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““Controlli: dalla Controlli: dalla Corporate Corporate governance all’auditing governance all’auditing interno per interno per
una responsabile gestione una responsabile gestione managerialemanageriale””
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L’esperienza della Provincia di TriesteL’esperienza della Provincia di Trieste
DottDott. Fulvio Della Vedova. Fulvio Della VedovaProvincia di TriesteProvincia di Trieste
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LA CORPORATE GOVERNANCE
SI PARLA DI CORPORATE GOVERNANCE PER INDICARE LE
STRATEGIE E GLI STRUMENTI DI CONTROLLO E DIREZIONE DEGLI
ENTI LOCALI IN UNA LOGICA LEGATA AL RISULTATO DELL’AZIONE
PUBBLICA E IN UN CONTESTO DI COOPERAZIONE TRA ATTORI
PUBBLICI E PRIVATI
LA CORPORATE GOVERNANCE
SI PARLA DI CORPORATE GOVERNANCE PER INDICARE LE
STRATEGIE E GLI STRUMENTI DI CONTROLLO E DIREZIONE DEGLI
ENTI LOCALI IN UNA LOGICA LEGATA AL RISULTATO DELL’AZIONE
PUBBLICA E IN UN CONTESTO DI COOPERAZIONE TRA ATTORI
PUBBLICI E PRIVATI
Pianificazione strategica
Efficacia, Efficienza, Economicità
Governanceesterna
Governance interna
3
La corporate governance, nella formula oggi impiegata, risponde alla necessità di qualificare
con una comune denominazione tutte le componenti che concorrono a determinare il moderno sistema di governo pubblico locale,
facendo però riferimento ad una specifica prospettiva di analisi dell’ente locale, ovvero quella
di considerare l’ente sia nella sua dimensione interna di gestione, sia nel contesto dei
molteplici rapporti ed interessi che gravitano attorno ad esso
La corporate governance, nella formula oggi impiegata, risponde alla necessità di qualificare
con una comune denominazione tutte le componenti che concorrono a determinare il moderno sistema di governo pubblico locale,
facendo però riferimento ad una specifica prospettiva di analisi dell’ente locale, ovvero quella
di considerare l’ente sia nella sua dimensione interna di gestione, sia nel contesto dei
molteplici rapporti ed interessi che gravitano attorno ad esso
4
Il sistema di direzione e controllo risulta pertanto indirizzato alle istituzioni, alle regole, giuridiche e
tecniche, finalizzato alla realizzazione di un governo dell’organismo, che sia, non solo efficace
ed efficiente, ma anche corretto, ai fini della tutela di tutti i soggetti interessati alla vita della
comunità
Il sistema di direzione e controllo risulta pertanto indirizzato alle istituzioni, alle regole, giuridiche e
tecniche, finalizzato alla realizzazione di un governo dell’organismo, che sia, non solo efficace
ed efficiente, ma anche corretto, ai fini della tutela di tutti i soggetti interessati alla vita della
comunità
5
Il principio del buon andamento della P.A.
L’azione della pubblica amministrazione deve essere:
un'azione efficace, capace di raggiungere gli obiettivi
un'azione efficiente, capace di utilizzare solo le risorse necessarie, senza sprechi o ridondanze
un'azione economica, capace di gestire economicamente le risorse affidate.
L’azione della pubblica amministrazione deve essere:
un'azione efficace, capace di raggiungere gli obiettivi
un'azione efficiente, capace di utilizzare solo le risorse necessarie, senza sprechi o ridondanze
un'azione economica, capace di gestire economicamente le risorse affidate.
Ciò è possibile attraverso un adeguato sistema di
Pianificazione - programmazione e controllo
GOVERNANCE INTERNA
Ciò è possibile attraverso un adeguato sistema di
Pianificazione - programmazione e controllo
GOVERNANCE INTERNA
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Il processo di aziendalizzazione della P.A. trova fondamento nei nuovi criteri gestionali:
• nuovi processi gestionali orientati all’attività della pianificazione, controllo, programmazione;• nuovi processi organizzativi, fondati sulla responsabilizzazione e sulla valutazione dei risultati;• criteri che danno un contenuto concreto ai risultati, finalizzati a realizzare condizioni di efficienza, efficacia ed economicità.
