Rapporto OASI 2010 Eugenio Anessi Pessina, Elena Cantù

11

Rapporto OASI 2010

Eugenio Anessi Pessina, Elena Cantù

2

Le macro-tematiche di riferimento

• Quadro economico• Assetti istituzionali, aziende e reti• Profili di utenza e empowerment del paziente• Capitale umano e nuovi modelli organizzativi• Innovazione tecnologica e riconfigurazione

logistico-infrastrutturale

3

Quadro economico

SSN: spesa e finanziamento corrente sul PIL (1990; 1995; 2000-2009)

Fonte: Elaborazione su dati RGSEP (2009)

4Fonte: OECD Health Data (2010)

Quadro economico

Confronti internazionali: Spesa pro-capite

5Fonte: OECD Health Data (2010)

Quadro economico

Confronti internazionali: Spesa / PIL

6

Nota: Valore al lordo della copertura parziale dei disavanzi sanitari

Quadro economico

Disavanzo pro-capite cumulato (2001-’09)

Fonte: Elaborazione su dati RGSEP (2009)

7Fonte: Elaborazione su dati RGSEP (2009)

Quadro economico

Disavanzo pro-capite cumulato (2001-’09) e incidenza spesa pro-capite al netto della mobilità / PIL regionale (2008)

8

A1. Finanziamento attribuito alla Regione da ripartoA2. Contributi da Regione (extra-fondo)A) FINANZIAMENTO DISPONIBILE B1. Medicina generaleB2. Assistenza farmaceutica convenzionataB3. Assistenza da altri soggetti pubblici della regioneB4. Assistenza ospedaliera da privatoB5. Altra assistenza da privatoB6. Saldo mobilità interregionale e internazionaleB) COSTI PER PRESTAZIONI AFFIDATE ALL'ESTERNO FINANZIAMENTO TRATTENUTO (FT=A-B) C1. Saldo libera professione intramoeniaC2. Proventi da ticketC3. Altri proventi tipiciC) ALTRI PROVENTI GESTIONE CARATTERISTICA RISORSE PER LA PRODUZIONE INTERNA

(RPI=A-B+C)

D1. Costi per beni e serviziD2. Costi del personale

MARGINE OPERATIVO LORDO (MOL= A-B+C-D1-D2)D3. AmmortamentiD4. AccantonamentiD) COSTI PER LA PRODUZIONE INTERNA

RISULTATO OPERATIVO GESTIONE CARATTERISTICA (ROGECA= A-B+C-D) E1. Risultato gestione accessoriaE2. Risultato gestione finanziariaE3. Risultato gestione straordinariaE4. Risultato gestione tributariaE) RISULTATO GESTIONI EXTRACARATTERISTICHE RISULTATO NETTO D’ESERCIZIO (RN=A-B+C-D+E) F) STERILIZZAZIONE AMMORTAMENTI RISULTATO DI BILANCIO (RB=A-B+C-D+E+F)

FABBISOGNO FINANZIARIO CORRENTE DELLA GESTIONE CARATTERISTICA (FFC) = B+D1+D2

Quadro economico

Schema di riclassificazione del Conto Economico

9

Risultato netto

Risultato di bilancio

Risultato operativo gestione

caratteristica

MOL Risultato

RGSEP

LAZ -330 -309 -302 -257 -299

MOL -247 -234 -224 -180 -220

CAM -163 -152 -132 -44 -140

VDA -144 -102 -138 -95 -101

ABR -128 -103 -95 -50 -93

PUG -110 -99 -51 -21 -88

SAR -110 -103 -85 -51 -79

LIG -99 -73 -96 -51 -68

ITA -93 -72 -75 -27 -58

BAS -88 -57 -80 -30 -49

TN -87 -18 -97 -29 -20

SIC -78 -62 -50 -15 -52

CAL -49 -38 -28 -2 -33

EMR -49 -10 -41 20 6

TOS -43 -29 -48 2 -1

PIE -35 -15 -35 7 1

VEN -35 -35 -36 19 14

LOM -34 0 -19 21 0

FVG -34 14 -35 32 18

UMB -21 1 -15 26 10

MAR 1 12 -2 43 24

BZ 5 30 -1 49 31

Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP 2008-2009

Quadro economico

Diverse configurazioni di risultato (2008)

10Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP 2008-2009

Quadro economico

Relazione tra risultato netto e costi per beni / servizi (D1) e personale (D2)

Quadro economico

Costi pro-capite per prestazioni affidate all’esterno (2008)



Quadro economico

Costi pro-capite per prestazioni affidate all’esterno (2008) (segue)


Quadro economico

Risultato netto pro-capite dei SSR: effettivo e senza «extra-fondo» e ticket (2008)

Quadro economico

Risultato netto pro-capite dei SSR: effettivo e con criteri alternativi di riparto (2008)


15

Regioni con PdR dal 2007

Regioni con PdR dal 2009

Regioni in entrata PdR

Regioni in uscita da PdR

Assetti istituzionali, aziende e reti

Regioni con Piano di Rientro

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% di non raggiungimento obiettivi PdR nelle aziende campane (2006-2007)

Fonte: OASI (2010)

COSTI 2006 2007Beni Sanitari (consumi) 92%Beni non Sanitari (consumi) 54% 0%Servizi Sanitari 38% 69%Servizi non Sanitari 77% 15%

Totale Beni & Servizi 100% 38%Personale del Ruolo Sanitario 100% 85%Personale dei Ruoli Prof., Tecn. ed Amministrativo 85% 46%

Totale Personale 77% 85%Medicina di base 54% 46%Farmaceutica Convenzionata 85% 31%

Assistenza da Enti Pubblici (Policlinici e IRCCS) 85%Assistenza Specialistica Esterna 85% 62%Assistenza Riabilitativa Esterna 23% 0%Assistenza Integrativa e Protesica Esterna 69% 54%

Assistenza Ospedaliera Esterna 38% 31%Altra Assistenza Esterna 69% 77%

Totale Prestazioni Sanitarie acquistate da terzi85% 46%Ammortamenti (al netto dei costi capitalizzati) 31% 54%Altri Costi 23% 46%

Totale Costi della produzione 92% 69%Proventi (+) Oneri (-) Finanziari Netti 92% 46%Proventi (+) Oneri (-) Straordinari 38% 62%Imposte e Tasse 46% 38%

TOTALE COSTI 92% 77%

ASL Regione Campania

COSTI 2006 2007Beni Sanitari (consumi) 91%Beni non Sanitari (consumi) 55% 36%Servizi Sanitari 45% 91%Servizi non Sanitari 73% 64%

Totale Beni & Servizi 91% 18%Personale del Ruolo Sanitario 91% 82%Personale dei Ruoli Prof., Tecn. ed Amministrativo 73% 45%

Totale Personale 55% 82%Ammortamenti (al netto dei costi capitalizzati) 36% 18%Altri Costi 64% 18%

Totale Costi della produzione 64% 45%Proventi (+) Oneri (-) Finanziari Netti 73% 18%Proventi (+) Oneri (-) Straordinari 36% 9%Imposte e Tasse 82% 9%

TOTALE COSTI 82% 55%

AO Regione Campania

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Valutazione qualitativa di efficacia dei PdR

Fonte: OASI (2010)Nota: valore massimo = 5

Criteri Elementi Campania Lazio Sicilia

1. Copertura organica delle principali sezioni di un piano strategico 4 3 5

2. Concatenamento sequenziale fra le diversi parti del piano dimostrato da nessi causali 3 2 4

3. Compatibilità tecnica delle azioni pianificate con la scala dei tempi proposta e con lerisorse messe a disposizione

2 1 2

Ampiezza e profondità dell'informativa offerta

Varietà e grado di dettaglio della base informativa 2 2 3

1. Plausibilità delle ipotesi di base e dei parametri tecnici utilizzati per le previsioni 2 2 2

2. Compatibilità del piano con le dinamiche di contesto (generale e regionale) 3 2 3

3. Confrontabilità con i risultati del recente passato oppure presenza di solide motivazione per giustificare scostamenti rilevanti

