1

““Controlli: dalla Controlli: dalla Corporate Corporate governance all’auditing governance all’auditing interno per interno per

una responsabile gestione una responsabile gestione managerialemanageriale””

--------------------------

L’esperienza della Provincia di TriesteL’esperienza della Provincia di Trieste

DottDott. Fulvio Della Vedova. Fulvio Della VedovaProvincia di TriesteProvincia di Trieste

2

LA CORPORATE GOVERNANCE

SI PARLA DI CORPORATE GOVERNANCE PER INDICARE LE

STRATEGIE E GLI STRUMENTI DI CONTROLLO E DIREZIONE DEGLI

ENTI LOCALI IN UNA LOGICA LEGATA AL RISULTATO DELL’AZIONE

PUBBLICA E IN UN CONTESTO DI COOPERAZIONE TRA ATTORI

PUBBLICI E PRIVATI

LA CORPORATE GOVERNANCE

SI PARLA DI CORPORATE GOVERNANCE PER INDICARE LE

STRATEGIE E GLI STRUMENTI DI CONTROLLO E DIREZIONE DEGLI

ENTI LOCALI IN UNA LOGICA LEGATA AL RISULTATO DELL’AZIONE

PUBBLICA E IN UN CONTESTO DI COOPERAZIONE TRA ATTORI

PUBBLICI E PRIVATI

Pianificazione strategica

Efficacia, Efficienza, Economicità

Governanceesterna

Governance interna

3

La corporate governance, nella formula oggi impiegata, risponde alla necessità di qualificare

con una comune denominazione tutte le componenti che concorrono a determinare il moderno sistema di governo pubblico locale,

facendo però riferimento ad una specifica prospettiva di analisi dell’ente locale, ovvero quella

di considerare l’ente sia nella sua dimensione interna di gestione, sia nel contesto dei

molteplici rapporti ed interessi che gravitano attorno ad esso

La corporate governance, nella formula oggi impiegata, risponde alla necessità di qualificare

con una comune denominazione tutte le componenti che concorrono a determinare il moderno sistema di governo pubblico locale,

facendo però riferimento ad una specifica prospettiva di analisi dell’ente locale, ovvero quella

di considerare l’ente sia nella sua dimensione interna di gestione, sia nel contesto dei

molteplici rapporti ed interessi che gravitano attorno ad esso

4

Il sistema di direzione e controllo risulta pertanto indirizzato alle istituzioni, alle regole, giuridiche e

tecniche, finalizzato alla realizzazione di un governo dell’organismo, che sia, non solo efficace

ed efficiente, ma anche corretto, ai fini della tutela di tutti i soggetti interessati alla vita della

comunità

Il sistema di direzione e controllo risulta pertanto indirizzato alle istituzioni, alle regole, giuridiche e

tecniche, finalizzato alla realizzazione di un governo dell’organismo, che sia, non solo efficace

ed efficiente, ma anche corretto, ai fini della tutela di tutti i soggetti interessati alla vita della

comunità

5

Il principio del buon andamento della P.A.

L’azione della pubblica amministrazione deve essere:

un'azione efficace, capace di raggiungere gli obiettivi

un'azione efficiente, capace di utilizzare solo le risorse necessarie, senza sprechi o ridondanze

un'azione economica, capace di gestire economicamente le risorse affidate.

L’azione della pubblica amministrazione deve essere:

un'azione efficace, capace di raggiungere gli obiettivi

un'azione efficiente, capace di utilizzare solo le risorse necessarie, senza sprechi o ridondanze

un'azione economica, capace di gestire economicamente le risorse affidate.

Ciò è possibile attraverso un adeguato sistema di

Pianificazione - programmazione e controllo

GOVERNANCE INTERNA

Ciò è possibile attraverso un adeguato sistema di

Pianificazione - programmazione e controllo

GOVERNANCE INTERNA

6

Il processo di aziendalizzazione della P.A. trova fondamento nei nuovi criteri gestionali:

• nuovi processi gestionali orientati all’attività della pianificazione, controllo, programmazione;• nuovi processi organizzativi, fondati sulla responsabilizzazione e sulla valutazione dei risultati;• criteri che danno un contenuto concreto ai risultati, finalizzati a realizzare condizioni di efficienza, efficacia ed economicità.