Il processo di aziendalizzazione della P.A. trova fondamento nei nuovi criteri gestionali:
• nuovi processi gestionali orientati all’attività della pianificazione, controllo, programmazione;• nuovi processi organizzativi, fondati sulla responsabilizzazione e sulla valutazione dei risultati;• criteri che danno un contenuto concreto ai risultati, finalizzati a realizzare condizioni di efficienza, efficacia ed economicità.
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In merito ai controlli, più propriamente la materia dei controlli interni e delle valutazioni assume un ruolo
essenziale nel contesto della riforma delle autonomie locali che hanno assistito, nel tempo, ad una
metamorfosi dei sistemi di controllo.Le distinzioni operate tra controlli di tipo repressivo e controlli di tipo collaborativi e tra le varie forme di
controllo introdotte dalle successive riforme dei controlli interni di monitoraggio delle pubbliche
amministrazioni, confermano la necessità dell’introduzione e del potenziamento di meccanismi
di correzione e di verifica che spingano gli enti a rivedere il complessivo processo di programmazione,
attuazione, valutazione, riprogrammazione e controllo.
In merito ai controlli, più propriamente la materia dei controlli interni e delle valutazioni assume un ruolo
essenziale nel contesto della riforma delle autonomie locali che hanno assistito, nel tempo, ad una
metamorfosi dei sistemi di controllo.Le distinzioni operate tra controlli di tipo repressivo e controlli di tipo collaborativi e tra le varie forme di
controllo introdotte dalle successive riforme dei controlli interni di monitoraggio delle pubbliche
amministrazioni, confermano la necessità dell’introduzione e del potenziamento di meccanismi
di correzione e di verifica che spingano gli enti a rivedere il complessivo processo di programmazione,
attuazione, valutazione, riprogrammazione e controllo.
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Organi Atti Fattori Servizi Finalità istituzionali
Obiettivi politici
effettuanoper
acquisizione diutili a
produrrevolti a
soddisfarecosì come
espressi dagli
efficienza efficacia
economicità
I CONTROLLI NELLE AZIENDE PUBBLICHE
Controlli amministrativi contabili
Controlli di carattere giuridico inerenti e
rispetto dei regolamenti e delle norme di legge.
Controlli amministrativi contabili
Controlli di carattere giuridico inerenti e
rispetto dei regolamenti e delle norme di legge.
Controllo di gestione
Comprende le analisi, le valutazioni, le decisioni, le procedure e le azioni
idonee a migliorare in itinere la probabilità che i comportamenti
organizzativi siano coerenti con gli obiettivi al fine di soddisfare i
principi di economicità, efficienza ed efficacia.
Controllo di gestione
Comprende le analisi, le valutazioni, le decisioni, le procedure e le azioni
idonee a migliorare in itinere la probabilità che i comportamenti
organizzativi siano coerenti con gli obiettivi al fine di soddisfare i
principi di economicità, efficienza ed efficacia.
Controllo strategico
Verifica se le scelte contenute negli atti di indirizzo siano state attuate negli atti di
gestione allo scopo di perseguire gli obiettivi istituzionali, politici e
sociali.
Controllo strategico
Verifica se le scelte contenute negli atti di indirizzo siano state attuate negli atti di
gestione allo scopo di perseguire gli obiettivi istituzionali, politici e
sociali.Non c’è priorità di un controllo sull’altro: essi formano un sistema integrato
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Un sistema di controlli interni efficace implica la necessaria integrazione, cioè la creazione di un
circuito virtuoso all’interno del quale le informazioni elaborate (in sede di controllo amministrativo-contabile, di controllo di gestione e controllo
strategico) circolano velocemente.Il controllo strategico trova nel controllo di gestione un presupposto essenziale. L’attività di ricostruzione
e specificazione di un quadro degli obiettivi strategici si rileva soprattutto dalla relazione
previsionale e programmatica e dal programma di mandato ma anche dagli atti di pianificazione
settoriale.
Un sistema di controlli interni efficace implica la necessaria integrazione, cioè la creazione di un
circuito virtuoso all’interno del quale le informazioni elaborate (in sede di controllo amministrativo-contabile, di controllo di gestione e controllo
strategico) circolano velocemente.Il controllo strategico trova nel controllo di gestione un presupposto essenziale. L’attività di ricostruzione
e specificazione di un quadro degli obiettivi strategici si rileva soprattutto dalla relazione
previsionale e programmatica e dal programma di mandato ma anche dagli atti di pianificazione
settoriale.
