Scenari e strumenti per la gestione strategica delle risorse umane nel settore pubblico

Roma, 12 maggio 2004Relazione di Gianfranco Rebora

I poteri della dirigenza come datore di lavoro (Art. 5, comma 2 del d. lgs. 165/2001)

2. Nell’ambito delle leggi e degli atti organizzativi di cui all’art.2, comma 1, le determinazioni per l’organizzazione degli uffici e le misure inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro sono assunte dagli organi preposti alla gestione con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro.

Cosa è gestione strategica delle RU

Gli interventi per lo sviluppo delle risorse umane sono componente attiva e critica di una gestione strategica dell’ente quando divengono una leva per il miglioramento dell’efficacia organizzativa, per il conseguimento degli obiettivi più importanti, per il rinnovamento complessivo

La spesa per il personale

• Supera il 30% della spesa corrente negli enti locali• supera il 60% nella sanità, nell’università e in molti

ministeri• arriva al 90% nella scuola

il valore dei servizi offerti dipende in gran parte dal ritorno (di servizio, di qualità, di professionalità) che il personale è

in grado di esprimere rispetto al costo che genera

La direzione del personale nel nuovo contesto della riforma del lavoro pubblico

Si chiede alla dirigenza di assumere ed esercitare realmente i poteri che la legge concede, nel positivo e nel negativo:

• selezionare• motivare• valutare, premiare e sanzionare• definire e gestire i processi di mobilità• gestire le relazioni sindacali

momenti di verità della capacità di gestione delle risorse umane

Per una gestione manageriale delle relazioni sindacali

Esercizio attivo e anticipatorio dei poteri del datore di lavoro (decisioni non derivate dalla legge ma da un giudizio di convenienza, opportunità, probabilità di successo), con riferimento a materie come:

• La concertazione• il nuovo ordinamento professionale • le progressioni• la retribuzione variabile

Dopo le riforme degli anni ‘90Si sono molto ampliati gli spazi e

gli strumenti disponibili per politiche delle risorse umane negli EE. LL.:

• selezione• sviluppo delle alte

professionalità• nuovi sistemi di incentivazione• classificazione del personale• formule atipiche di rapporti di

impiego• architettura, sistemi e soluzioni

innovative offerte dalle tecnologie applicate alla gestione del personale.

Nuove esigenze di governo del personale di fronte ai problemi che derivano dalle nuove funzioni attribuite agli Enti, dai processi di riorganizzazione e dagli interventi più complessi che le amministrazioni si propongono. :

GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE

Apprendi-mento

organizzativoChange

management

Performancemanagement

Ambiti della gestione strategica delle risorse umane

Leve della gestione strategica delle risorse umane

• leadership strategica e operativa presente e visibile• responsabilità e capacità di gestione diffusa delle RU• gestione del mercato del lavoro interno e esterno• comunicazione aperta• integrazione delle funzioni che orientano l’organizzazione

Strumenti operativi della gestione strategica delle risorse umane

Sistema informativo del personale

Sistema di gestione per competenzeSistema di gestione per obiettivi

leadership strategica e operativa presente e visibile

• La gestione strategica del personale non èdelegabile ai soli addetti ai lavori

• richiede l’intervento diretto e la condivisione dei vertici organizzativi

Responsabilità e capacità di gestione diffusa delle RU

• la responsabilità per le politiche e la gestione del personale è riportata alla dirigenza, in base all’assetto organizzativo e di ruoli che l’ente si è dato

• i dirigenti non sono specializzati nelle materie inerenti la gestione del personale, ma come responsabili degli obiettivi delle strutture intervengono nelle principali scelte di merito nelle quali si esprime il potere del datore di lavoro

• la struttura centrale del personale si orienta verso una logica di servizio; essa è preposta all’impostazione e alla verifica della complessiva politica del personale, con la funzione di preparare e sostenere le scelte di indirizzo di pertinenza dell’organo di indirizzo politico ed anche il coordinamento attuato dagli organi di direzione generale

Possibili prerogative della dirigenza (direttori di area/settore in un grande ente)

- definizione dell’organico nell’ambito dei limiti di risorse attribuite e di regole e criteri generali

- definizione dei piani annuali di assunzione, con riferimento alle diverse tipologie di rapporto di lavoro, e delle caratteristiche del personale da assumere

- attribuzione delle varie forme di retribuzione accessoria, nell’ambito di regole e criteri di valenza generale

- supervisione della gestione ordinaria del personale (verifica delle presenze, permessi, ferie, ecc.)