Il processo di aziendalizzazione della P.A. trova fondamento nei nuovi criteri gestionali:

• nuovi processi gestionali orientati all’attività della pianificazione, controllo, programmazione;• nuovi processi organizzativi, fondati sulla responsabilizzazione e sulla valutazione dei risultati;• criteri che danno un contenuto concreto ai risultati, finalizzati a realizzare condizioni di efficienza, efficacia ed economicità.

7

In merito ai controlli, più propriamente la materia dei controlli interni e delle valutazioni assume un ruolo

essenziale nel contesto della riforma delle autonomie locali che hanno assistito, nel tempo, ad una

metamorfosi dei sistemi di controllo.Le distinzioni operate tra controlli di tipo repressivo e controlli di tipo collaborativi e tra le varie forme di

controllo introdotte dalle successive riforme dei controlli interni di monitoraggio delle pubbliche

amministrazioni, confermano la necessità dell’introduzione e del potenziamento di meccanismi

di correzione e di verifica che spingano gli enti a rivedere il complessivo processo di programmazione,

attuazione, valutazione, riprogrammazione e controllo.

In merito ai controlli, più propriamente la materia dei controlli interni e delle valutazioni assume un ruolo

essenziale nel contesto della riforma delle autonomie locali che hanno assistito, nel tempo, ad una

metamorfosi dei sistemi di controllo.Le distinzioni operate tra controlli di tipo repressivo e controlli di tipo collaborativi e tra le varie forme di

controllo introdotte dalle successive riforme dei controlli interni di monitoraggio delle pubbliche

amministrazioni, confermano la necessità dell’introduzione e del potenziamento di meccanismi

di correzione e di verifica che spingano gli enti a rivedere il complessivo processo di programmazione,

attuazione, valutazione, riprogrammazione e controllo.

8

Organi Atti Fattori Servizi Finalità istituzionali

Obiettivi politici

effettuanoper

acquisizione diutili a

produrrevolti a

soddisfarecosì come

espressi dagli

efficienza efficacia

economicità

I CONTROLLI NELLE AZIENDE PUBBLICHE

Controlli amministrativi contabili

Controlli di carattere giuridico inerenti e

rispetto dei regolamenti e delle norme di legge.

Controlli amministrativi contabili

Controlli di carattere giuridico inerenti e

rispetto dei regolamenti e delle norme di legge.

Controllo di gestione

Comprende le analisi, le valutazioni, le decisioni, le procedure e le azioni

idonee a migliorare in itinere la probabilità che i comportamenti

organizzativi siano coerenti con gli obiettivi al fine di soddisfare i

principi di economicità, efficienza ed efficacia.

Controllo di gestione

Comprende le analisi, le valutazioni, le decisioni, le procedure e le azioni

idonee a migliorare in itinere la probabilità che i comportamenti

organizzativi siano coerenti con gli obiettivi al fine di soddisfare i

principi di economicità, efficienza ed efficacia.

Controllo strategico

Verifica se le scelte contenute negli atti di indirizzo siano state attuate negli atti di

gestione allo scopo di perseguire gli obiettivi istituzionali, politici e

sociali.

Controllo strategico

Verifica se le scelte contenute negli atti di indirizzo siano state attuate negli atti di

gestione allo scopo di perseguire gli obiettivi istituzionali, politici e

sociali.Non c’è priorità di un controllo sull’altro: essi formano un sistema integrato

9

Un sistema di controlli interni efficace implica la necessaria integrazione, cioè la creazione di un

circuito virtuoso all’interno del quale le informazioni elaborate (in sede di controllo amministrativo-contabile, di controllo di gestione e controllo

strategico) circolano velocemente.Il controllo strategico trova nel controllo di gestione un presupposto essenziale. L’attività di ricostruzione

e specificazione di un quadro degli obiettivi strategici si rileva soprattutto dalla relazione

previsionale e programmatica e dal programma di mandato ma anche dagli atti di pianificazione

settoriale.

Un sistema di controlli interni efficace implica la necessaria integrazione, cioè la creazione di un

circuito virtuoso all’interno del quale le informazioni elaborate (in sede di controllo amministrativo-contabile, di controllo di gestione e controllo

strategico) circolano velocemente.Il controllo strategico trova nel controllo di gestione un presupposto essenziale. L’attività di ricostruzione

e specificazione di un quadro degli obiettivi strategici si rileva soprattutto dalla relazione

previsionale e programmatica e dal programma di mandato ma anche dagli atti di pianificazione

settoriale.