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Indirizzi generalidi governo
Indirizzi generalidi governo
Relazione Previsionale e Programmatica
Relazione Previsionale e Programmatica
Bilancio Annualee Pluriennale
Bilancio Annualee Pluriennale
Fissano gli obiettivi generali
Fissano gli obiettivi generali
Definisce gliobiettivi specifici
Definisce gliobiettivi specifici
Definisce i programmie i progetti
Definisce i programmie i progetti
Definisce il piano d’azioneDefinisce il
piano d’azione
Assicura la copertura finanziaria dei programmi
e dei progetti
Assicura la copertura finanziaria dei programmi
e dei progetti
Gli atti della programmazionestrategica
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Momento fondamentale è la verifica della congruità tra la pianificazione strategica ed i contenuti del Piano Esecutivo di Gestione, attraverso il quale si identificano le varie attività gestionali, al fine di
raccordare preventivamente il controllo strategico con la definizione degli obiettivi gestionali attribuiti
alla dirigenza.Per quanto esposto, risulta evidente che alla base dell’attività di controllo deve esserci una attenta pianificazione: anzi più propriamente si dovrebbe
parlare di circuito dipianificazione – programmazione – controllo
Momento fondamentale è la verifica della congruità tra la pianificazione strategica ed i contenuti del Piano Esecutivo di Gestione, attraverso il quale si identificano le varie attività gestionali, al fine di
raccordare preventivamente il controllo strategico con la definizione degli obiettivi gestionali attribuiti
alla dirigenza.Per quanto esposto, risulta evidente che alla base dell’attività di controllo deve esserci una attenta pianificazione: anzi più propriamente si dovrebbe
parlare di circuito dipianificazione – programmazione – controllo
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Oggetto del controllo
Misura dei risultati
Analisi degli scostamentiIntroduzione delleazioni correttive
Obiettivi
Risorse/azioni
Programbudgeting
Reporting
Processo di controllo
La procedura logica di programmazione e controllo
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In sede di pianificazione strategica (programma di mandato; piano strategico; relazione previsionale e programmatica;
bilancio annuale e triennale; piano triennale degli investimenti) gli organi di indirizzo
politico determinano le aree di intervento dell’ente (i programmi), fissano le finalità
strategiche; quantificano le risorse necessarie per la realizzazione dei programmi e dei
progetti; determinano le opere da realizzare nel triennio.
In sede di pianificazione strategica (programma di mandato; piano strategico; relazione previsionale e programmatica;
bilancio annuale e triennale; piano triennale degli investimenti) gli organi di indirizzo
politico determinano le aree di intervento dell’ente (i programmi), fissano le finalità
strategiche; quantificano le risorse necessarie per la realizzazione dei programmi e dei
progetti; determinano le opere da realizzare nel triennio.
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La pianificazione strategica si traduce in programmazione gestionale attraverso la redazione del Piano Esecutivo di Gestione che costituisce lo
strumento attraverso il quale vengono attribuite le risorse umane, materiali e finanziarie ai dirigenti, rendendo concreta la separazione tra direzione
politica ed attività gestionale.Il P.E.G. traduce le finalità strategiche in precisi obiettivi gestionali annuali, fissando indicatori di
risultato che permettono di verificarne lo stato di attuazione, suddivide le risorse tra i vari centri di
responsabilità ed attua un preciso collegamento tra valutazione delle prestazioni dirigenziali e
raggiungimento degli obiettivi.
La pianificazione strategica si traduce in programmazione gestionale attraverso la redazione del Piano Esecutivo di Gestione che costituisce lo
strumento attraverso il quale vengono attribuite le risorse umane, materiali e finanziarie ai dirigenti, rendendo concreta la separazione tra direzione
politica ed attività gestionale.Il P.E.G. traduce le finalità strategiche in precisi obiettivi gestionali annuali, fissando indicatori di
risultato che permettono di verificarne lo stato di attuazione, suddivide le risorse tra i vari centri di
responsabilità ed attua un preciso collegamento tra valutazione delle prestazioni dirigenziali e
raggiungimento degli obiettivi.
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La pianificazione e programmazione della provinciaLa pianificazione e programmazione della provincia
PIANO GENERALE DI SVILUPPO
RELAZIONE PREVISIONALE E PROGRAMMATICA
BILANCIO
PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE/PDO
-OBIETTIVI INDICI-INIZIATIVA-CAPITOLI
1. INIZIALE APPROVATO2. VARIAZIONE P.E.G.3.GESTIONALE RESP. DI CAPITOLO4.GESTIONALE PER RESP. DI RISULTATO
CAP=INVEST. PER SERV.
