GESTIONE STRATEGICA DEGLI · PDF fileLa centralità del cliente nella ... Gestione...

Università degli Studi Dipartimento didi Brescia Economia Aziendale

Dicembre 2007

Paper numero 70

Anna CODINI

GESTIONE STRATEGICADEGLI APPROVVIGIONAMENTI

E SERVIZIO AL CLIENTE NEL SETTOREDELLA MECCANICA VARIA

Università degli Studi di BresciaDipartimento di Economia AziendaleContrada Santa Chiara, 50 - 25122 Bresciatel. 030.2988.551-552-553-554 - fax 030.295814e-mail: [email protected]

AR

TI G

RA

FIC

HE

AP

OLL

ON

IO

GESTIONE STRATEGICA DEGLI APPROVVIGIONAMENTI

E SERVIZIO AL CLIENTE NEL SETTORE DELLA MECCANICA VARIA

di Anna CODINI

Ricercatore di Economia e Gestione delle Imprese

Università degli Studi di Brescia

Relazione presentata al Quarto Convegno Annuale della Società Italiana Marketing

“Il Marketing dei talenti”, Roma, 5 e 6 Ottobre 2007.

Indice

1. Introduzione ............................................................................................... 1

2. La centralità del cliente nella progettazione della catena di fornitura: dal Supply Chain Management al Demand Chain Management ............... 3

3. Gestione strategica degli approvvigionamenti e impatto sul servizio: i contributi più recenti ................................................................................ 6

4. Riflessioni su un’esperienza aziendale..................................................... 10

4. 1. L’impresa......................................................................................... 11

4.2. La riorganizzazione dei rapporti di fornitura e l’impatto sulle performance ..................................................................................... 17

5. Implicazioni manageriali e conclusioni ................................................... 23

Bibliografia delle opere citate ...................................................................... 25

Gestione strategica degli approvvigionamenti e servizio al cliente nel settore della meccanica varia

1. Introduzione

Nel corso degli ultimi anni, l’attenzione rivolta al tema della gestione strategica degli approvvigionamenti si è fatta sempre crescente sia da parte degli studiosi di management sia da parte delle imprese. Ciò si deve essenzialmente ad alcuni importanti cambiamenti che hanno contraddistinto il contesto di riferimento e che hanno indotto a ripensare alle modalità di gestione dei rapporti con i fornitori, nella convinzione che da queste possa derivare una fonte di vantaggio competitivo.

Un primo elemento di cambiamento forte che ha contraddistinto il contesto di riferimento degli ultimi anni è suggerito dalla ricca letteratura riconducibile alla resource-based-view (Wenerfelt, 1984; Barney, 1991), secondo la quale le imprese, per effetto della crescente complessità sistemica dell’offerta-prodotto e dell’intensità del contesto competitivo su scala internazionale, tenderebbero a concentrare la propria attenzione sul core-business, affidandosi a terzi per tutte le attività ritenute complementari. Una simile scelta comporta sì una consistente riduzione dei costi e dei rischi, ma genera problematiche aggiuntive legate alla maggiore complessità di gestione e di coordinamento di attività gestite da attori indipendenti, verso i quali si crea una rapporto di interdipendenza obbligato (Vaccà, 1991; Di Bernardo, Rullani, 1990; Cozzi, 2003).

A ciò si aggiunga che nei processi di outsourcing più recenti la distinzione fra attività critiche e attività non critiche pare perdere rilevanza come elemento discriminante per la scelta, tanto che indagini relativamente recenti (Gregori, 2001) evidenziano come siano sempre più frequenti i casi in cui vengono decentrate anche attività del core-business1. L’affermazione delle nuove tecnologie dell’informazione e della telecomunicazione, l’aumento della mobilità di merci su scala mondiale, la riduzione del ciclo di vita dei prodotti, la sempre maggiore varietà richiesta dal mercato, insieme ad altri cambiamenti altrettanto significativi2, hanno progressivamente indotto molte imprese industriali a perseguire scelte di “esasperazione dei processi di dematerializzazione dei propri sistemi produttivi, giungendo ad affermare nuovi modelli organizzativi della produzione detti production

1 Oltre a ciò, va rilevata l’evoluzione dei rapporti di outsourcing verso nuove

configurazioni organizzative, che possono portare a differenti tipologie di partnership, a fusioni, ad acquisizioni, alla creazione di nuove imprese ed in certi casi addirittura a processi di insourcing. In proposito, è stato osservato che lo sviluppo di partnership nel rapporto cliente-fornitore può essere efficace in certe condizioni di mercato e a fronte di determinate caratteristiche dei soggetti coinvolti (Gregori, 2001).

2 La riduzione dei costi di transazione, l’emergere di vantaggi localizzativi indiscussi, l’opportunità di operare agendo più da coordinatori dei flussi informativi e da integratori di flussi fisici (Grando, 2006).

1

Anna Codini

network o virtual manufacturing” (Grando, 2006, p. 251). E’ evidente che, in un contesto in cui anche le attività ritenute critiche vengono delegate all’esterno, l’attività di selezione, gestione e monitoraggio dei propri fornitori assume rilevanza cruciale3.

A questo proposito, la letteratura da tempo evidenzia come, in un simile contesto, sia sempre più necessario, nella gestione delle politiche di approvvigionamento, il passaggio da un orientamento “alla transazione”, caratterizzato da una forte focalizzazione sulla minimizzazione del prezzo d’acquisto e da scelte di multiple sourcing ad un orientamento al “supply chain”, nel quale i rapporti cliente-fornitore si contraddistinguono per una forte integrazione anche di tipo tecnologico-strategico e per l’adozione di procedure formalizzate e puntuali di gestione, selezione, valutazione e coordinamento (Anderson, Narus, 1998; Fiocca et al., 2003).

Sui benefici che deriverebbero dalla stabilizzazione e dal successivo miglioramento delle relazioni con i propri fornitori esiste una nutrita letteratura. Volendo sintetizzare, si può affermare che, da un lato, vi sono Autori che, ispirandosi al filone di studio della lean production, hanno concentrato la propria attenzione sui benefici economici che derivano dall’introduzione di una visione cooperativa delle relazioni con i fornitori. Si fa qui riferimento ai modelli definiti di “fornitura snella” (Lamming, 1993) e a tutti quei processi di riorganizzazione della catena di fornitura improntati ad efficienza e velocità, coerentemente con quanto richiesto dall’introduzione di logiche Just-in-time (Asmus, Griffin, 1993; Keough, 1993; Colombo, Mariotti, 1994; MacDuffie, Helper, 1997).

Dall’altro lato è invece possibile identificare un filone concentrato sui processi innovativi. Secondo alcuni (Clark, Fujimoto, 1991; Wynstra et al., 1999), infatti, il rapporto collaborativo con i fornitori offrirebbe soprattutto benefici in termini di accrescimento delle competenze e delle capacità critiche ritenute essenziali nello sviluppo dei processi innovativi4.

3 Non si dimentichi poi che, anche dal punto di vista economico, la voce di spesa

“acquisto” è la prima voce di costo aziendale, rappresentando, in molti settori, una quota che si attesta tra il 50 e l’80% del costo del venduto (Cammish, Keough, 1991; Dubois, Pedersen, 2002).

4 Sui benefici che deriverebbero dall’adozione di un approccio network alla gestione delle relazioni con i propri fornitori, si segnala anche il contributo di Tunisini (2003), che evidenzia come anche il posizionamento strategico delle imprese sia sempre più condizionato dalle relazioni che queste instaurerebbero con attori collocati “a monte” e “a valle” della catena d’offerta. Sostiene, infatti, Tunisini (2003) che “(…) il posizionamento efficace dell’impresa nel contesto della supply chain debba ispirarsi a una visione solistica del business e allo sviluppo di competenze che consentano di mantenere e consolidare una posizione vantaggiosa nella catena di offerta, nel riconoscimento che l’attività d’impresa contribuisce a un flusso di creazione di valore e di competenze per la soddisfazione del cliente finale di cui nessuna organizzazione nella catena ha il controllo totale e finale. Tale

2


Tuttavia, il tema che si è scelto di approfondire in questo paper riguarda il legame fra la gestione in ottica strategica delle relazioni di fornitura (intesa come instaurazione di prassi collaborative con i fornitori, formalizzazione dei processi di selezione e monitoraggio dei propri fornitori, gestione strategica della funzione acquisti) e il livello di servizio offerto al cliente finale ed è pertanto su questo tema specifico che verteranno i successivi paragrafi dedicati alla revisione della letteratura.

2. La centralità del cliente nella progettazione della catena di fornitura: dal Supply Chain Management al Demand Chain Management

L’idea che fra gestione integrata della catena di fornitura e servizio al cliente possa sussistere una relazione diretta deriva certamente dagli studi sul Supply Chain Management e, in modo particolare, dal filone anglosassone che per primo ha suggerito una lettura di tali problematiche in chiave integrata, proponendo un nuovo e diverso modo di approcciare e di gestire il business e il posizionamento di mercato da parte delle imprese (Croom et al., 2000; Cox, Hines, 1997; Cox, 1997; Cox, Lamming, 1997; Hines, 1994)5. Anche se nelle pubblicazioni iniziali dedicate al tema in esame (Oliver, Webber, 1982; Houlihan, 1985; Jones, Riley, 1985) la definizione di supply chain faceva riferimento a tecniche gestionali per la riduzione delle scorte in aziende appartenenti alla stessa filiera, legate cioè da relazioni cliente-fornitore, va detto che rispetto al significato originario assegnato al SCM, si è assistito nel tempo a un’evoluzione (Romano, 2001). Oggi, infatti, il SCM non si limita più alla semplice gestione delle scorte, ma riguarda “(…) l’integrazione dei processi aziendali che rendono disponibili i prodotti, i servizi e le informazioni che aggiungono valore per i clienti, a partire dai consumatori finali risalendo fino ai produttori di materie prime” (Cooper et al., 1997)6.

Il concetto di integrazione inteso come gestione coordinata dei vari anelli della catena di fornitura ricorre spesso anche nella letteratura italiana,

posizione vantaggiosa, o vantaggio differenziale, richiama la capacità di controllare, utilizzare e mobilitare attività e risorse critiche nella catena di offerta in modo efficace ed efficiente e nel suo complesso “unico” nel contesto”.

