’organizzazione adattiva, flessibile, controllabile ed efficiente)
• L’organizzazione diventa funzionale agli obiettivi (organizzazione e gestione per obiettivi)
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I sistemi di gestione delle risorse umane
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I sistemi di gestione delle risorse umaneI sistemi di gestione delle risorse umane
- Pianificazione del personale - Definizione dei ruoli e delle professionalità- Mobilità- Selezione- Retribuzione e incentivazione- Valutazione- Progressione di carriera- Formazione
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Direzione del Personale: un sistema a responsabilità diffusaDirezione del Personale: un sistema a responsabilità diffusa
• la responsabilità per le politiche e la gestione del personale èriportata alla dirigenza, in base all’assetto organizzativo e di ruoli che l’ente si è dato
• i dirigenti non sono specializzati nelle materie inerenti la gestione del personale, ma come responsabili degli obiettivi delle strutture intervengono nelle principali scelte di merito nelle quali si esprime il potere del datore di lavoro
• la struttura centrale del personale si orienta verso una logica di servizio; essa è preposta all’impostazione e alla verifica della complessiva politica del personale, con la funzione di preparare e sostenere le scelte di indirizzo di pertinenza dell’organo di indirizzo politico ed anche il coordinamento attuato dagli organi di direzione generale
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Le nuove esigenze della direzione del personale
Quali strumenti informatici?
Sviluppo del personale
Valutazione Flessibilita’ lavorativa
Supporto alle decisioni
Gestione del cambiamento
Individuazione dei talenti
Gestione formule atipiche
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Frutto di una collaborazione tra Oracle e Labser Srl
La risposta Oracle ai requisiti degli Enti Locali
Una soluzione completa per la gestione del personale
Propone strumenti innovativi per lo sviluppo delle risorse
Si basa sul sistema standard Oracle HRMS
G.O.S.P.E.L. Una soluzione Oracle su
misura per la gestione del Personale
negli Enti Locali Italiani
(*)
G.O.S.P.E.L. - Gestione Organizzazione e Sviluppo del Personale per gli Enti Locali
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Il portale aziendale
Direzione del personale
Dirigenti
Gestori
Dipendenti
StrategiaStrategia
ServiziServizi
Gestione Gestione
Il punto di accesso a informazioni e servizi
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Il ciclo di sviluppo del personaleMonitoraggio, valorizzazione e progressione
Formazione continua
Pianificazione Riconoscimento
• Progressione orizzontale
• Assegnazionea nuovo incarico
• Remunerazione da prestazione
• Incentivi individuali o di gruppo
Metriche diprogressione
• Completamento della formazione• Crescita dei livelli di competenze• Miglioramento qualità del lavoro
Formazione
Via webVia web
In aulaIn aula
Mista Mista • Pianificazione • Test• Risultati• Certificazioni
• Prestazione • Obiettivi • Comportamento• Competenze acquisite• Analisi progressi • Autocertificazione
competenze
Valutazione
Un Un unico ciclo integrato unico ciclo integrato con la con la Gestione delle CompetenzeGestione delle Competenze
• Dotazione organica
• Sviluppo e analisi organizzativa
• Analisi delle competenze
• Sviluppo del curriculum
Il flusso operativoOrganizzazione
Gestire la Struttura
Organizzativa
Gestire la Struttura
Organizzativa
Selezione
Selezionareil PersonaleSelezionareil Personale
Assunzione
Acquisire le Risorse
Umane
Acquisire le Risorse
Umane
Ciclo di vita del personale
Valutare il PersonaleValutare il Personale
Gestire il modello
delle competenze
Gestire il modello
delle competenze
Gestire laFormazioneGestire la
Formazione
• Gestire la selezione interna (progressione Verticale)
• Gestire la selezione per chiamata• Gestire la selezione tramite concorso• Applicare le tecniche di selezione• Tracciare le fasi di selezione
• Registrare o completare i dati anagrafici• Registrare i dati personali del dipendente• Collocare il personale all’interno
dell’organizzazione• Assegnare un inquadramento di qualifica
e posizione e relativo livello contrattuale
• Censire le competenze• Individuare le famiglie professionali• Disegnare il modello ideale delle