GEST.ORDINARIAGEST.STRATEGICA
- ASSI (ECONOMICO, ISTITUZIONALE, TERRITORIALE, SOCIALE)- LINEE GUIDA
-PROGRAMMI = FUNZIONI D.P.R. 194
-PROGETTICORR=SERV.
-ENTRATA (TITOLO CATEGORIA RISORSA)-SPESA (TITOLO FUNZ. SERV. INTERVENTO)
16
Peg: strumento di Peg: strumento di budgetingbudgeting della Provinciadella Provincia
17
LE 4 DIMENSIONI DEL PEG
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IL PEG DELLA PROVINCIAAREA 2 – Politiche e servizi per la comunità e per la personaResponsabile _________________________ Unità Operativa 051 Programmazione scolastica ed istruzione
Assessore ____________________________ Centro di Costo 036 ISTITUTI DI ISTRUZIONE SCOLASTICA
ProgrammaProgetto
P02 P. PER L’ISTRUZIONE PUBBLICAPS15 GESTIONE STRATEGICA ISTITUTI DI ISTR. SECONDARIA
StanziamentoIniziale
Impegnato al30/4
Impegnato al30/6
Impegnato al30/9
Impegnato al30/12
317.219,95 70.577,47 72.044,12 72.044,13 338.226,14StanziamentoAttuale Pagato al 30/4 Pagato al 30/6 Pagato al 30/9 Pagato al 30/12
341.359,49 69.448,47 70.777,47 70.777,47 110.937,21
Risorse UmaneSegretario GeneraleD3 ruolo P.O. 1D3 ruolo (50%)in
comando 1C4 ruolo 2 (1 p.t.)C1 ruolo p.t. 1B8 ruolo 1
Obiettivo - Peso Attività - Peso - Scadenza Indicatore Previsto Realizz051.09 - 30% 051.09.01 100% 31/12/2005 051.09.01.01 30/6
0 030/12
Proposte di valorizzazione esensibilizzazione degli studenti sutematiche storico-culturali-turistiche
Elaborazione proposte dicollaborazione con gli istituti scolastici,raccordi ed elaborazioni amministrative
N° proposte effettuate
50 50
051.10 - 30% 051.10.01 100% 31/12/2005 051.10.01.01 30/60 1
31/12
Contenimento costi a carico dellefamiglie per la frequenza scolasticadegli studenti anche attraversoincentivi premiali agli studenti
Elaborazione richieste incollaborazione con gli istituti superiori
N° richieste
800 800
051.11 - 40% 051.11.01 100% 31/12/2005 051.11.01.01 30/60 3
31/12Aggiornamento e coordinamento
personale, gestione strategica/finanziaria sulle finalità daconseguire
Elaborazione delle diversificaterichieste per consentire una correttapianificazione delle singole esigenzefunzionali
N° richieste
100 100
19
Piano dettagliato degli obiettivi - Anno 2005
Dirigente XXXXX U. Organizzativa 051 Programmazione scolastica e istruzioneAssessore XXXXX Centro di Costo 036 ISTITUTI DI ISTRUZIONE SCOLASTICA
Progr. Progetto Obiettivo Ord./straord.
peso Datascadenza
%realizzo
Stato Attuazione
P02 PO17 051.12 Gestione spese di rappresentanza erapporti connessi con l’Assessorato allePolitiche Giovanili Sport e TempoLibero
O 1 31/12/05 Al 30/06 50,00 In linea con le previsioni
Al 31/12 100,00 In linea con le previsioniP02 PS15 051.09 Proposte di valorizzazione e
sensibilizzazione degli studenti sutematiche storico-culturali-turistiche
S 6 31/12/05 Al 30/06 0,00 Gli interventi sono statiprevisti per l’annoscolastico 2005/2006
Al 31/12 100,00 Tutti gli interventi previstisono stati portati atermine
P02 PS15 051.10 Contenimento costi a carico dellefamiglie per la frequenza scolasticadegli studenti anche attraverso incentivipremiali agli studenti
S 7 31/12/05 Al 30/06 5,00 Sono stati realizzati solodegli interventi pilota
Al 31/12 100,00 Tutti gli interventi previstisono stati portati atermine
IL PDO DELLA PROVINCIA
20
CENTRO DI COSTO ANALITICO
AREA II – Programmazione scolastica e istruzione
C:d
.R.