5 Per un’analisi puntuale dell’evoluzione degli studi in tema di Supply Chain Management si vedano Croom et al. (2000) e Tan (2001).

6 Per descrivere la sempre maggiore integrazione logistica che porta ad includere, all’interno della supply chain, non più solo i fornitori e i clienti diretti, ma anche tutti gli altri partners della catena di fornitura, alcuni hanno parlato di “SCM evoluto” prima e di Supply Chain Integrated Management (SCIM). Quest’ultima dizione definirebbe quel livello di integrazione massima in cui il consumatore finale non solo è integrato nella rete logistica ma diviene, all’interno di essa, partner attivo (Signori, 2004).

3

Anna Codini

quando, proprio per dar conto dei complessi legami esistenti tra le imprese che operano nelle diverse fasi della filiera industriale, si parla di “sistema produttivo allargato” (Zanoni, 1991). Analogamente, il tema della gestione dei rapporti di fornitura in ottica integrata costituisce uno dei capisaldi dell’approccio sistemico allo studio del governo dell’impresa (Golinelli, 2002), secondo cui le relazioni di fornitura costituirebbero per l’impresa, intesa come “sistema vitale”, un “sovra-sistema”, in grado di dettare regole e imporre vincoli.

Nonostante la visione integrata della catena di fornitura permetta di intravedere l’esistenza di un legame fra gestione delle problematiche legate agli approvvigionamenti e consumatore finale7, l’orientamento al cliente nella progettazione della supply chain si fa più evidente in alcuni studi più recenti, nei quali alla dizione “Supply Chain Management” viene sostituita quella di “Demand Chain Management” (Heikkilä, 2002; Baker, 2003; Christopher, 2005, Jüttner et al., 2007), ritenuta più idonea a definire una catena di fornitura che, partendo dai bisogni specifici del cliente, viene progettata in funzione della soddisfazione di tali specifici bisogni, anziché partendo dal fornitore/produttore e procedendo in avanti.

L’espressione “supply chain”, secondo molti, rifletterebbe infatti quella filosofia tipicamente orientata alla produzione e all’efficienza che portava, tempo fa, a progettare la supply chain partendo dalla fabbrica nel tentativo di ottimizzare le operations interne dell’impresa fornitrice. Tuttavia, mentre questo approccio poteva considerarsi valido dal punto di vista dell’organizzazione della produzione, chiaramente esso non si avvicina in alcun modo alla filosofia di gestione “centrata sul cliente”, che dovrebbe invece portare a progettare la supply chain in relazione ai bisogni di quest’ultimo8. Con il continuo trasferimento del potere nel canale di

7 A questo proposito, Christopher (1998) definendo la supply chain come “the network

of organizations that are involved through upstream and downstream linkages in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hand of the ultimate customer”, mette in rilievo come, fra gli elementi fondamentali ai quali è possibile ricondurre il concetto di supply chain vi sia, oltre alla generazione del valore in termini non meramente addizionali e all’integrazione e all’interdipendenza fra gli attori della catena, la centralità del cliente (Tunisini, 2003). La centralità del cliente e del servizio emerge anche dagli studi sul Supply Chain Integrated Management (SCIM), nell’ambito dei quali si ricorda come il principale obiettivo delle aziende che decidono di partecipare attivamente ad una catena integrata sia la creazione di relazioni volte ad incrementare la soddisfazione del consumatore finale e che l’incontro della domanda del cliente va ricercato fornendo, attraverso la catena, il miglior livello di servizio (Signori, 2004).

8 Così, nel caso in cui la supply chain venisse progettata con riguardo unicamente agli obiettivi di efficienza dell’impresa fornitrice, il produttore potrebbe essere motivato a stabilire accordi di fornitura e di distribuzione che consentirebbero. In genere, questo

4


distribuzione dal produttore al consumatore, questa filosofia convenzionale è infatti divenuta sempre meno appropriata. È dunque per tali ragioni che molti suggeriscono oggi di progettare le supply chain, non più “partendo dalla fabbrica” bensì “a ritroso partendo dal cliente” (Christopher, 2005)9. In quest’ottica, l’espressione “demand chain” esprimerebbe meglio l’idea di una catena “guidata dal cliente” piuttosto che dai fornitori (Cox, 1997; Corò, Rullani, 1998; Hoover jr et al., 2001).

Nel medesimo filone di studio si inseriscono poi tutti i contributi che, negli ultimi anni, hanno dato risalto al problema dell’integrazione fra marketing e SCM, ritenuto elemento cruciale per il perseguimento del vantaggio competitivo nei mercati odierni (Ellinger, 2000; Piercy, 2002; Svensson, 2002, 2003; Walters, Rainbird, 2004; Borghesi, 2006). Secondo tali studiosi, l’integrazione fra i due concetti consentirebbe di superare le limitazioni intrinseche nelle definizioni ristrette di supply chain da una parte e marketing dall’altra, tradizionalmente orientate all’efficienza l’uno e all’efficacia l’altro10. In particolare, il concetto di SCM sarebbe stato sempre orientato primariamente alla riduzione dei costi e all’ottimizzazione degli aspetti puramente logistici, tralasciando la sua fondamentale importanza nell’orientamento e raggiungimento di ben più complessi obiettivi di efficacia/efficienza (Bocconcelli, 2005)11. comporterebbe la produzione per grandi lotti, la consegna in grandi quantità e la fornitura di scorte alla fabbrica a monte e a valle, sacrificando, per contro, le esigenze di differenziazione e personalizzazione dell’offerta che potrebbero provenire dal consumatore finale.

9 A questo proposito, Baker (2003) sottolinea come la gestione delle demand chain sia fondamentalmente diversa dalla gestione delle supply chain, in quanto richiede il capovolgimento della stessa catena di fornitura, con l’utente finale che diventa il punto di partenza dell’organizzazione anziché essere la destinazione finale.

10 Per comprendere appieno il legame esistente fra marketing e SCM, è sufficiente richiamare il concetto di marketing come “filosofia di gestione”. Il concetto di marketing come filosofia aziendale avrebbe infatti una forte influenza sulla gestione dell’impresa, sulle relazioni tra imprese e sulla catena di fornitura. Se dunque il concetto di marketing come fondazione filosofica di un orientamento al mercato indirizza il comportamento dell’impresa a sviluppare, conservare ed accrescere le relazioni tra imprese per soddisfare i clienti, in presenza del medesimo orientamento da parte dei partner della supply chain, questi non potranno che essere indotti ad essere più efficienti (attraverso la riduzione dei costi) ed efficaci (attraverso il servizio al cliente) nell’intento di raggiungere l’obiettivo comune della soddisfazione del cliente (Borghesi, 2006).

11 A tal proposito Walters e Rainbird (2004) sottolineano i pericoli derivanti dall’attuale dominanza del concetto di SCM nel pensiero strategico delle aziende, affermando quanto segue: “(…) a number of potential dangers arise from this supply dominance of corporate thinking. Not the least is that supply chain efficiency is mistaken for effectiveness, with undue short term emphasis on cost reduction at the expense of contribution to broader goals. In particular, customer need may ultimately be seen in simplicistic terms revolving simply around reduced prices as a major determinant of satisfaction”.

5

Anna Codini

Il tentativo di eliminare gli sprechi, attraverso la riduzione dei magazzini, la produzione snella e l’adozione dei princìpi del Just in time, spingeva alla progettazione di supply chain di tipo “lean & agile” (Wockmack , Jones, 1996; Goldman et al., 1995), che ben si adattavano a mercati caratterizzati da domanda prevedibile, elevati volumi e limitata varietà delle produzioni. Tuttavia, le condizioni di mercato nelle quali le imprese si trovano ad operare attualmente sono invece caratterizzate da domanda volatile e da richieste di varietà (Christopher, 2000). Così, in un numero sempre maggiore di mercati il potere della marca è diminuito e i clienti sono più propensi ad accettare prodotti sostitutivi. Anche le differenze tecnologiche tra prodotti si sono ridotte ed è pertanto difficile mantenere un vantaggio competitivo attraverso il prodotto stesso. In situazioni come questa, è il servizio di assistenza ai clienti che può costituire la differenza peculiare tra l’offerta di un’azienda e quella dei concorrenti (Christopher, 2005). La filosofia alla base del SCM tale per cui la riduzione delle risorse complessivamente impiegate garantirebbe, di riflesso, il livello di servizio richiesto dal cliente (Jones, Riley, 1985) sembrerebbe vacillare. Secondo alcuni, infatti, l’efficienza della supply chain non consentirebbe alcun incremento del valore per il cliente nonché della sua soddisfazione (Rainbird, 2004).

3. Gestione strategica degli approvvigionamenti e impatto sul servizio: i contributi più recenti

In merito al tema specifico oggetto del presente lavoro, ossia quello relativo al legame fra gestione strategica degli approvvigionamenti e servizio al cliente, mette conto osservare quanto numerosi siano i contributi provenienti soprattutto da studiosi di industrial marketing & purchasing. Gran parte della letteratura esistente sul tema della gestione delle relazioni fra clienti e fornitori (Cunningham, Homse, 1986; Gadde, Hakansson, 1994; Macbeth, 1994; Sheth, Sharma, 1997), sulla gestione dei portafoglio fornitori (Kraljic, 1983; Ellram, Olsen, 1997; Bensaou, 1999) e sul marketing d’acquisto (Cantone, 1994; Tracogna, 1995) è infatti accomunata dall’idea di adottare un forte orientamento al marketing nella gestione dell’impresa e, conseguentemente, anche nella gestione dei rapporti di fornitura.

Nella gestione di tali relazioni si riconosce, infatti, la necessita di un’interazione fra cliente e fornitore finalizzata a meglio soddisfare il cliente finale e a saper rispondere pienamente e tempestivamente alle sue aspettative.

6


Ancora più significativo, in tal senso, pare essere poi il contributo degli studiosi che hanno sviluppato un approccio network al marketing, i quali, enfatizzando la varietà e la ricchezza delle relazioni di scambio fra clienti e fornitori, hanno sottolineato come proprio dalla forte interrelazione fra questi due attori possa derivare una maggiore soddisfazione del cliente finale (Ford et al., 2002). Nell’ambito della letteratura dedicata al business to business, si osserva infatti come il cliente industriale si orienti verso soluzioni e servizi che richiedono elevati livelli di personalizzazione, adattamento, performance eccellenti e tempi rapidi. Ciò comporta la ricerca nei fornitori di un’alta qualità intrinseca dei prodotti, di una notevole capacità di personalizzarli e di procedere secondo logiche di innovazione continua con una crescente compressione del time-to-market (Tunisini, 2002).