competenze• Valutazione delle competenze
• (Ri)Definire la stuttura organizzativa• Gestire il cambiamento • Pianificare gli organici• Definire le posizioni organizzative• Definire i profili professionali• Gestire le relazioni e le dipendenze tra
posizioni e profili
• Valutare i dipendenti(progressione o, risultati e APO)• Valutare i dirigenti(Posizione, prestazione)• Individuazione degli Obiettivi individuali e di
gruppo• Eventuale analisi del potenziale
• Definizione dei fabbisogni formativi• Definire/acquisire calendari di formazione• Gestire le iscrizioni e le liste di attesa• Gestire crediti e debiti formativi (anche ai fini
della progressione)• Valutare i risultati della formazione• Gestire l’e-Learning
Gestione economica e Presenze• Elaborazione delle buste paga• Elaborazione dei modelli fiscali
annuali e previsti dalla legge• Gestione delle timbrature
Gestire le modifiche
correnti dei dati
Gestire le modifiche
correnti dei dati
• Gestire l’anagrafica del dipendente• Monitorare l’excursus del dipendente• Gestire la retribuzione:
parte fissa e parte variabile• Abilitare i dipendenti e i manager all’accesso Self Service
Cessazione
Chiudere il RapportoLavorativo
Chiudere il RapportoLavorativo
Ruoli
Responsabile della Selezione
Amministratore del PersonaleResponsabile della Formazione
Responsabile Organizzazione
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Le politiche retributive e l’incentivazioneLe politiche retributive e l’incentivazione
La retribuzione costituisce una leva fondamentale per gestire il personale in quanto contribuisce in modo sostanziale ad attirare, trattenere e motivare il personale
I contratti di lavoro hanno aperto, nonostante l’impossibilità formale di aumentare le retribuzioni oltre il tasso di inflazione programmato, significativi spazi di manovra
Collegamento con sviluppo e gestione per competenze
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Il contratto: il sistema premiante
OGGETTO DELLA OGGETTO DELLA RICOMPENSARICOMPENSA
ISTITUTI RETRIBUTIVIISTITUTI RETRIBUTIVI
PROFESSIONALITÀ e POTENZIALEPROFESSIONALITÀ e PROFESSIONALITÀ e POTENZIALEPOTENZIALE • Progressione di carriera•• Progressione di carrieraProgressione di carriera
• Incentivi produttività individuale e collettiva
• Retribuzione di risultato (per le posizioni organizzative)
•• Incentivi produttività Incentivi produttività individuale e collettivaindividuale e collettiva
•• Retribuzione di risultato Retribuzione di risultato (per le posizioni (per le posizioni organizzative)organizzative)
PRESTAZIONEPRESTAZIONEPRESTAZIONE
• Retribuzione di posizione (organizzativa)
• Indennità varie
•• Retribuzione di posizione Retribuzione di posizione (organizzativa)(organizzativa)
•• Indennità varieIndennità variePOSIZIONEPOSIZIONEPOSIZIONE
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Il sistema di classificazione e la gestione delle competenze
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Gli effetti della riforma: natura del sistema di classificazioneGli effetti della riforma: natura del sistema di classificazione
Sistema di classificazioneSistema di classificazione
E’ un sistema misto che “classifica” in base al lavoro ed alle capacità necessarie per svolgerlo
Apre a sviluppi di carriera basati su competenze
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Gli effetti della riforma: dalle mansioni alle competenzeGli effetti della riforma: dalle mansioni alle competenze
Passaggio da gestione per mansioni a gestione per competenze
per una corretta gestione del sistema di classificazione del personale vi è la necessità di passare da una logica basata sulla gestione per mansioni ad una basata sulla gestione per competenze
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Vantaggi della gestione per competenze:
Migliore collegamento tra competenze richieste
e servizi che occorre produrre
Gli effetti della riforma: dalle mansioni alle competenzeGli effetti della riforma: dalle mansioni alle competenze
Maggiore flessibilità organizzativa in quanto la definizione del profilo professionale inteso
come ruolo professionale (e non come insieme di mansioni definito) non è ancora una soluzione organizzativa e consente di
semplificare la struttura formaleA cura di: Avv. G. L. Caruso – Labser [email protected] Labser S.r.l.