Servizi Resp.
N° C
DC
CDC
Cod
ice
CeD
C
Des
criz
ione
CC
A
Indicatori personalizzati
Segre-teria diAREA
00_ segreteria Segr. Indicatore (formula) Tipologia Efficacia/Efficenza Significato
036Istituti
d’istruzionesecondaria
00201 Scuola 1-Da Vinci
Costo del servizio/ n.iscritti
Efficienzacomplessiva
Costo medio digestione allievo
Costo manut. Ord./tot. Mq. Scuole – sup.
lordaEfficienza gestionale Costo al mq manut.
Ord. scuole
(costo serv. – costomuanut. Ord.) /
n.iscrittiEfficienza gestionale
Costo medio digestione per allievo anetto delle manut. Ord
Costo utenze/mq. Efficienza gestionale Costo delle utenze pemq.
Costo gestionecalore/mq. Efficienza gestionale Costo per mq. della
gestione del caloreMq. /tot. iscritti efficacia Sup. media per iscritt
0020_ Scuola 2 -Carli
Costo del servizio/ n.iscritti
Efficienzacomplessiva
Costo medio digestione allievo
051
Prog
ram
maz
ione
sco
last
ica
ed is
truzi
one
Bianchi
Costo manut. Ord./tot. Mq. Scuole – sup.
lordaEfficienza gestionale Costo al mq manut.
Ord. scuole
21
CENTRO DI COSTO ANALITICOC
.d.R
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Servizi
Res
pons
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DC
Cod
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C
DES
CR
IZIO
NE
CC
A
Indicatore (formula) TipologiaSegreteria di AREA 00 Segreteria Segreteria Efficacia/Efficienza
36 Istituti d'istruzione secondaria 00201 Scuola 1- Da
Vinci Costo del servizio / n. iscritti Efficienza complessiva
Costo manutenzione ordinaria / tot. Mq. Scuole - sup lorda Efficienza gestionale
(Costo del servizio - costo manutenzione ordinaria) / n. iscritti Efficienza gestionale
Costo utenze / mq. Efficienza gestionaleCosto gestione calore / mq. Efficienza gestionale
Mq. / totale iscritti Efficacia
0020 Scuola 2- Carli Costo del servizio / n. iscritti Efficienza complessivaCosto manutenzione ordinaria / tot.
Mq. Scuole - sup lorda Efficienza gestionale
(Costo del servizio - costo manutenzione ordinaria) / n. iscritti Efficienza gestionale
Costo utenze / mq. Efficienza gestionaleCosto gestione calore / mq. Efficienza gestionale
Mq. / totale iscritti Efficacia
39 Programmazione scolastica
Fondi istituzionali
Fondi promozionali
00 Segreteria di servizio Segreteria del servizio
Area II - Programmazione scolastica e istruzioneRossi
51Programmazione
scolastica ed istruzione
Bianchi
Indicatori personalizzati
Indicatore (formula) Tipologia SignificatoEfficacia/Efficienza
Costo del servizio / n. iscritti Efficienza complessiva Costo medio di gestione per allievo
Costo manutenzione ordinaria / tot. Mq. Scuole - sup lorda Efficienza gestionale Costo al metro quadro della
manutenzione ordinaria scuola
(Costo del servizio - costo manutenzione ordinaria) / n. iscritti Efficienza gestionale
Costo medio di gestione per allievo al netto delle manutenzioni
ordinarieCosto utenze / mq. Efficienza gestionale Costo delle utenze per mq.
Indicatori personalizzati
22
L’esistenza di un buon sistema di pianificazione, programmazione e controllo di
gestione, di un buon sistema di valutazione della dirigenza nonché di un sistema di auditinterno consente al responsabile di ciascun
servizio di tenere sotto controllo l’andamento delle sue attività, il trend evolutivo
complessivo e di esercitare azioni correttive maggiormente efficaci.
L’esistenza di un buon sistema di pianificazione, programmazione e controllo di
gestione, di un buon sistema di valutazione della dirigenza nonché di un sistema di auditinterno consente al responsabile di ciascun
servizio di tenere sotto controllo l’andamento delle sue attività, il trend evolutivo
complessivo e di esercitare azioni correttive maggiormente efficaci.
23
Q&A
Grazie dell’attenzioneGrazie dell’attenzione
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