- attivazione di eventuali provvedimenti disciplinari- intervento nella programmazione delle attività formative - valutazione delle prestazioni e dei risultati e gestione delle ricadute sui

percorsi di sviluppo professionale e di carriera .

Prerogative della direzione centrale del personale (grande ente)

- proposta di linee generali e specifiche di politica del personale- definizione di regole, standard e sistemi di riferimento per la gestione

ordinaria del personale- verifica e validazione della gestione corrente del personale attuata dalla

Direzioni di area/settore- impostazione e presidio del sistema informativo del personale- impostazione e supervisione dei rapporti con i soggetti e gli organi

esterni rilevanti per la politica e la gestione delle risorse umane- offerta di servizi specifici e specialistici, in ambiti come gestione

economica e previdenziale, contenzioso, selezione, formazione, ecc.

Logica di decentramento

DG• gestione diretta del rapporto di lavoro nel quotidiano: esercizio dei normali poteri del datore di lavoro• governo su budget della retribuzione accessoria (con limitati vincoli di destinazione)•partecipazione alla definizione delle politiche

Servizio centrale• definizione regole e sistemi di

riferimento per la gestione corrente• verifica e validazione della gestione

corrente• presidio del sistema informativo

unitario• offerta di servizi specialistici– selezione– contenzioso– formazione– gestione economica e previdenziale

Gestione del mercato del lavoro interno e esterno

• Sviluppo di marketing interno e comunicazione diretta• segmentazione di politiche e interventi– direttori generali– dirigenti– quadri– specialisti– altro personale• focalizzazione sulla gestione delle competenze• gestione attiva dei processi di mobilità (programmazione, bandi

interni…)• attivazione di sistemi informativi (curriculum, ecc.)• realizzazione di sondaggi d’opinione tra i dipendenti (via posta

elettronica)

Bilanciare i due mercati del lavoro

MERCATO INTERNO• comunicazione diretta• profili professionali• progressione orizzontale

e verticale• valutazioni• mobilità interna

MERCATO ESTERNO•

••••

formule contrattuali atipichecontratti ad personamselezioni pubblichecomunicazione esternarapporti con centri di formazione

Bilanciare i due mercati del lavoro

PERSONALE

DIRETTORE GENERALE

MERCATO INTERNO DEL LAVORO

MERCATO ESTERNO DEL LAVORO

Comunicazione aperta

• Ascolto• attenzione al clima organizzativo• stile appropriato al contesto• intelligenza emotiva• abilità di comunicazione

Integrazione delle funzioni che orientano l’organizzazione

Si può affrontare:• diffondendo una base comune di

competenze economiche, informatiche, organizzative

• attivando processi di pianificazione congiunta

• attivando sistemi operativi integrati che facciano convergere gli sforzi in un unico ambito di attenzione

• con rotazione di persone nei diversi ruoli e sentieri di carriera “trasversali”

Il problema si pone tra:• le diverse funzioni come

organizzazione, sistemi informativi, controllo di gestione, personale

• tra le stesse e i livelli di direzione complessiva dell’ente

• tra le stesse e le singole direzioni

Sistema informativo del personale

• Un sistema informativo integrato è il presupposto di fondo per avvicinare politiche del personale e controllo di gestione

• Le tecnologie per la gestione strategica e la pianificazione delle risorse umane consentono di sviluppare servizi web based, facilmente utilizzabili da utenti interni diffusi.

• Snodo cruciale per l’ evoluzione nel senso della gestione stategica• Pluralità di clienti/utilizzatori• Legante di tutte le attività di direzione del personale• Concezione unitaria e governo centrale del sistema• Accesso e intervento decentrato: selettivo per materia• funzione di validazione centrale delle informazioni inserite: critica in una

prima fase, poi superabile con chiara responsabilizzazione

Sistema di gestione per obiettivi

• Negli enti ad alta intensità di personale, i sistemi di programmazione e controllo devono offrire strumenti per ridurre la forte rigidità della struttura economica

• analisi, gestione e reporting sull’organizzazione e le risorse umane per sostenere le decisioni sul ricorso alle diverse formule d’impiego possibili, e comprendere le conseguenze economiche di schemi retributivi alternativi o di forme di esternalizzazione di alcune funzioni.

• responsabilizzazione dei dirigenti di linea verso gli obiettivi di ottimizzazione dell’impiego della risorsa umana e di bilanciamento delle esigenze di contenimento dei costi con quelle di sviluppo della professionalità.