Pur segnalando l’esistenza di numerosi contributi sul legame fra gestione degli approvvigionamenti e performance aziendali (Carr, Pearson, 1999; Faraoni, 2005)12, sul tema specifico dell’impatto sul servizio, uno fra i primi contributi di rilievo è certamente quello di Stevens (1989), che, pur senza fornire supporti empirici alla tesi sostenuta, suggerisce come la gestione integrata della supply chain influisca sulle performance di servizio al cliente. Oltre a questo, numerosi altri studi hanno cercato di identificare la natura della relazione che poteva intercorrere fra integrazione (a monte, a valle) nell’ambito della catena di fornitura e vari aspetti di performance di servizio. Solo recentemente, però, a tali studi di natura teorica si sono unite dimostrazioni empiriche di tale tesi. Narisimhan e Jayaram (1998) hanno così dimostrato l’esistenza di una relazione positiva fra outsourcing strategico e conseguente gestione collaborativa delle relazioni di fornitura e raggiungimento di obiettivi di produzione, a loro volta influenti sulla capacità di risposta al cliente.

In un lavoro successivo, il medesimo autore (Narisimhan, Das, 2001), dopo essersi soffermato sul concetto di “purchasing integration”, intesa come grado di integrazione fra funzione acquisti e obiettivi aziendali, esamina l’impatto delle attività svolte dalla funzione approvvigionamento sulle performance aziendali. L’indagine empirica condotta dimostrerebbe come alcune pratiche seguite nella gestione dei rapporti di fornitura, come

12 Il tema della gestione degli acquisti e del suo impatto sulle performance aziendali, in

particolar modo sulla qualità, costituisce uno degli elementi cardine anche di altri filoni di studio. Non si può certo dimenticare come la gestione della qualità dei fornitori rappresenti un elemento critico nel garantire la qualità complessiva per gli studiosi del Total Quality Management (Deming, 1981, 1982; Garvin, 1987; Juran, Gryna, 1988). A conferma di quanto sostenuto, si ricordano alcuni recenti lavori dedicati al ruolo critico svolto dalla funzione approvvigionamenti nell’implementazione di un sistema di Qualità Totale (Caddicik, Dale, 1998; Carter et al., 1998, Gonzalez-Benito et al., 2003).

7

Anna Codini

lo sviluppo di relazioni fra cliente e fornitore e la valutazione delle performance dei fornitori, non sarebbero sufficienti a rendere la funzione acquisti una funzione “strategica”, in grado cioè di influenzare pesantemente i risultati aziendali. Un importante contributo al perseguimento del vantaggio competitivo e al raggiungimento di positive performance aziendali (misurate in termini di costi, qualità, tempi di consegna, personalizzazione e velocità di introduzione di nuovi prodotti), deriverebbe invece dalla partecipazione attiva della funzione acquisti alla formulazione e all’implementazione della strategia aziendale.

Stanley e Wisner (2001, 2002) si sono invece concentrati sul tema della qualità lungo la supply chain. I loro studi dimostrano come lo sviluppo di relazioni di tipo collaborativo fra funzione acquisti e fornitori possa influire, anche se in maniera indiretta, sulla qualità del servizio offerto al cliente finale. In particolare, tale relazione viene ricavata da un modello nel quale la relazione collaborativa che si viene ad instaurare fra funzione acquisti e fornitori esterni, misurata attraverso indicatori quali la frequenza con cui vengono effettuate visite presso gli impianti dei fornitori, l’abitudine a organizzare incontri con i fornitori per la soluzione di problemi specifici, la richiesta di certificazioni per la fornitura di materiali critici, l’addestramento dei fornitori in tema di requisiti qualitativi e così via, impatterebbe sulla qualità del servizio interno (ossia il livello di servizio garantito dalla funzione acquisti ai suoi interlocutori interni all’impresa). A sua volta, la qualità del servizio interno garantito dalla funzione acquisti influenzerebbe positivamente la qualità del servizio offerto al cliente finale, misurato in termini di capacità di soddisfare le richieste del cliente, idoneità a risolvere problemi legati alla consegna del prodotto, velocità nella consegna, flessibilità nell’adattamento ad eventuali variazioni nelle richieste da parte del cliente.

Anche negli studi di Frolich e Westbrook (2001) il tema centrale è costituto dall’integrazione nell’ambito della supply chain. Traendo spunto dalla copiosa letteratura esistente sui vantaggi derivanti dall’integrazione lungo l’intera catena di fornitura (quindi prendendo in considerazione sia le relazioni di tipo upstream con i fornitori sia quelle di tipo downstream con i clienti), gli Autori dimostrano, con il supporto di un’indagine empirica condotta su un campione di 322 imprese, come l’adozione di livelli di integrazione ampi, che arrivano a coinvolgere più attori della filiera produttiva (dai fornitori ai clienti) comporti un miglioramento significativo delle performance aziendali in generale, fra le quali alcune sono strettamente connesse al servizio.

Il lavoro di Frolich e Westbrook rappresenta, ad oggi, uno degli studi più significativi a supporto della relazione fra integrazione della supply chain e servizio al cliente. I dati emersi dalla ricerca empirica confermano infatti

8


come le imprese che sono riuscite a realizzare il massimo livello di integrazione − quello che gli autori definiscono con l’espressione “outward facing” − siano quelle che riescono a raggiungere le migliori performance anche in termini di servizio. Gli indicatori utilizzati per misurare le performance aziendali sono infatti suddivisi in indicatori della posizione di mercato, indicatori della produttività e indicatori vari, fra i quali è possibile ritrovare numerosi elementi tipici del servizio, come la varietà della produzione, la conformità in termini qualitativi, la capacità di consegnare in tempo, la velocità nello sviluppo di nuovi prodotti e così via.

Anche lo studio di Vickery et al. (2003) si propone di esaminare gli effetti dell’integrazione nella supply chain sul servizio al cliente e sulle performance finanziarie dell’impresa. Anche in questo caso, le ipotesi oggetto di verifica sono testate su un campione di imprese appartenenti al settore automotive. L’analisi empirica condotta confermerebbe ampiamente l’influenza esercitata dall’integrazione della supply chain, misurata attraverso indicatori legati ai rapporti di partnership con i fornitori, alla presenza di team interfunzionali, a sua volta influenzata dal ricorso a tecnologie integrate per la gestione delle informazioni, sul servizio al cliente, qui inteso come servizio pre-vendita, capacità di risposta alle richieste del cliente, velocità di consegna. Nel modello proposto, il servizio al cliente influenzerebbe poi le performance finanziarie dell’impresa (misurate qui attraverso alcuni indicatori di bilancio quali il ROA, il ROS e il ROI), facendo intuire l’esistenza di una relazione diretta anche fra gestione integrata della catena di fornitura e performance finanziarie.

Un interessante contributo sul tema delle relazioni intercorrenti fra gestione strategica degli acquisti, supply management e performance di servizio viene, infine, da Chen et al. (2004). Il modello proposto evidenzia un legame fra strategic purchasing, supply management capabilities, capacità di risposta al cliente e risultati finanziari. Al di là del modello in sé, il lavoro in questione costituisce un interessante riferimento proprio perché riesce a fornire una definizione piuttosto completa delle cosiddette “supply management capabilities”, precisando poi, attraverso un’attenta revisione della letteratura in materia, come ognuna di queste capabilities sia direttamente correlata alle performance di servizio.

La prima supply management capability è rappresentata dall’istituzione di strette relazioni con un ridotto numero di fornitori. Dopo aver brevemente richiamato i benefici derivanti dallo sviluppo di relazioni solide con i propri fornitori, secondo quanto suggerito dalla ricca letteratura incentrata sul tema, gli Autori evidenziano come dallo sviluppo di strette relazioni con un numero limitato di fornitori, opportunamente selezionati (Bensaou, 1999), possa attendersi, oltre a un impatto sulle performance finanziarie

9

Anna Codini

dell’impresa (Carr, Pearson, 1999), un miglioramento significativo della capacità di risposta al cliente (Johnston et al., 2004).

La seconda supply management capability è invece rappresentata dalla comunicazione fra clienti e fornitori. Quando questi due soggetti condividono informazioni rilevanti relative agli approvvigionamenti dei materiali, alla progettazione dei prodotti, riescono a migliorare la qualità dei propri prodotti, a ridurre i tempi di risposta al cliente e a comprimere i costi complessivi13 (Carr, Pearson, 1999; Turnbull et al., 1992). Ne consegue che lo scambio di informazioni all’interno della supply chain, in particolare fra clienti e fornitori, genera un effetto positivo sulla capacità di risposta al cliente.

Infine, ad influenzare positivamente sulla capacità di risposta al cliente sarebbe l’orientamento al lungo periodo nelle relazioni acquirenti-fornitori. Nell’attuale sistema competitivo, il raggiungimento di performance superiori alla media in termini di costi, qualità e customer responsiveness, dipenderebbe in via sempre crescente dalla capacità di instaurare relazioni durature con i propri fornitori (De Toni et al., 1994). Anche Zeller e Gillis (1995), a questo proposito, hanno dimostrato come le imprese possano accrescere la propria competitività e migliorare la capacità di soddisfare i bisogni dei propri clienti, proprio attraverso lo sviluppo di relazioni collaborative e di lungo periodo con i propri fornitori. Analogamente, studi recenti mostrano come un elevato livello di fiducia e di cooperazione, frutto evidente di relazioni di lungo periodo, conduca a performance migliori in generale prima e in termini di customer responsiveness poi (Jones et al., 1997; Handfield, Nichols, 1999).