Analisi dei ruoli professionaliAnalisi dei ruoli professionali
complessitàrelazionale
complessità tecnica
complessitàgestionale
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Il modello delle competenze
Scala dei valori
PROFILI PROFESSIONALI
Dizionario delle competenze
Esperto amministrativo
Agente di Polizia Municipale
Responsabile P. R. G.
Dirigente di settore
Conoscenze economiche
Competenzeamministrative
Redigere atti amministrativi
Conoscenzadella normativa
Capacita’di sanzionare
Competenze ambientali
Capacitàorganizzative
Orientamento al risultato
ConoscenzaCodice strada
Pianificazione e programmazione
Gestione e controllo servizi
Capacità di decisione
Conocenza della normativa edile
Capacità di progettazione
Conoscenzadell’inglese
Capacità di pianificazione
………. ………. ………. ……….
Nota: Il modello e’ semplificato per la presentazione A cura di: Dott.ssa. Elvira Milani – Oracle [email protected]
La valutazione delle competenze
Persona valutata: Di Cesare Andrea
Profilo professionale: Agente di polizia municipale
Competenza: Conoscenza regole in materiadi commercio e mercati
Valutazione: Livello 4
Analisi degli scostamenti
Persona analizzata: Di Cesare Andrea
Profilo professionale: Agente di polizia municipale
Competenza: Conoscenza regole in materiadi commercio e mercati
Livello reale: 4Livello desiderato: 6-8
La valutazione quale presupposto per lo sviluppo e la valorizzazione delle risorse umane
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La valutazione del personaleLa valutazione del personale
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Le finalità della valutazioneLe finalità della valutazione
orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro;
definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro-organizzazione relative all’unità;
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Valutazione della prestazione
Obiettivi
Comportamenti
Valutazione della posizione
Criteri di valutazione
Il flusso operativoOrganizzazione
Gestire la Struttura
Organizzativa
Gestire la Struttura
Organizzativa
Selezione
Selezionareil PersonaleSelezionareil Personale
Assunzione
Acquisire le Risorse
Umane
Acquisire le Risorse
Umane
Ciclo di vita del personale
Valutare il PersonaleValutare il Personale
Gestire il modello
delle competenze
Gestire il modello
delle competenze
Gestire laFormazioneGestire la
Formazione
• Gestire la selezione interna (progressione Verticale)
• Gestire la selezione per chiamata• Gestire la selezione tramite concorso• Applicare le tecniche di selezione• Tracciare le fasi di selezione
• Registrare o completare i dati anagrafici• Registrare i dati personali del dipendente• Collocare il personale all’interno
dell’organizzazione• Assegnare un inquadramento di qualifica
e posizione e relativo livello contrattuale
• Censire le competenze• Individuare le famiglie professionali• Disegnare il modello ideale delle
competenze• Valutazione delle competenze
• (Ri)Definire la stuttura organizzativa• Gestire il cambiamento • Pianificare gli organici• Definire le posizioni organizzative• Definire i profili professionali• Gestire le relazioni e le dipendenze tra
posizioni e profili
• Valutare i dipendenti(progressione o, risultati e APO)• Valutare i dirigenti(Posizione, prestazione)• Individuazione degli Obiettivi individuali e di
gruppo• Eventuale analisi del potenziale