10

Indirizzi generalidi governo

Indirizzi generalidi governo

Relazione Previsionale e Programmatica

Relazione Previsionale e Programmatica

Bilancio Annualee Pluriennale

Bilancio Annualee Pluriennale

Fissano gli obiettivi generali

Fissano gli obiettivi generali

Definisce gliobiettivi specifici

Definisce gliobiettivi specifici

Definisce i programmie i progetti

Definisce i programmie i progetti

Definisce il piano d’azioneDefinisce il

piano d’azione

Assicura la copertura finanziaria dei programmi

e dei progetti

Assicura la copertura finanziaria dei programmi

e dei progetti

Gli atti della programmazionestrategica

11

Momento fondamentale è la verifica della congruità tra la pianificazione strategica ed i contenuti del Piano Esecutivo di Gestione, attraverso il quale si identificano le varie attività gestionali, al fine di

raccordare preventivamente il controllo strategico con la definizione degli obiettivi gestionali attribuiti

alla dirigenza.Per quanto esposto, risulta evidente che alla base dell’attività di controllo deve esserci una attenta pianificazione: anzi più propriamente si dovrebbe

parlare di circuito dipianificazione – programmazione – controllo

Momento fondamentale è la verifica della congruità tra la pianificazione strategica ed i contenuti del Piano Esecutivo di Gestione, attraverso il quale si identificano le varie attività gestionali, al fine di

raccordare preventivamente il controllo strategico con la definizione degli obiettivi gestionali attribuiti

alla dirigenza.Per quanto esposto, risulta evidente che alla base dell’attività di controllo deve esserci una attenta pianificazione: anzi più propriamente si dovrebbe

parlare di circuito dipianificazione – programmazione – controllo

12

Oggetto del controllo

Misura dei risultati

Analisi degli scostamentiIntroduzione delleazioni correttive

Obiettivi

Risorse/azioni

Programbudgeting

Reporting

Processo di controllo

La procedura logica di programmazione e controllo

13

In sede di pianificazione strategica (programma di mandato; piano strategico; relazione previsionale e programmatica;

bilancio annuale e triennale; piano triennale degli investimenti) gli organi di indirizzo

politico determinano le aree di intervento dell’ente (i programmi), fissano le finalità

strategiche; quantificano le risorse necessarie per la realizzazione dei programmi e dei

progetti; determinano le opere da realizzare nel triennio.

In sede di pianificazione strategica (programma di mandato; piano strategico; relazione previsionale e programmatica;

bilancio annuale e triennale; piano triennale degli investimenti) gli organi di indirizzo

politico determinano le aree di intervento dell’ente (i programmi), fissano le finalità

strategiche; quantificano le risorse necessarie per la realizzazione dei programmi e dei

progetti; determinano le opere da realizzare nel triennio.

14

La pianificazione strategica si traduce in programmazione gestionale attraverso la redazione del Piano Esecutivo di Gestione che costituisce lo

strumento attraverso il quale vengono attribuite le risorse umane, materiali e finanziarie ai dirigenti, rendendo concreta la separazione tra direzione

politica ed attività gestionale.Il P.E.G. traduce le finalità strategiche in precisi obiettivi gestionali annuali, fissando indicatori di

risultato che permettono di verificarne lo stato di attuazione, suddivide le risorse tra i vari centri di

responsabilità ed attua un preciso collegamento tra valutazione delle prestazioni dirigenziali e

raggiungimento degli obiettivi.

La pianificazione strategica si traduce in programmazione gestionale attraverso la redazione del Piano Esecutivo di Gestione che costituisce lo

strumento attraverso il quale vengono attribuite le risorse umane, materiali e finanziarie ai dirigenti, rendendo concreta la separazione tra direzione

politica ed attività gestionale.Il P.E.G. traduce le finalità strategiche in precisi obiettivi gestionali annuali, fissando indicatori di

risultato che permettono di verificarne lo stato di attuazione, suddivide le risorse tra i vari centri di

responsabilità ed attua un preciso collegamento tra valutazione delle prestazioni dirigenziali e

raggiungimento degli obiettivi.

15

La pianificazione e programmazione della provinciaLa pianificazione e programmazione della provincia

PIANO GENERALE DI SVILUPPO

RELAZIONE PREVISIONALE E PROGRAMMATICA

BILANCIO

PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE/PDO

-OBIETTIVI INDICI-INIZIATIVA-CAPITOLI

1. INIZIALE APPROVATO2. VARIAZIONE P.E.G.3.GESTIONALE RESP. DI CAPITOLO4.GESTIONALE PER RESP. DI RISULTATO

CAP=INVEST. PER SERV.