4. Riflessioni su un’esperienza aziendale

L’esperienza aziendale che viene di seguito esaminata è quella della Camozzi S.p.A., impresa bresciana leader nella produzione di componenti pneumatici per l’automazione industriale14, che costituisce un esempio significativo di impresa che, nell’ambito di un processo di intervento di miglioramento complessivo delle operations, nel quale si inserisce un progetto di riorganizzazione attenta dei propri rapporti di fornitura tuttora in

13 “Frequent and collaborative communication with key suppliers will benefit the buying firms in the long run (Carr, Pearson, 1999), as it fosters a climate of mutual support, thereby improving customer responsiveness among channel partners (Mohr et al., 1996)” (Chen et al., 2004).

14 In particolare l’attività aziendale è concentrata sulla produzione e sulla commercializzazione di prodotti concernenti raccorderia e valvolame in ottone per aria compressa, nonché sulla produzione e commercializzazione di apparecchiature pneumatiche e accessori per aria compressa.

10


corso, è riuscita a conseguire ottimi risultati in termini di miglioramento delle performance del proprio sistema produttivo, funzionale, per gli anni a venire, ad un miglioramento netto delle performance di servizio al cliente, nonché dei risultati globali aziendali.

4. 1. L’impresa L’azienda, nata nel 1964 per opera dei tre fratelli Camozzi, mantiene

tuttora una gestione prevalentemente di tipo familiare, che risulta evidente dalla composizione del consiglio di amministrazione in cui compaiono, a fianco dei nomi dei fondatori, quelli dei rispettivi figli. Il fatturato aziendale si attesta attorno agli 85 milioni di euro, evidenziando una crescita di oltre sedici punti percentuali rispetto all’anno precedente e di circa trentasette punti percentuali rispetto ai livelli del 2004 (cfr. fig. 1). La Camozzi S.p.A, che oggi occupa circa 360 dipendenti e che costituisce una realtà di rilievo nel panorama nazionale ed internazionale, articola la propria produzione su due stabilimenti produttivi, quello di Lumezzane e quello di Polpenazze, entrambe in provincia di Brescia. Figura 1 – Il fatturato del Gruppo Camozzi e di Camozzi S.p.A. (valori in milioni di euro)

62 69 72 85

164203

253284

0

50

100

150

200

250

300

2003 2004 2005 2006

Camozzi S.p.A.

Gruppo Camozzi

L’impresa è soggetta a direzione e controllo della Camozzi Holding S.p.A., capogruppo del Gruppo Camozzi, che controlla, oltre all’azienda su cui si concentra in questa sede l’analisi, altre 11 società operanti in attività industriali diversificate. Le società del Gruppo, specializzate e differenziate a livello tecnico e produttivo, fondano la loro forza competitiva sull’innovazione, che riescono a realizzare anche grazie alle rielvanti sinergie finanziarie, commerciali, logistiche e di organizzazione che la costituzione del Gruppo ha consentito di realizzare. Attualmente il Gruppo Camozzi opera in più comparti ai quali è preposta una specifica business unit (cfr. fig. 2):

11

Anna Codini

- la divisione Automazione che produce componenti per l’automazione industriale e che comprende, oltre alla Camozzi S.p.A., la Campress (specializzata nello stampaggio di ottone a caldo e nelle fusioni in leghe d’alluminio) e la Plastibenaco (attiva nello stampaggio di resine termoplastiche). I clienti di questa divisione spaziano dall’utilizzatore finale fino ai grossi OEM conosciuti a livello mondiale. Oltre agli stabilimenti produttivi siti in Italia, tale divisione si avvale della collaborazione di ben 19 filiali estere sia produttive che commerciali, che costituiscono uno dei punti di riferimento dell’intero settore in Italia e all’estero;

- la divisione Macchine Utensili, che si concentra presso gli stabilimenti produttivi di Innse-Berardi in Italia, e Retco, in Germania. L’integrazione delle rispettive conoscenze ha consentito di raggiungere una posizione di leadership nei settori automobilistico, energetico e dei trasporti (navale e ferroviario). Nel 2003 la Divisione si è ulteriormente rafforzata con l’acquisizione della Ingersoll Machine Tools Inc. negli Stati Uniti, azienda leader nella costruzione di macchine utensili speciali per i settori aeronautico e aerospaziale, difesa ed energia. Le forti sinergie che si stanno realizzando dovrebbero consentire alla divisione Macchine Utensili di raggiungere la posizione di leader in quei settori strategici dove Ingersoll si è già imposta a livello mondiale;

- la divisione Energia sviluppa la propria attività presso la Ansaldo Camozzi con sede a Milano. L’azienda, già leader nella costruzione di generatori di vapore e componenti speciali per centrali nucleari, ha esteso la propria attività alla costruzione di contenitori per il trasporto e lo stoccaggio del combustibile irraggiato. La produzione è quasi interamente destinata ai mercati esteri. L’acquisizione da parte del Gruppo ha consentito l’integrazione di un know-how di altissimo livello, oltre alla possibilità di sviluppare nuove relazioni industriali e commerciali di portata internazionale con positive ricadute su tutto il Gruppo;

- la divisione Macchine Tessili è formata dalla Marzoli, azienda fondata nel 1851, con sede a Brescia, dalla Rst, sempre con sede a Brescia, dalla Vouk e dalla Newton, con sede a Gorizia. La Divisione è presente a livello mondiale in tutti i principali mercati di produzione del cotone. Nel 2000, attraverso una joint-venture tra Marzoli S.p.A. e Dogtai Textile Machinery (leader in Cina nella produzione di macchine per filatura), è nata la Marzoli Dongtai Textile Machinery, società che impiega 1.200 dipendenti e che occupa una posizione di leadership nel mercato cinese. Nel 2004,

12


sempre in Cina, è nata Marzoli Tianjin, specializzata invece nella produzione di componenti per macchine per filatura.

Nell’ambito della divisione Automazione, la Camozzi S.p.A., da sempre fortemente orientata all’internazionalizzazione, oggi è presente in ben settantacinque paesi nei quali opera attraverso unità produttive o di assemblaggio15 e filiali commerciali16 (cfr. fig. 3).

Figura 2 – Il Gruppo Camozzi

Gruppo Camozzi

Camozzi Holding S.p.A.

Divisione Automazione

– CAMOZZI S.p.A.

Brescia, Italy

– CAMPRESS srl Paderno F. (BS), Italy

– PLASTIBENACO srl Castrezzone D.M. (BS), Italy

Divisione Macchine Utensili

– INNSE-BERARDI

S.p.A. Brescia, Italy

– INGERSOLL MACHINE TOOLS INC Rockford, USA

– INGERSOLL INNSE SERVICE Munchen, Germania

Divisione Energia

– ANSALDO-

CAMOZZI ENERGY SPECIAL COMPONENTS SP Milano, Italy

Divisione Macchine Tessili

– MARZOLI SPA

Palazzolo S.O. (BS), Italy

– MARZOLI (DONGTAI) TEXTILE MACHINERY CO LTD. Dongtai Jiangsu, China

– VOUK SPA

15 In Argentina, Brasile, Cina, Gran Bretagna, India, Iran, Malesia, Svezia, Fed. Russa,

Ucraina, USA, Venezuela, Austria, Kazakshtan. 16 In Argentina, Brasile, Byelorussia, Cina, Colombia, Danimarca, Francia, Germania,

Gran Bretagna, India, Iran, Malesia, Messico, Paesi Bassi, Fed. Russa, Svezia, Ucraina, USA, Venezuela.

13

Anna Codini

Figura 3 – Il processo di internazionalizzazione di Camozzi S.p.A.

1980 Camozzi GmbH Pneumatic Germania

1986 Camozzi Pneumatics Inc. USA

1989 Camozzi Benelux Benelux

1990 Camozzi Pneumatik AB Svezia

1991 Camozzi-Pneumatic Ucraina

1992 Camozzi Pneumatics Ltd. Gran Bretagna

1992 Camozzi Pneumatique Francia

1992 Shanghai Camozzi Pneumatic Control Components Co, Ltd.

Shanghai

1993 Camozzi Iran Co. Ltd. Iran

1993 Camozzi Pneumatic Ltd Russia

1994 Camozzi Neumatica S.A. de C.V. Messico

1997 Camozzi Neumatica S.A. Argentina

1997 Camozzi Bielorussia Bielorussia

1999 Camozzi Venezuela S.A. Venezuela

1999 Camozzi Colombia, Ltda Colombia

1999 Camozzi do Brasil Ltda. Brasile

2003 Camozzi India Private Limited India

2003 Camozzi Aps Danimarca

2003 Camozzi Malaysia SDN BHD Malaysia

2006 Camozzi GmbH Pneumatic Austria

2006 Camozzi Pneumatic Kazakhstan LLP Kazakhstan

Gli intensi investimenti in attività di ricerca e sviluppo hanno consentito all’impresa di raggiungere ottimi risultati, non solo in termini di eccellenza dei prodotti realizzati, ma anche in termini di processi ad essi collegati. Attualmente, infatti, Camozzi dispone di una vasta gamma di prodotti che possono sinteticamente essere raggruppati nelle seguenti linee:

14


- cilindri: l’ampia gamma di cilindri offerti dall’azienda17, che possono essere utilizzati, oltre che nelle applicazioni abituali, anche in ambienti asettici, altamente corrosivi e per alte temperature, consente all’utilizzatore una grande flessibilità nella realizzazione di soluzioni tecniche, grazie a un alto grado di scorrimento, elevate velocità di spostamento e impiego di materie prime di alta qualità;

- elettrovalvole: la famiglia di valvole ed elettrovalvole, realizzate per impieghi singoli e su convogliatori, è disponibile in diverse grandezze adatte a diverse tipologie di impianti. L’ampia gamma di solenoidi disponibili offre una vasta scelta in termini di tensioni e di potenza, soddisfacendo al meglio qualsiasi esigenza;

- valvole manuali: fanno parte di questa famiglia una completa gamma di azionamenti manuali adatti a una qualsiasi collocazione in funzione degli spazi disponibili;

- valvole meccaniche: questa tipologia di valvole viene offerta con attacchi e azionamenti differenziati adatti a vari impieghi;

- valvole automatiche: l’importanza di tali valvole non è stata trascurata nella linea di prodotti aziendali, dato che le prestazioni degli attuatori dipendono da una corretta scelta delle valvole automatiche;

- sistemi di filtraggio: data l’importanza che il gruppo FRL assume negli impianti, l’impresa ha scelto di offrire, oltre ai prodotti elencati sopra, anche quattro linee con vari tipi di filtraggio;

- raccordi: la vasta gamma di raccordi e accessori prodotto è in grado di adattarsi a diverse tipologie d’impianto con differenti esigenze. Il sistema Sprint ormai da anni presente sui raccordi, garantisce inoltre la tenuta anche nelle peggiori condizioni consentendo la rimozione e il montaggio dello stesso raccordo più volte.