2 3 3

4. Visibilità delle basi su cui poggiano i dati previsionali 2 1 2

1. Capacità di rappresentare una guida per l'azione ed una base per i possibili controlli 2 2 4

2. Presenza e grado di sviluppo del piano di azione 1 2 4

3.Capacità di definire ruoli e responsabilità a livello aziendale e regionale 1 1 3

4. Presenza di una cultura aziendale e di strumenti già orientati ad una gestioneprogrammata e validamente sperimentati

2 2 3

Sostenibilità finanziaria del piano

Capacità di contenimento della spesa, promuovendo una maggior qualità dei serviziassicurarando la necessaria copertura di fabbisogni emergenti da investimenti in atto oprogrammati

1 2 3

1. Qualità della governance 1 1 2

2. Capacità e determinazione del management 1 1 2

3. Adeguatezza organizzativa e delle RR.UU. 1 1 1

4. Clima aziendale 1 1 1

5. Concorso degli stakeholders: rappresentanze sindacali e degli utenti; fornitori, tra cui ilprivato accreditato, intermediari finanziari, istituzioni ed enti di controllo

1 1 1

Consistenza dei rischi impliciti Accurata identificazioni dei rischi 1 1 1

Ragionevolezza dei benefici prospettati ai cittadini

1 1 1

Completezza del piano e la sua coerenza

Attendibilità dei dati e delle indicazioni fornite

Operatività del piano

Sostenibilità del piano sul fronte dei presidi interni e dei consensi esterni

18


Indicatori di equità territoriale

Fonte: Elaborazione da Corchia e Orzalesi (2007)

19


Finalità dei Piani Sanitari Regionali e attenzione al tema della valutazione

Fonte: OASI (2010)

* Indicatori finanziari

Nota: Grigio scuro = finalità presente, con intensità rilevante;

Grigio chiaro = finalità presente, con intensità limitata

RegioneDocumento di orientamento

strategico

Documento di orientamento

politico ideologico

Documento Operativo

Documento organizzativo istituzionale

Attenzione al tema della valutazione

Presenza di indicatori di sintesi per la valutazione

Riferimento alla valutazione dei

DG

Piemonte Media Bassa Assente Lombardia Media Bassa PresenteER Bassa Bassa PresenteToscana Molto Alta Media PresenteLazio Alta Medio-Alta PresenteCampania Media Alta* AssentePuglia Bassa Media-Alta AssenteSicilia Media Alta* Assente

FINALITA' RIFERIMENTI ALLA VALUTAZIONE

20

Sistemi di accreditamento:• Forte eterogeneità interregionale su requisiti e controlli• Ritardo nella messa a regime • Prevalente focalizzazione su requisiti di input rispetto a qualità

dei processi e dei risultati

Negoziazione degli accordi contrattuali:• Funzione di committenza limitata alla definizione di tetti (a

valore e/o volume) e spesso accentrata a livello regionale• Escludono generalmente la mobilità da fuori regione

Sistemi di controllo delle cartelle cliniche:• Controlli prevalentemente focalizzati su aspetti di congruenza

(verifiche di tipo amministrativo)• Tendono ad enfatizzare la logica del controllo ispettivo dei

singoli casi trattati


Strumenti di governo degli ospedali privati accreditati

21


Reattività degli erogatori privati e pubblici ai tetti

Fonte: Elaborazioni su dati Direzione Generale Sanità Regione Lombardia

Scostamento tra valorizzazione

produzione effettiva e tetti finanziari degli

ospedali privati accreditati

Scostamento tra valorizzazione

produzione effettiva e tetti finanziari degli ospedali pubblici

22


Turnover DG (1996-2010): indici di apertura e instabilità

9,3 anni

2,6

2,6 anni

1,7 anni

4,8 anni

4,5 anni

Durata media in carica dei DG 3,8 anni

(AO 4,1 - ASL 3,5)

Fonte: OASI (2010)

23

DURATA MEDIA REGIONALE =


Turnover DG (1996-2010): durata media in carica

DURATA MEDIA AZIENDALE =

• Un DG rimane mediamente in carica 3,8 (rispetto a 3,71 dello scorso anno)

• AO più stabili di ASL

con 1≤Num-Anni≤14DGNum

AnniNum

_

_

AZIENDENUM

AZIENDALEMEDIADURATA

.