• Definizione dei fabbisogni formativi• Definire/acquisire calendari di formazione• Gestire le iscrizioni e le liste di attesa• Gestire crediti e debiti formativi (anche ai fini
della progressione)• Valutare i risultati della formazione• Gestire l’e-Learning
Gestione economica e Presenze• Elaborazione delle buste paga• Elaborazione dei modelli fiscali
annuali e previsti dalla legge• Gestione delle timbrature
Gestire le modifiche
correnti dei dati
Gestire le modifiche
correnti dei dati
• Gestire l’anagrafica del dipendente• Monitorare l’excursus del dipendente• Gestire la retribuzione:
parte fissa e parte variabile• Abilitare i dipendenti e i manager all’accesso Self Service
Cessazione
Chiudere il RapportoLavorativo
Chiudere il RapportoLavorativo
Ruoli
Responsabile della Selezione
Amministratore del PersonaleResponsabile della Formazione
Responsabile Organizzazione
A cura di: Dott.ssa. Elvira Milani – Oracle [email protected]
Il processo della formazione
Definizionedel piano
Comunicazionedel piano
Analisi del fabbisogno
In aulaVia web
Definizionedel calendario
Aperuradelle iscrizioniErogazione
del corso Valutazione
dell’apprendimento
Nota: Il modello e’ semplificato per la presentazione A cura di: Dott.ssa. Elvira Milani – Oracle [email protected]
Nota: Il modello e’ semplificato per la presentazione A cura di: Dott.ssa. Elvira Milani – Oracle [email protected]
Pianificazione della formazione
Pubblicazione del catalogo sul portale e iscrizioni
Nota: Il modello e’ semplificato per la presentazione A cura di: Dott.ssa. Elvira Milani – Oracle [email protected]
Strumenti di monitoraggio
L’integrazione degli strumenti
STRUMENTI DI MONITORAGGIO
ALTREGestire altri dati e/o
processi
PRESENZERilevare
le presenze
PAGHEGestire e calcolare
le buste paga
BASE DATI CONDIVISA
ASSUNZIONEAcquisire
le risorse umane
SELEZIONESelezionareil personale
ORGANIZZAZIONEGestire la struttura
organizzativa
VALUTAZIONEValutare il personale
FORMAZIONEGestire la formazione
SVILUPPOGestire le competenze
A cura di: Dott.ssa. Elvira Milani – Oracle [email protected]
Riassumendo…
A cura di: Dott.ssa. Elvira Milani – Oracle [email protected]
• Strumenti personalizzati sulle specifiche esigenze della P.A. Locale
• Supporto e trasparenza nell’esecuzione dei processi
• Strumenti innovativi per lo sviluppo e la gestione del personale
• Univocita’, completezza ed estrapolazione delle informazioni
Che cosa chiedono gli Enti Locali?
A cura di: Dott.ssa. Elvira Milani – Oracle [email protected]
La soluzione G.O.S.P.E.L. consente di…
• Avere un sistema personalizzabile rispetto alle esigenze di gestione organizzazione della struttura e delle risorse umane.
• Avere a disposizione un portale che ti consenta l’accesso via rete a informazioni e servizi condivisibili.
• Accedere a informazioni e notifiche sullo stato dei procedimenti posti in essere (workflow)
A cura di: Dott.ssa. Elvira Milani – Oracle [email protected]
A cura di: Dott.ssa. Elvira Milani – Oracle [email protected]
• Verificare i gap tra lo stato attuale delle competenze presenti nell’Ente e quello richiesto dai servizi che l’ente deve erogare (gap analisys)
• Avere a disposizione un sistema innovativo, accanto alla formazione tradizionale, che consente la formazione via web
• Utilizzare strumenti di monitoraggio e reportistica circa le informazioni dei dipendenti
La soluzione G.O.S.P.E.L. consente di…
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