GEST.ORDINARIAGEST.STRATEGICA

- ASSI (ECONOMICO, ISTITUZIONALE, TERRITORIALE, SOCIALE)- LINEE GUIDA

-PROGRAMMI = FUNZIONI D.P.R. 194

-PROGETTICORR=SERV.

-ENTRATA (TITOLO CATEGORIA RISORSA)-SPESA (TITOLO FUNZ. SERV. INTERVENTO)

16

Peg: strumento di Peg: strumento di budgetingbudgeting della Provinciadella Provincia

17

LE 4 DIMENSIONI DEL PEG

18

IL PEG DELLA PROVINCIAAREA 2 – Politiche e servizi per la comunità e per la personaResponsabile _________________________ Unità Operativa 051 Programmazione scolastica ed istruzione

Assessore ____________________________ Centro di Costo 036 ISTITUTI DI ISTRUZIONE SCOLASTICA

ProgrammaProgetto

P02 P. PER L’ISTRUZIONE PUBBLICAPS15 GESTIONE STRATEGICA ISTITUTI DI ISTR. SECONDARIA

StanziamentoIniziale

Impegnato al30/4

Impegnato al30/6

Impegnato al30/9

Impegnato al30/12

317.219,95 70.577,47 72.044,12 72.044,13 338.226,14StanziamentoAttuale Pagato al 30/4 Pagato al 30/6 Pagato al 30/9 Pagato al 30/12

341.359,49 69.448,47 70.777,47 70.777,47 110.937,21

Risorse UmaneSegretario GeneraleD3 ruolo P.O. 1D3 ruolo (50%)in

comando 1C4 ruolo 2 (1 p.t.)C1 ruolo p.t. 1B8 ruolo 1

Obiettivo - Peso Attività - Peso - Scadenza Indicatore Previsto Realizz051.09 - 30% 051.09.01 100% 31/12/2005 051.09.01.01 30/6

0 030/12

Proposte di valorizzazione esensibilizzazione degli studenti sutematiche storico-culturali-turistiche

Elaborazione proposte dicollaborazione con gli istituti scolastici,raccordi ed elaborazioni amministrative

N° proposte effettuate

50 50

051.10 - 30% 051.10.01 100% 31/12/2005 051.10.01.01 30/60 1

31/12

Contenimento costi a carico dellefamiglie per la frequenza scolasticadegli studenti anche attraversoincentivi premiali agli studenti

Elaborazione richieste incollaborazione con gli istituti superiori

N° richieste

800 800

051.11 - 40% 051.11.01 100% 31/12/2005 051.11.01.01 30/60 3

31/12Aggiornamento e coordinamento

personale, gestione strategica/finanziaria sulle finalità daconseguire

Elaborazione delle diversificaterichieste per consentire una correttapianificazione delle singole esigenzefunzionali

N° richieste

100 100

19

Piano dettagliato degli obiettivi - Anno 2005

Dirigente XXXXX U. Organizzativa 051 Programmazione scolastica e istruzioneAssessore XXXXX Centro di Costo 036 ISTITUTI DI ISTRUZIONE SCOLASTICA

Progr. Progetto Obiettivo Ord./straord.

peso Datascadenza

%realizzo

Stato Attuazione

P02 PO17 051.12 Gestione spese di rappresentanza erapporti connessi con l’Assessorato allePolitiche Giovanili Sport e TempoLibero

O 1 31/12/05 Al 30/06 50,00 In linea con le previsioni

Al 31/12 100,00 In linea con le previsioniP02 PS15 051.09 Proposte di valorizzazione e

sensibilizzazione degli studenti sutematiche storico-culturali-turistiche

S 6 31/12/05 Al 30/06 0,00 Gli interventi sono statiprevisti per l’annoscolastico 2005/2006

Al 31/12 100,00 Tutti gli interventi previstisono stati portati atermine

P02 PS15 051.10 Contenimento costi a carico dellefamiglie per la frequenza scolasticadegli studenti anche attraverso incentivipremiali agli studenti

S 7 31/12/05 Al 30/06 5,00 Sono stati realizzati solodegli interventi pilota

Al 31/12 100,00 Tutti gli interventi previstisono stati portati atermine

IL PDO DELLA PROVINCIA

20

CENTRO DI COSTO ANALITICO

AREA II – Programmazione scolastica e istruzione

C:d

.R.