__

Regione AO ASL Media complessiva

Abruzzo 3,8 3,8

Alto Adige (Bolzano) 9,3 9,3

Basilicata 3,0 3,4 3,3

Calabria 2,3 1,5 1,7

Campania 4,8 3,3 3,9

Emilia Romagna 5,5 4,1 4,5

Friuli Venezia Giulia 3,3 3,5 3,4

Lazio 3,3 2,9 3,0

Liguria 4,9 3,2 3,8

Lombardia 4,6 4,3 4,5

Marche 3,6 3,0 3,2

Molise 4,1 4,1

Piemonte 3,5 3,6 3,6

Puglia 4,1 2,9 3,3

Sardegna 3,0 2,6 2,6

Sicilia 3,6 2,8 3,3

Toscana 3,8 4,1 4,0

Trento 5,0 5,0

Umbria 3,8 2,6 2,9

Valle D'Aosta 3,8 3,8

Veneto 4,8 4,8 4,8

Totale* 4,1 3,6 3,8

Fonte: OASI (2010)

24


Distribuzione dei DG per numero di anni e regioni in cui hanno ricoperto la carica 1996-2010 (N=917)

Fonte: OASI (2010)

25


A livello di azienda

Crescente pluralismo• crescente ruolo del privato accreditato (servizi sanitari e non)

Ricerca di integrazione• reintegrazione istituzionale (ASL e AO)• riconnessione la parte delle aziende pubbliche

26


Crescente ruolo del privato accreditato

Fonte: Elaborazioni su dati Ministero della Salute

27


% ricoveri in ospedali privati accreditati su totale ricoveri (2008)

Nota 1: si considerano i ricoveri in RO e DHNota 2: ospedali privati accreditati = Case di cura accreditate, IRCCS e Policlinici di diritto privato, Ospedali classificati, Istituti qualificati presidio ASL (ex art. 43 – Legge 833/78)

Fonte: Elaborazioni su dati SDO Ministero della Salute

28


Differenziazione regionale sul ruolo del privato accreditato (2008)

Nota 1: si considerano i ricoveri in RO e DH, acuti e non acutiNota 2: ospedali privati accr.= Case di cura accreditate, IRCCS e Policlinici di diritto privato, Ospedali classificati, Istituti qualificati presidio ASL (ex art. 43 – Legge 833/78)


29


% ricoveri di alta specialità su totale ricoveri (pubblico vs privato), 2008


Nota 1: si considerano i ricoveri in RO e DH, acuti e non acutiNota 2: ospedali privati accr.= Case di cura accreditate, IRCCS e Policlinici di diritto privato, Ospedali classificati, Istituti qualificati presidio ASL (ex art. 43 – Legge 833/78)

% r

icoveri

alt

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icoveri

in

str

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blich

e

% ricoveri alta specialità nel privato/totale ricoveri in strutture private

30


Tipologia di servizi inclusi in un campione di operazioni di PF e relativa frequenza

Servizi correlati all’opera realizzata

(frequenza media 59%)

Servizi no core


Servizi a tariffazione su utenza


Servizi correlati all’attività sanitaria


Servizi sanitari(frequenza media 11%)

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

Man

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Altr

o

Fonte: OASI (2010)