Alla già vasta gamma di prodotti offerti, l’impresa ha recentemente aggiunto una nuova linea di valvole, le isole di valvole serie H, frutto dei cospicui e costanti investimenti in attività di ricerca e sviluppo, che oggi rappresentano il 6% circa del fatturato aziendale.

Grazie all’elevata tecnologia, alla vasta gamma di opzioni realizzabili e alla totale flessibilità, sia nelle componenti pneumatiche sia in quelle elettriche, le isole di valvole Serie H garantiscono sempre la migliore soluzione per ogni applicazione. La Serie H è stata infatti progettata per un utilizzo in numerosi campi industriali, in particolare nei sistemi automatizzati.

17 L’impresa è infatti in grado di offrire cilindri che partono da un diametro di 6 mm fino a 200 mm con corse da 5 mm a 3000 mm, a semplice a doppio effetto, a stelo, magnetici e non magnetici, guidati, rotanti o antirotazione.

15

Anna Codini

Le caratteristiche progettuali e costruttive rendono tale linea di prodotti ideale in tutte le applicazioni in cui l’affidabilità e la qualità dei componenti usati è cruciale per il funzionamento sicuro di tutti i sistemi automatizzati di un impianto industriale. Tali caratteristiche consentono dunque possibilità di applicazioni in svariati settori, quali:

- imballaggio e alimentare. L’elevata classe di protezione garantisce l’uso della Serie H nell’industria del packaging e alimentare, per applicazioni anche in ambienti con alti tassi di umidità. Il design esterno dell’isola di valvole è inoltre pensato per consentire la massima facilità di pulizia18;

- assemblaggio e robotica. Le dimensioni delle isole ridotte al minimo soddisfano le esigenze applicative nei settori dell’assemblaggio e della robotica. La costruzione compatta permette l’uso in spazi ridotti e consente il montaggio nelle vicinanze degli attuatori, con tempi di risposta brevi e senza rinunciare ad alte portate;

- stampa e cartotecnica. La combinazione dei materiali, con valvole in polimero e base in alluminio, è ottimale per l’uso nei settori della stampa e della lavorazione della carta. La combinazione di questi materiali garantisce grande robustezza e leggerezza costruttiva. La disponibilità di un’ampia gamma di funzioni, inclusa la possibilità di multi-pressione, facilita poi la creazione di isole di valvole compatte e di elevata versatilità;

- tessile. La possibilità di uso di valvole con due passi, con portate diverse su un’unica e compatta isola di valvole, è ideale per la realizzazione di sistemi d’automazione per macchine tessili19.

18 Fra i clienti recentemente acquisiti da Camozzi figura, per esempio, Droste, uno dei

più importanti produttori di cioccolato dei Paesi Bassi. La società, specializzata nella produzione di cioccolato di qualità elevata a prezzi competitivi, nel 1863 lancia sul mercato i suoi primi cioccolatini. Da allora le vendite sono fortemente cresciute e Droste è diventato uno dei più grandi utilizzatori di cacao dei Paesi Bassi. Con una domanda di mercato sempre mutevole e un incremento rilevante dei costi di produzione, le macchine sostituiscono la manodopera. Adeguandosi a questa tendenza, Droste sta modernizzando ed automatizzando il suo reparto produttivo. Uno dei suoi progetti più recenti in questo senso è stata la revisione delle macchine per l’imballaggio delle tavolette. Droste già conosceva Camozzi dai suoi precedenti progetti ed era certo di poter fare affidamento su un eccellente servizio pre e post vendita, ma le principali ragioni che hanno portato alla scelta della Isola di Valvole stanno nell’apprezzamento delle sue caratteristiche fondamentali, come il facile mantenimento con l’utilizzo di cartucce, le dimensioni contenute e il design pulito del rivestimento.

19 Altre applicazioni sono quelle nel settore dei trasporti navali, nell’industria automotive e nel settore delle macchine pick & place.

16


4.2. La riorganizzazione dei rapporti di fornitura e l’impatto sulle performance

Camozzi S.p.A. ha recentemente avviato un processo di riorganizzazione interna che interessa trasversalmente tutte le attività legate più o meno direttamente alla gestione delle operations, fra cui anche quella di gestione dei fornitori, che sta garantendo ottimi risultati in termini di performance generali.

In un settore come quello delle apparecchiature e componenti meccaniche, in cui il fattore critico di successo è sempre più rappresentato dalla capacità di fornire un eccellente servizio al cliente, (attraverso assistenza pre e post vendita, riduzione dei tempi di consegna, personalizzazione dei prodotti offerti, miglioramento della qualità, innovazione continua dei prodotti e dei processi), l’adozione di un approccio integrato alla gestione dei processi aziendali, e in particolare della catena di fornitura, diviene un requisito essenziale per raggiungere e mantenere posizioni di vantaggio competitivo.

La necessità di intervenire con un processo di miglioramento delle attività aziendali in Camozzi nasce quindi dalla volontà, da un lato, di creare al proprio interno, un sistema che favorisca e che acceleri i processi di sviluppo dell’innovazione di prodotto e di processo e, dall’altro, di intervenire su tutte le fasi critiche che vanno dall’approvvigionamento fino alla consegna al cliente, con l’intento di ridurre al minimo inefficienze che possano poi ripercuotersi, in prima battuta, sui costi aziendali, sul servizio al cliente e, conseguentemente, sui risultati aziendali complessivi.

A ciò si aggiunga il fatto che, analogamente a quanto si verifica in molti comparti tipici dell’industria italiana, anche in Camozzi l’incidenza del costo degli acquisti, pur mantenendosi su livelli tendenzialmente inferiori alla media, risulta essere oltre che rilevante anche in tendenziale crescita negli ultimi anni, soprattutto in conseguenza al rialzo dei prezzi delle materie prime, come dimostrano gli indici riportati nella figura 4.

Poste tali premesse, nelle pagine che seguono si cercherà di delineare i tratti essenziali del progetto di intervento, tuttora in corso presso l’azienda, con l’intento di evidenziare i primi risultati raggiunti dai quali si può intuire anche quello che sarà, negli anni a venire, l’impatto sulle performance aziendali complessive.

17

Anna Codini

Figura 4 – Rilevanza degli acquisti nella Camozzi S.p.A.20

53,7 51,76 49,78 49,77 52,58

25,78 25,12 26,47 28,85 28,51

0102030405060708090

100

2002 2003 2004 2005 2006

Acquisti % Acquisti diretti %

46,26

28,19 23,87 27,7838,67

0

20

40

60

80

100

2002 2003 2004 2005 2006

Purchasing leverage index

Fonte: ns elaborazioni su dati di bilancio

20 Operativamente, sono considerati acquisti diretti quelli di materie prime, sussidiarie,

di consumo riportate nella voce B6 del conto economico (Dlgs 127/91); sono invece assunti come acquisti indiretti i valori di cui si è approvvigionata l’azienda per servizi e godimento di beni di terzi (voci B7 e B8 del conto economico). La percentuale di incidenza degli acquisti in generale è quindi stata calcolata come rapporto fra la somma delle voci B6, B7 e B8 del conto economico e il valore della produzione. L’indicatore Purchasing Leverage Index (PLI) preso in esame rappresenta invece la quota di capitale investito che è il risultato del finanziamento da parte dei fornitori. Tale variabile risulta critica in quanto tanto maggiore è la quota d’acquisto tanto più decisivo può risultare l’impatto delle risorse finanziarie garantite dalla dilazione dei fornitori. L’indicatore PLI consente quindi di

18


Il progetto in questione si propone essenzialmente di:

- ottimizzare i flussi produttivi e informativi che vanno dall’inserimento dell’ordine alla consegna al cliente finale;

- ridurre in modo sostanziale le inefficienze del processo, migliorando conseguentemente le performance aziendali;

- aumentare efficacia ed efficienza delle attività interne, nonché di quelle di interfaccia con il cliente.

Tale processo di riorganizzazione si inserisce in un percorso di crescita aziendale ben più generale dimostrando una certa coerenza con la filosofia di base che da sempre contraddistingue l’impresa e che, da tempo, opera con l’intento di sostenere la crescita costante nell’ambito del proprio business di riferimento, attraverso uno sviluppo adeguato delle strutture e delle risorse interne, la costante fidelizzazione dei propri clienti e il miglioramento continuo coinvolgendo tutti i livelli.

In termini più strettamente operativi, il processo oggetto di analisi prevede l’attivazione di gruppi di lavoro interni costituiti in maniera trasversale rispetto all’organigramma aziendale, che vengono impegnati in attività di: formazione, riduzione tempi di consegna, aumento del livello di servizio complessivo, incremento delle performance di prodotto, riduzione tempi di sviluppo nuovi prodotti e riduzione dei costi. In particolare, le aree direttamente coinvolte nel progetto sono: Ricerca e Sviluppo, Commerciale, Marketing, Progettazione, Qualità, Industrializzazione, Acquisti, Controllo di Gestione, Produzione, Amministrazione, Human Resources e Information Technology.

Il progetto, più in generale, prevede l’attivazione di più gruppi di lavoro, alcuni maggiormente coinvolti nel miglioramento dei processi legati allo sviluppo di nuovi prodotti e altri più direttamente impegnati nelle attività più strettamente operative legate alla gestione del reparto produttivo nonché sulla riorganizzazione delle relazioni con i fornitori.

In merito a tali rapporti, il progetto in questione prevede lo sviluppo di un maggiore grado di integrazione con i fornitori esistenti attraverso la conclusione di accordi di collaborazione strategica. Ad oggi l’impresa ha incontrato alcuni dei propri fornitori per proporre loro un accordo che preveda21: mostrare in maniera quantitativa che l’elevata dilazione dei debiti determina una partecipazione determinante dei fornitori al finanziamento dell’impresa (Aceti et al., 2006).