• Ruolo della direzione generale dell’ente, supportata dagli organi specialistici di direzione del personale, nell’animare e guidare il processo di trasformazione organizzativa elaborando le necessarie politiche, diffondendo le informazioni e decentrando le decisioni operative.

Profilo professionale: areedi risultato, curriculum,contesto, competenze...

Selezione in ingresso

Formazione

Retribuzione

Progressione di carriera Valutazione

Mobilità

Sistema di gestione per competenze

Fig. 7.5 - Centralità della definizione dei profili professionali rispetto ai momenti fondamentali di direzione del personale

Integrazione della gestione del personale nei sistemi di programmazione e controllo

• Il presupposto fondamentale per questa integrazione risiede nei sistemi informativi di supporto alle due aree di intervento, nella loro progettazione congiunta con il ricorso a basi di dati comuni.

• Un sistema informativo unitariamente concepito dovrebbe presiedere ai processi fondamentali di gestione del personale, sia di ordine più tradizionale (retribuzioni, gestione ordinaria, presenze/assenze, ecc.) sia di ordine innovativo (selezione, valutazione, pianificazione risorse, formazione e sviluppo).

• Tale tipo di sistema informativo sostiene una gestione strategica delle risorse umane ed offre contemporaneamente alcuni elementi essenziali per i processi di pianificazione, budgeting e controllo di gestione.

Cosa blocca la gestione strategica delle RU

• Deficit di indirizzo strategico-politico• deficit di will to manage• deficit di sistemi operativi/informativi• inerzia generale dell’organizzazione

FOCALIZZAZIONE SULFUTURO, SULLE STRATEGIE

AGENTE DELCAMBIAMENTO

PARTNERSTRATEGICO

PERSONEPROCESSI

GESTOREDI SERVIZI

PROMOZIONEDEL PERSONALE

FOCALIZZAZIONE SUL QUOTI-DIANO, SULL’OPERATIVITA’

Pianificazione e assunzioni

• Orientamento allo sviluppo di expertise nelle selezioni di ogni tipo e nel supportare il ricorso al mercato esterno del lavoro

• orientamento al servizio dell’ente nel suo insieme e delle diverse aree; sviluppo di rapporti con i soggetti fondamentali del mercato del lavoro esterno

• nucleo di attività di base nel supporto alla pianificazione dell’organico e nella realizzazione del piano centralizzato di assunzioni

• altre attività di servizio, assistenza, consulenza per i processi di selezione di rispettiva competenza delle diverse aree

• sviluppo di competenze sul mercato del lavoro e sulle tecniche/metodologie di selezione

Gestione ordinaria

• Orientamento fondamentale verso la gestione del mercato interno del lavoro e il governo delle diverse fasi del ciclo di vita professionale dei dipendenti successive all’assunzione, con particolare attenzione per gli sviluppi di carriera, la mobilità interna, la comunicazione e il marketing interno

• orientamento alla definizione di regole e linee complessive per la gestione del personale di servizio verso le DG, sviluppo di rapporti con le organizzazioni sindacali e gli attori che intervengono nel contenzioso

• attivazione di rapporti stabili con referenti nell’ambito delle diverse DG• sviluppo di competenze su tutti gli aspetti di gestione del rapporto di

lavoro, sui sistemi informativi del personale sui processi di comunicazione e di negoziazione

• possibilità di individuare all’interno centri specifici di expertise e servizio (p.es. in materia di contenzioso del lavoro)

Gestione economica e previdenziale

• Orientamento verso la gestione delle ricadute economiche e contabili dei rapporti di lavoro in corso, considerate in tutti gli aspetti, e verso i servizi ai dipendenti

• definizione di regole e procedure di valenza generale e sviluppo di rapporti con le strutture di gestione e controllo delle risorse economiche, con gli organismi fiscali e previdenziali, con i singoli dipendenti per procedure di interesse individuale

• sviluppo di competenze sugli aspetti economico-contabili e sulla materia previdenziale

Formazione e sviluppo

• Orientamento fondamentale al governo e allo sviluppo del sistemadelle competenze professionali

• definizione di programmi generali e forte interazione di servizio, ascolto e proposta con le DG attraverso anche una rete di referenti e formatori interni

• ampio spazio a forme di gestione per progetti, specie nelle aree più innovative

• sviluppo di rapporti stabili con il mondo della formazione manageriale e professionale

• sviluppo di competenze come centro di expertise nell’organizzazione e gestione dei processi formativi e nelle metodologie di valutazione