Servizi Resp.

N° C

DC

CDC

Cod

ice

CeD

C

Des

criz

ione

CC

A

Indicatori personalizzati

Segre-teria diAREA

00_ segreteria Segr. Indicatore (formula) Tipologia Efficacia/Efficenza Significato

036Istituti

d’istruzionesecondaria

00201 Scuola 1-Da Vinci

Costo del servizio/ n.iscritti

Efficienzacomplessiva

Costo medio digestione allievo

Costo manut. Ord./tot. Mq. Scuole – sup.

lordaEfficienza gestionale Costo al mq manut.

Ord. scuole

(costo serv. – costomuanut. Ord.) /

n.iscrittiEfficienza gestionale

Costo medio digestione per allievo anetto delle manut. Ord

Costo utenze/mq. Efficienza gestionale Costo delle utenze pemq.

Costo gestionecalore/mq. Efficienza gestionale Costo per mq. della

gestione del caloreMq. /tot. iscritti efficacia Sup. media per iscritt

0020_ Scuola 2 -Carli

Costo del servizio/ n.iscritti

Efficienzacomplessiva

Costo medio digestione allievo

051

Prog

ram

maz

ione

sco

last

ica

ed is

truzi

one

Bianchi

Costo manut. Ord./tot. Mq. Scuole – sup.

lordaEfficienza gestionale Costo al mq manut.

Ord. scuole

21

CENTRO DI COSTO ANALITICOC

.d.R

.

Servizi

Res

pons

abile N° CDC C

DC

Cod

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CeD

C

DES

CR

IZIO

NE

CC

A

Indicatore (formula) TipologiaSegreteria di AREA 00 Segreteria Segreteria Efficacia/Efficienza

36 Istituti d'istruzione secondaria 00201 Scuola 1- Da

Vinci Costo del servizio / n. iscritti Efficienza complessiva

Costo manutenzione ordinaria / tot. Mq. Scuole - sup lorda Efficienza gestionale

(Costo del servizio - costo manutenzione ordinaria) / n. iscritti Efficienza gestionale

Costo utenze / mq. Efficienza gestionaleCosto gestione calore / mq. Efficienza gestionale

Mq. / totale iscritti Efficacia

0020 Scuola 2- Carli Costo del servizio / n. iscritti Efficienza complessivaCosto manutenzione ordinaria / tot.

Mq. Scuole - sup lorda Efficienza gestionale

(Costo del servizio - costo manutenzione ordinaria) / n. iscritti Efficienza gestionale

Costo utenze / mq. Efficienza gestionaleCosto gestione calore / mq. Efficienza gestionale

Mq. / totale iscritti Efficacia

39 Programmazione scolastica

Fondi istituzionali

Fondi promozionali

00 Segreteria di servizio Segreteria del servizio

Area II - Programmazione scolastica e istruzioneRossi

51Programmazione

scolastica ed istruzione

Bianchi

Indicatori personalizzati

Indicatore (formula) Tipologia SignificatoEfficacia/Efficienza

Costo del servizio / n. iscritti Efficienza complessiva Costo medio di gestione per allievo

Costo manutenzione ordinaria / tot. Mq. Scuole - sup lorda Efficienza gestionale Costo al metro quadro della

manutenzione ordinaria scuola

(Costo del servizio - costo manutenzione ordinaria) / n. iscritti Efficienza gestionale

Costo medio di gestione per allievo al netto delle manutenzioni

ordinarieCosto utenze / mq. Efficienza gestionale Costo delle utenze per mq.

Indicatori personalizzati

22

L’esistenza di un buon sistema di pianificazione, programmazione e controllo di

gestione, di un buon sistema di valutazione della dirigenza nonché di un sistema di auditinterno consente al responsabile di ciascun

servizio di tenere sotto controllo l’andamento delle sue attività, il trend evolutivo

complessivo e di esercitare azioni correttive maggiormente efficaci.

L’esistenza di un buon sistema di pianificazione, programmazione e controllo di

gestione, di un buon sistema di valutazione della dirigenza nonché di un sistema di auditinterno consente al responsabile di ciascun

servizio di tenere sotto controllo l’andamento delle sue attività, il trend evolutivo

complessivo e di esercitare azioni correttive maggiormente efficaci.

23

Q&A

Grazie dell’attenzioneGrazie dell’attenzione