21 Coerentemente con gli interventi relativi alla riprogettazione delle operations, di cui si dirà in seguito, tali accordi di fornitura hanno coinvolto solamente alcuni dei fornitori Camozzi, in particolare quelli considerati “critici” in quanto direttamente coinvolti nella realizzazione della linea “a flusso”. I materiali che necessitano di una gestione in ottica Just in time costituiscono ad oggi circa il 50% dei materiali acquistati; la parte restante delle

19

Anna Codini

- disponibilità di materiale: ai fornitori che decidano di collaborare si chiede di garantire due/tre mesi di stock pronto per la spedizione presso lo stesso fornitore nonché di ridurre i tempi di consegna dai tre consueti mesi a due settimane/un mese. A tal fine, è predisposto un supporto informatico che consente di dare visibilità sullo stock del fornitore;

- ritiro della capacità impegnata: in cambio della disponibilità di materiale offerto da parte del fornitore, l’impresa garantisce a quest’ultimo di ritirare lo stock “pronto” fino al massimo livello concordato. Al fornitore viene così garantito un fabbisogno annuo corrispondente allo storico dell’anno precedente incrementato del 20% e la assoluta libertà nella pianificazione della propria produzione interna.

Il processo di integrazione è tuttora in fase di realizzazione. Dei fornitori incontrati alcuni hanno già accettato l’accordo impegnandosi a costituire lo stock richiesto a breve, mentre con altri sono stati attivati i contatti ed è stata preparata e sottoposta loro bozza del contratto.

Oltre agli interventi in atto, l’azienda ha poi pianificato ulteriori modalità di coinvolgimento dei fornitori la cui messa in atto riguarderà l’immediato futuro. Tali interventi riguardano:

- il coinvolgimento dei fornitori nelle fasi preliminari di progettazione dei nuovi prodotti: questo non significa che ad oggi i fornitori non siano coinvolti nell’attività di progettazione. Tuttavia i prossimi interventi prevedono di attuare un coinvolgimento maggiore, facendo in modo che i fornitori siano coinvolti in fasi sempre più a monte del processo di progettazione;

- lo sviluppo di rapporti di partnership con fornitori selezionati, con i quali attivare azioni di formazione congiunta, co-design al fine di introdurre logiche di free-pass22.

Il progetto di riorganizzazione della gestione dei rapporti di fornitura si inserisce poi in un progetto più ampio di riprogettazione delle operations. Per prima cosa, si è pensato di introdurre un nuovo sistema di misurazione

forniture (guarnizioni e componenti di vario genere di limitato valore unitario) continua invece ad essere gestita con una logica di approvvigionamento periodico con accumulo di scorte presso il magazzino.

22 L’idea è quella di organizzare corsi di formazione rivolti ai fornitori che li preparino a comprendere appieno le nuove logiche di gestione delle operations introdotte in Camozzi; tale processo dovrebbe così portare i fornitori a condividere con l’azienda i medesimi standard qualitativi, semplificando le operazioni di controllo di qualità in entrata.

20


delle performance dei reparti produttivi, con tempi di elaborazione più rapidi e maggiore frequenza delle rilevazioni, in grado di facilitare l’individuazione delle cosiddette “aree critiche” e il conseguente avvio di azioni di intervento23. Ciò ha per ora consentito, in relazione ad alcuni dei macchinari impiegati nel reparto produzione, di ridurre tempi di set-up e tempi di fermata in generale (per pulizia, manutenzione ecc…) consentendo così un miglioramento complessivo delle principali misure di performance del sistema produttivo24.

Oltre agli interventi sui macchinari, il progetto è poi intervenuto sull’organizzazione del processo produttivo di due articoli, intervento che, finora, pare aver generato risultati estremamente positivi su lead time, volumi versati a magazzino e produzione.

Tale intervento prevede la progettazione e la realizzazione parziale di una linea “a flusso” per la realizzazione di tali articoli25, oltre allo sviluppo di un modello gestionale e di un apposito sistema informativo a supporto delle nuove logiche di produzione, il tutto prevedendo di realizzare significativi recuperi di efficienza e riduzione dei tempi di set-up.

A partire dall’inizio di quest’anno, la linea a flusso è entrata in parziale operatività consentendo all’azienda di conseguire ottimi risultati, di seguito sintetizzati.

Per quanto attiene al lead time da lancio in produzione a versamento pronto per spedizione, i dati rivelano un tempo di circa quattro giorni,

23 Con l’intento di accelerare le operazioni di riattrezzaggio, si è provveduto, per

esempio, a filmare tali operazioni al fine di individuare le fasi in cui si concentravano gli sprechi (di tempo e di materiali) per poi eliminarli. Successivamente è stata introdotta, per tali operazioni la tecnica del Rapid Tool Setting (RTS). Si tratta sostanzialmente di applicare alle operazioni di riattrezzaggio la stessa logica del pit-stop adottata nella Formula 1: questo consente di sfruttare i tempi di fermo macchina per preparare tutto ciò che occorre per avviare la produzione a set-up completato. L’introduzione di tali tecniche ha consentito una riduzione considerevole dei tempi di set-up su alcuni macchinari, che hanno visto tali tempi passare da 6 a 3 ore.

24 Il tutto si concretizza nell’implementazione di tecniche di lean production finalizzate alla riduzione degli sprechi. Ciò ha richiesto un notevole cambiamento culturale all’interno dell’azienda e la conseguente adozione di alcuni strumenti specifici, quali: i) azioni di formazione interna hanno cercato di sviluppare in tutti gli operatori coinvolti una certa sensibilità nei confronti dello spreco; ii) la costituzione di team interfunzionali che ha favorito lo scambio di informazioni; iii) l’uso di tecniche visual, quali l’impiego di un tabellone nel quale vengono riportati per ogni operatore compiti specifici e il loro stato di avanzamento, una tecnica che pare essersi rivelata molto proficua dato che i singoli operatori, trovandosi ad assumere le proprie responsabilità di fronte al resto del team, si sentirebbero maggiormente motivati.

25 L’intervento nasce da una richiesta sempre crescente di affidabilità della merce e di prontezza nella consegna, specie da parte di quei clienti che, a loro volta, hanno introdotto linee di produzione a flusso.

21

Anna Codini

evidenziando una riduzione superiore al 50% rispetto all’anno precedente. In particolare, mentre sul primo articolo, definito genericamente α, il lead time ad aprile del 2007 era pari a 4,2 giorni, in calo del 47% rispetto al valore assunto nello stesso mese del 2006 (cfr. fig. 5), il lead time del secondo articolo β era pari a 4 giorni, sempre nel mese di aprile del 2007, segnando una riduzione del 60%, rispetto all’anno precedente (cfr. fig. 6).

Figura 5 – Esempio di impatto sulle performance: lead time effettivi articolo α

6,97 7,097,95 7,80 8,30

7,35

9,5810,19

9,08

12,08

8,679,43

5,90

4,43 4,21

9,38

0

2

4

6

8

10

12

14

gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic

20062007

Figura 6 – Esempio di impatto sulle performance: lead time effettivi articolo β

9,62 9,3110,44 10,09 10,34

8,95

10,60 10,3010,96

10,07 9,559,90

5,13

3,71 3,99

13,00

0

2

4

6

8

10

12

14

gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic

20062007

22


L’impatto della riorganizzazione risulta evidente anche in termini di volumi versati a magazzino. I dati segnalano, infatti, una crescita considerevole del 9% rispetto al primo quadrimestre del 2006. Analogamente, i giorni lavorativi nel periodo gennaio-aprile 2007 sono stati 78 contro gli 81 dello stesso periodo nel 2006, con un incremento effettivo dei volumi del 13% (cfr. tab. 7).

L’incremento di capacità produttiva ha portato a una crescita dei pezzi versati a magazzino del 9%, mantenendo all’interno le attività di assemblaggio della serie β che nel 2006 veniva assemblata esternamente. In dati relativi a pezzi prodotti e ore di manodopera utilizzate in produzione mostrano dunque un recupero di efficienza pari al 17% (cfr. tab. 8).

Tabella 7 – Esempio di impatto sulle performance: volumi versati a magazzino articoli α e β

Anno Articolo α Articolo β Totale Gg lav Pcs gg

2006 14.465 18.155 32.620 81 403

2007 16.840 18.621 35.461 78 455

Differenza 2.375 466 2.841 -3 52

Differenza % 16,4% 2,6% 8,7% 12,9%

Tabella 8 – Esempio di impatto sulle performance: produzione e ore articoli α e β

2006 2007

Pcs H Pcs/h Pcs H Pcs/h

Gennaio 3.574 152,06 23,5 6.925 305,58 22,7

Febbraio 3.698 158,61 23,3 9.794 356,38 27,5

Marzo 3.860 166,76 23,1 9.290 341,00 27,2

Aprile 2.306 101,55 22,7 6.803 200,84 33,9

Totale 13.438 578,98 23,2 32.812 1.203,80 27,3

5. Implicazioni manageriali e conclusioni

L’esperienza aziendale qui considerata costituisce un esempio significativo di come una gestione integrata delle attività che vanno dall’approvvigionamento di materiali fino alla consegna al cliente finale

23

Anna Codini

possa costituire una fonte di vantaggio competitivo per un’impresa industriale.

Nonostante i risultati finora conseguiti da Camozzi a seguito dell’implementazione parziale del progetto di cui sopra siano ancora prematuri per consentirci di confermare l’esistenza di una relazione diretta fra gestione strategica degli approvvigionamenti e performance di servizio nell’ambito del caso preso in esame, il processo di intervento delineato si dimostra però perfettamente coerente con quanto sostenuto dalla letteratura.

La volontà di migliorare i risultati complessivi di servizio al cliente attraverso una riprogettazione completa ed interventi mirati lungo l’intera catena che attraversa l’intero processo produttivo, dal reperimento di risorse in entrata alla consegna del prodotto finito, costituisce infatti un ottimo esempio di adozione di quell’approccio integrato così fortemente sostenuto dalla letteratura sulla supply chain.

Analogamente, l’idea di partire, oltre che dal miglioramento continuo e dalla crescita costante, dalla fidelizzazione del cliente per pianificare gli interventi correttivi nell’ambito delle operations denota un orientamento al cliente nella progettazione della supply chain, che dimostra una certa coerenza con quanto sostenuto negli studi di Demand Chain Management.

Per quanto attiene più direttamente alla gestione strategica degli approvvigionamenti, ciò che si è potuto constatare dallo studio del caso in esame è la tendenza a sviluppare sempre più rapporti di natura collaborativa con i propri fornitori, essenziali sia per assicurare una maggiore efficienza nella gestione dei processi produttivi sia per garantire, conseguentemente, un miglior servizio al cliente. Anche se il progetto relativo ai fornitori è ancora in fase sperimentale, emerge in maniera piuttosto chiara la volontà dell’impresa di gestire con i fornitori esistenti rapporti maggiormente integrati, anche mediante il supporto di opportuni sistemi informatici che, facilitando il trasferimento di informazioni, riducano i lead time complessivi.

Alla luce di quanto sopra, ci pare quindi di poter affermare che il caso analizzato costituisce non solo un elemento di conferma di quanto sostenuto in letteratura, ma anche un valido spunto per ulteriori riflessioni sul tema del legame tra approvvigionamenti e servizio al cliente. L’esperienza di Camozzi, infatti, pur confermando come in alcune realtà aziendali la necessità di intervenire sulle relazioni a monte sia ritenuta essenziale al fine di migliorare il livello di servizio al cliente finale, ci ricorda come, pur costituendo gli approvvigionamenti un elemento strategico a tal fine, essi non possano che costituire una parte di un processo di riprogettazione più ampio che, per raggiungere gli obiettivi prestabiliti, deve necessariamente coinvolgere anche gli altri anelli della catena.

24


Bibliografia delle opere citate

Aceti L., Merlino M., Vismara S. (2006), Strategie d’acquisto e strategie di finanziamento: finanziarsi con gli acquisti?, in “Economia & Management, 2

Asmus D., Griffin J. (1993), Harnessing the Power of Your Suppliers, in “The McKinsey Quarterly”, 3

Baker S. (2003), New Consumer Marketing, John Wiley & Sons Barney J. (1991), Firm Resources an Sustained Competitive Advantage, in “Journal

of Management”, XVII, I, pp. 99-120 Bensaou M. (1999), Portfolios of Buyer-Supplier Relationships, in “Sloan

Management Review”, Summer Bocconcelli R. (2005), Creazione del valore per il cliente finale e Supply Chain

Management: il caso Ducati, paper presentato al Secondo Convegno Annuale della Società Italiana Marketing, 2-3 Dicembre

Borghesi A. (2006), Marketing-logistica, Giuffrè, Milano Caddicik R.J., Dale B.G., (1998), The Impact of Total Qualità Management on the

Purchasing Function: Influences and Implications, in “European Journal of Purchasing and Supply Management”, 4

Cammish R., Keough M. (1991), A Strategic Role for Purchasing, in “The Mckinsey Quarterly”, 3

Cantone L.A.N. (1994), La gestione degli approvvigionamenti nell’economia d’impresa, Cedam, Padova

Carr A.S., Pearson J.N., (1999), Strategically Managed Buyer-supplier Relationships on Performance Outcomes, in “Journal of Operations Management”, 17

Carter J.R., Smeltzer L., Narasimhan R., ( 1998), The Role of Buyer and Supplier Relationships in Integrating TQM through the Supply Chain, in “European Journal of Purchasing and Supply Management”, 4

Chen I.J., Paulraj A., Lado A.A. (2004), Strategic Purchasing, Supply Management and Firm Performance, in “Journal of Operations Management”, 22

Christopher M. (1998), Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving Service, Pitman Publishing, London

Christopher M. (2000), The Agile Supply Chain – Competing in Volatile Markets, in “Industrial Marketing Management”, 29

Christopher M., (2005), Supply Chain Management. Creare valore con la logistica, Pearson Education Italia

25

Anna Codini

Clark K.B., Fujimoto T. (1991), Product Development Performance: Strategy, Organization and Management in the World Auto Industry, Harvard Business School Press, Boston

Colombo M.G., Mariotti S. (1994), L’eccellenza nelle relazioni cliente-fornitore, in “Economia & Management”, 4

Cooper M.C., Lambert D.M., Pagh J.D. (1997), Supply Chain Management and Implications for Purchasing and Logistic Strategy, in “The International Journal of Logistics Management”, 4, 2

Corò G., Rullani E. (a cura di) (1998), Percorsi locali di internazionalizzazione. Competenze e auto-organizzazione nei distretti industriali del Nord-Est, Franco Angeli, Milano

Cox A.W. (1997), Business Success: A Way of Thinking about Strategy, Critical Supply Chain Assets and Operational Best Practice, Earlgate Press, Boston (UK)

Cox A.W., Hines P. (eds.) (1997), Advanced Supply Management: The Best Practice Debate, Earlgate Press, Boston (UK)

Cox A.W., Lamming R.C. (1997), Managing Supply in the Firm of the Future, in “European Journal of Purchasing and Supply Management”, III, 2

Cozzi G. (2003), L’evoluzione della grande impresa manageriale negli studi di S. Vaccà: 1973-1995, in AA. VV., Studi in onore di S. Vaccà, in corso di pubblicazione

Croom S., Romano P., Giannakis M. (2000), Supply Chain Management: an analitical framework fro critical literature review, in “European Journal of Purchasing and Supply Management”, 6

Cunningham M.T., Homse E. (1986), Controlling the Marketing-Purchasing Interface: Resource Development and Organizational Implications, in “Industrial Marketing and Purchasing”, I, 2

De Toni A., Nassimbeni G., Tonchia S. (1994), New Trend in the Supply Management, in “Logistics Information Management”, 7 (4)

Deming W.E. (1981, 1982), Improvement of Quality and Productivity through Action by Management, in “National Productivity Review”, 1 (1)

Di Bernardo B., Rullani E. (1990), Il management e le macchine. Teoria evolutiva dell’impresa, Il Mulino, Bologna

Dubois A., Pedersen A.C. (2002), Why Relationships do not Fit into Purchasing Portfolio Models – A Comparison between the Portfolio and Industrial Network Approaches, in “European Journal of Purchasing and Supply Management”, 8

Ellinger A.E. (2000), Improving Marketing/Logistics Cross-Functional Collaboration in the Supply Chain, in “Industrial Marketing Management”, 29

26


Ellram L.M., Olsen R.F. (1997), A Portfolio Approach to Supplier Relationships, in “Industrial Marketing Management”, XXVI, 2

Faraoni M. (2005), Modelli di gestione della fornitura e performance nel settore della produzione del cappello in Toscana, in “Finanza Marketing e Produzione”, 4

Fiocca R., Snehota I.J., Tunisini A. (2003), Business Marketing, McGraw-Hill, Italia, Milano

Ford D. et al. (2002), The Business Marketing Course: Managing in Complex Networks, Wiley, Chichester-New York

Frolich M.T., Westbrook R. (2001), Arcs of Integration: an International Study of Supply Chain Strategies, in “Journal of Operations Management”, 19

Gadde L.E., Hakansson H. (1994), The Changing Role of Purchasing: Reconsidering Three Strategic Issues, in “European Journal of Purchasing and Supply Management”, I, 1

Garvin D.A. (1987), Competing on the Eight Dimensions of Quality, in “Harvard Business Review”, 11/12

Goldman S., Nagel R., Preiss K. (1995), Agile Competitors and Virtual Orgabizations: Strategies for Enriching the Customer, New York: Van Nostrand Reinhold

Golinelli G.M. (2002), L’approccio sistemico al governo dell’impresa, Cedam, Padova

Gonzales-Benito J., Martinez-Lorente A.R., Dale B.G. (2003), A Study of the Purchasing Management System with respect to Total Quality Management, in “Industrial Marketing Management”, 32, pp. 443-454

Grando A. (2006), Le Operations e l’Operations Management, in Grando A., Verona G., Vicari S., Tecnologia innovazione Operations, Egea, Milano

Gregori G. (2001), L’evoluzione del processo di outsourcing nelle strategie di sviluppo delle imprese, Giappichelli, Torino

Handfield R.B., Nichols E.L. (1999), Introduction to Supply Chain Management, Prentice-Hall, New Jersey

Heikkilä J. (2002), From Supply to Demand Chain Management: Efficiency and Customer Satisfaction, in “Journal of Operations Management”, 20

Hines P. (1994), Creating World Class Suppliers: Unlocking Mutual Competitive Advantage, Pitman Publishing, London

Hoover W.E. jr et al. (2001), Managing the Deman-Supply Chain: Value Innovations for Customer Satisfaction, Wiley, New York

Houlihan, J.B. (1985), International Supply Chain Management, in “International Journal of Physical Distribution & Materials Management”, 15

27

Anna Codini

Jones T.C., Riley D.W. (1985), Using Inventory for Competitive Advantage through Ssupply Chain Management, in “International Journal of Physical Distribution and Materials”

Jones C., Hesterly W.S., Borgatti S.T. (1997), A General Theory of Network Governance: Exchange Conditions and Social Mechanism, in “Academy of Management Review”, 22, 4

Juran J.M., Gryna F.M. (1988), Juran’s Quality Control Handbook, McGraw-Hill, New York

Jüttner U., Christopher M., Baker S. (2007), Demand Chain Management-Integrating Marketing and Supply Chain Management, in “Industrial Marketing Management”, 36

Keough M. (1993), Buying Your Way to the Top, in “The McKinsey Quarterly”, 3 Kraljic P. (1983), Purchasing Must Become Supply Management, in “Harvard

Business Review”, September-October Lamming R.C. (1993), Beyond Partnership: Strategies for Innovation and Lean

Supply, Prentice Hall, New York Macbeth D.K. (1994), The Role of Purchasing in a Partnering Relationship, in

“European Journal of Purchasing and Supply Management”, I, 1 MacDuffie J.M., Helper S. (1997), Creating Lean Suppliers: Diffusing Lean

Production through the Supply Chain, in “California Management Review”, XXXIII, 4

Mohr J.J., Fisher R.J., Nevin J.R. (1996), Collaborative Communication in Inter-firm Relationships: Moderating Effects of Integration and Control, in “Journal of Marketing”, 60, 3

Narisimhan R., Jayaram J. (1998), Causal Linkages in Supply Chain Management: an Exploratory Study of North American Manufacuring Firms, in “Decision Sciences”, 29, 3

Narisimhan R., Das A. (2001), The Impact of Purchasing Integration and Practices on Manufacturing Performance, in “Journal of Operations Management”, 19

Oliver R.K., Webber M.D. (1982), Supply Chain Management: Logistics catches up with Strategy, in Christopher M., Logistics. The Strategic Issues, Chapman & Hall, London

Piercy N. (2002), Market-led Strategic Change, 3rd Edition, Oxford: Butterworth-Heinemann

Romano P. (2001), Dalla logistica integrata al supply chain management, in “Finanza Marketing e Produzione”, 19, 3

Sheth J.N., Sharma A. (1997), Supplier Relationships: Emerging Issues and Challenges, in “Industrial Marketing Management”, XXVI, 2

Signori P. (2004), La misurazione dell’integrazione logistica, Cedam, Padova

28


Stanley L.L., Wisner J.D. (2001), Service Quality along the Supply Chain: Implications for Purchasing, in “Journal of Operations Management”, 19

Stanley L.L., Wisner J.D. (2002), The Determinants of Service Quality: Issues for Purchasing, in “European Journal of Purchasing & Supply Managament”, 8

Svensson G. (2002), Supply Chain Management: the Re-integration of Marketing Issues and Logistics Theory and Practice, in “European Business Review”, 14, 6

Svesson G. (2003), Consumer Driven and Bi-directional Value Chain Diffusion Models, in “European Business Review”, 15, 6

Tan K.C. (2001), A Framework of Supply Chain Management Review Literature, in “European Journal of Purchasing and Supply Management”, 7

Tracogna A. (1995), Rapporti evoluti di fornitura e politiche di approvvigionamento. Una prospettiva relazionale, Giappichelli, Torino

Tunisini A. (2002), Procurement Process and Supply Networks, in “Sinergie”, LVIII, August

Tunisini A. (2003), Supply Chain e strategie di posizionamento, Carocci, Roma Turnbull P., Oliver N., Wilkinson B. (1992), Buyer-Supplier Relations in the UK

Automotive Industry: Strategic Implications of the Japanese Manufacturing Model, in “Strategic Management Journal”, 13

Vaccà S. (1991), La grande impresa in transizione, in “Economia e Politica industriale”, 71

Vickery S.K., Jayaram J., Droge C., Calantone R. (2003), The Effects of an Integrative Supply Chain Strategy on Customer Service and Financial Performance: an Analysis of Direct versus Indirect Relationships, in “Journal of Operations Management”, 21

Walters D., Rainbird M. (2004), The Deman Chain as an Integrated Component of the Value Chain, in “Journal of Consumer Marketing”, 21, 7

Wenerfelt B. (1984), A Resource-Based View of the Firm, in “Strategic Management Journal”, V, 2

Wockmack J.P., Jones D. (1996), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation, New York: Simon and Schuster

Wynstra J.Y.F., Van Weele A.J, Axelsson B. (1999), Purchasing Involvement in Product Development: a Framework, in “European Journal of Purchasing and Supply Management”, V, 3-4

Zanoni A. (1991), Il governo del sistema produttivo allargato, in “Sinergie”, 24 Zeller T.L., Gillis D.M. (1995), Achieving Market Excellence through Quality: the

Case of Ford Motor, in “Business Horizons”, 38, 3

29

DIPARTIMENTO DI ECONOMIA AZIENDALE PAPERS PUBBLICATI DAL 2003 AL 2007∗:

24- Francesco AVALLONE, Monica VENEZIANI, Models of financial disclosure on the Internet: a survey of Italian companies, gennaio 2003.

25- Anna CODINI, Strutture organizzative e assetti di governance del non profit, ottobre 2003.

26- Annalisa BALDISSERA, L’origine del capitale nella dottrina marxiana, ottobre 2003. 27- Annalisa BALDISSERA, Valore e plusvalore nella speculazione marxiana, ottobre

2003. 28- Sergio ALBERTINI, Enrico MARELLI, Esportazione di posti di lavoro ed

importazione di lavoratori:implicazioni per il mercato locale del lavoro e ricadute sul cambiamento organizzativo e sulla gestione delle risorse umane, dicembre 2003.

29- Federico MANFRIN, Sulla natura del controllo legale dei conti e la responsabilità dei revisori esterni, dicembre 2003.

30- Rino FERRATA, Le variabili critiche nella misurazione del valore di una tecnologia, aprile 2004.

31- Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Co-branding e valore della marca, aprile 2004. 32- Arnaldo CANZIANI, La natura economica dell’impresa, giugno 2004. 33- Angelo MINAFRA, Verso un nuovo paradigma per le Banche Centrali agli inizi del

XXI secolo?, luglio 2004. 34- Yuri BIONDI, Equilibrio e dinamica economica nell’impresa di Maffeo Pantaleoni,

agosto 2004. 35- Yuri BIONDI, Gino Zappa lettore degli Erotemi di Maffeo Pantaleoni, agosto 2004. 36- Mario MAZZOLENI, Co-operatives in the Digital Era, settembre 2004. 37- Claudio TEODORI, La comunicazione via WEB delle imprese italiane quotate: un

quadro d’insieme, dicembre 2004. 38- Elisabetta CORVI, Michelle BONERA, La comunicazione on line nel settore della

distribuzione dell’energia elettrica, dicembre 2004. 39- Yuri BIONDI, Zappa, Veblen, Commons: azienda e istituzioni nel formarsi

dell’Economia Aziendale, dicembre 2004. 40- Federico MANFRIN, La revisione del bilancio di esercizio e l’uso erroneo degli

strumenti statistici, dicembre 2004. 41- Monica VENEZIANI, Effects of the IFRS on Financial Communication in Italy:

Impact on the Consolidated Financial Statement, gennaio 2005. 42- Anna Maria TARANTOLA RONCHI, Domenico CERVADORO, L’industria

vitivinicola di Franciacorta: un caso di successo, marzo 2005. 43- Paolo BOGARELLI, Strumenti economico aziendali per il governo delle aziende

familiari, marzo 2005. 44- Anna CODINI, I codici etici nelle cooperative sociali, luglio 2005. 45- Francesca GENNARI, Corporate Governance e controllo della Brand Equity

nell’attuale scenario competitivo, luglio 2005. 46- Yuri BIONDI, The Firm as an Entity: Management, Organisation, Accounting, agosto

2005. 47- Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Luca MOLTENI, Consumatore, marca ed

“effetto made in”: evidenze dall’Italia e dagli Stati Uniti, novembre 2005.

∗ Serie depositata a norma di legge. L’elenco completo dei paper è disponibile al

seguente indirizzo internet http://www.deaz.unibs.it

31

48- Pier-Luca BUBBI, I metodi basati sui flussi: condizioni e limiti di applicazione ai fini della valutazione delle imprese aeroportuali, novembre 2005.

49- Simona FRANZONI, Le relazioni con gli stakeholder e la responsabilità d’impresa, dicembre 2005.

50- Francesco BOLDIZZONI, Arnaldo CANZIANI, Mathematics and Economics: Use, Misuse, or Abuse?, dicembre 2005.

51- Elisabetta CORVI, Michelle BONERA, Web Orientation and Value Chain Evolution in the Tourism Industry, dicembre 2005.

52- Cinzia DABRASSI PRANDI, Relationship e Transactional Banking models, marzo 2006.

53- Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Federica LEVATO, Brand Extension & Brand Loyalty, aprile 2006.

54- Mario MAZZOLENI, Marco BERTOCCHI, La rendicontazione sociale negli enti locali quale strumento a supporto delle relazioni con gli Stakeholder: una riflessione critica, aprile 2006

55- Marco PAIOLA, Eventi culturali e marketing territoriale: un modello relazionale applicato al caso di Brescia, luglio 2006

56- Maria MARTELLINI, Intervento pubblico ed economia delle imprese, agosto 2006 57- Arnaldo CANZIANI, Between Politics and Double Entry, dicembre 2006 58- Marco BERGAMASCHI, Note sul principio di indeterminazione nelle scienze sociali,

dicembre 2006 59- Arnaldo CANZIANI, Renato CAMODECA, Il debito pubblico italiano 1971-2005 nel-

l'apprezzamento economico-aziendale, dicembre 2006 60- Giuseppina GANDINI, L’evoluzione della Governance nel processo di trasformazione

delle IPAB, dicembre 2006 61- Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Ottavia PELLONI, Brand Extension:

l’impatto della qualità relazionale della marca e delle scelte di denominazione, marzo 2007

62- Francesca GENNARI, Responsabilità globale d’impresa e bilancio integrato, marzo 2007

63- Arnaldo CANZIANI, La ragioneria italiana 1841-1922 da tecnica a scienza, luglio 2007

64- Giuseppina GANDINI, Simona FRANZONI, La responsabilità e la rendicontazione sociale e di genere nelle aziende ospedaliere, luglio 2007

65- Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Ottavia PELLONI, La valutazione di un’estensione di marca: consonanza percettiva e fattori Brand-Related, luglio 2007

66- Marco BERGAMASCHI, Crisi d’impresa e tecnica legislativa: l’istituto giuridico della moratoria, dicembre 2007.

67- Giuseppe PROVENZANO, Risparmio…. Consumo….questi sconosciuti !!! , dicembre 2007.

68- Elisabetta CORVI, Alessandro BIGI, Gabrielle NG, The European Millennials versus the US Millennials: similarities and differences, dicembre 2007.

69- Anna CODINI, Governo della concorrenza e ruolo delle Authorities nell’Unione Europea, dicembre 2007.

32

Università degli Studi Dipartimento didi Brescia Economia Aziendale

Dicembre 2007

Paper numero 70

Anna CODINI

GESTIONE STRATEGICADEGLI APPROVVIGIONAMENTI

E SERVIZIO AL CLIENTE NEL SETTOREDELLA MECCANICA VARIA

Università degli Studi di BresciaDipartimento di Economia AziendaleContrada Santa Chiara, 50 - 25122 Bresciatel. 030.2988.551-552-553-554 - fax 030.295814e-mail: [email protected]

AR

TI G

RA

FIC

HE

AP

OLL

ON

IO

GESTIONE STRATEGICA DEGLI · PDF fileLa centralità del cliente nella ... Gestione...

Documents

Transcript of GESTIONE STRATEGICA DEGLI · PDF fileLa centralità del cliente nella ... Gestione...