31


Reintegrazione istituzionale

Fonte: OASI (2010). ***Dato al 2009

RegioneNumero

ante 502/92

Numero al 31/12/95

Numero al 30/06/01

Numero al 30/06/10

Popolazione media 2010

Numero al

31/12/1995Numero al

30/06/01Numero al

30/06/10

Piemonte 63 22 22 13 342.018 7 7 8

Valle d'Aosta

1 1 1 1 127.866 - - -

Lombardia 84 44 15 15 655.076 16 27 29

Bolzano 4 4 4 1 503.434 - - -

Trento*** 11 1 1 1 524.826 - - -

Veneto 36 22 21 21 233.926 2 2 2

Friuli V.G.***12 6 6 6 205.680 3 3 3

Liguria 20 5 5 5 323.197 3 3 1

Emilia Rom. 41 13 13 11 397.949 5 5 5

Toscana 40 12 12 12 310.844 4 4 4

Umbria 12 5 4 4 225.198 2 2 2

Marche 24 13 13 1 1.577.676 3 4 2

Lazio*** 51 12 12 12 473.489 3 3 5

Abruzzo 15 6 6 4 334.725 - - -

Molise 7 4 4 1 320.229 - - -

Campania ***

61 13 13 7 832.095 7 8 8

Puglia 55 12 12 6 680.673 4 6 2

Basilicata 7 5 5 2 294.440 1 1 1

Calabria 31 11 11 6 334.888 4 4 4

Sicilia 62 9 9 9 560.332 16 17 5

Sardegna***22 8 8 8 209.051 1 1 1

ITALIA 659 228 197 146 413.290 81 97 82

ASL AO

32


Le funzioni di integrazione sociosanitaria

Funzioni emergenti di integrazione sociosanitaria:• governo della produzione diretta• governo del mercato sociosanitario attraverso l’azione sulla

geografia e sui comportamenti dei produttori pubblici e privati di servizi

• armonizzazione delle forme di acquisto/di committenza• orientamento della rete degli attori istituzionali che compongono il

sistema sociosanitario in una logica di network management• ricerca di forme di raccordo nel governo degli accessi al sistema

dei servizi sociosanitari• definizione di percorsi e processi integrati per patologia o stato di

bisogno trasversali a tutti gli ambiti di cura del sistema

33


Il possibile ruolo del Direttore Sociale delle AUSL

All’interno di queste funzioni il Direttore Sociale si pone come:

• membro attivo della direzione strategica • regista della rete interistituzionale sociosanitaria • coordinatore interno all’AUSL tra settore sociosanitario, cure

primarie e funzione ospedaliera • responsabile dell’unitarietà delle politiche sociosanitarie dei

distretti • soggetto che governa la geografia infrastrutturale e funzionale

dei produttori sociosanitari accreditati pubblici e privati

34

Profili di utenza e empowerment del paziente

Qualità percepita dei servizi sanitari pubblici e privati disponibili sul territorio (%)

Fonte: Indagine CENSIS (2010)

35


Matrice mobilità interregionale – ricoveri ordinari per acuti (2008)

Fonte: Elaborazione su dati SDO Ministero della Salute

36


Mobilità interregionale: attrazione del privato accreditato e % di alta specialità (2008)

Nota: si considerano i ricoveri acuti e non acuti, RO e DH

Fonte: Elaborazione su dati SDO Ministero della Salute

37


Le tematiche di riferimento

• Orientamento dei sistemi informativo aziendali• A fini interni: Co. An.• A fini esterni: SITI WEB

• Patient Web Empowerment Index (PWEI) • Carta dei Servizi (CdS)• Stampa quotidiana

38


I fabbisogni che trovano risposta nel sistema di Co.An. aziendale

Fonte: OASI (2010)

39


Siti web delle aziende sanitarie

• I siti web hanno generalmente menu fondati sulla struttura organizzativa aziendale ospedali, reparti, distretti, dipartimenti…

• Qualche azienda ha organizzato i contenuti del sito per cluster di utenti adolescenti, anziani, bambini, disabili, stranieri, donne…

• Solo una minima parte delle aziende consente una fruizione dei contenuti sulla base del life event avere un figlio, crescere in salute, curarsi, invecchiare bene,

lavorare, liberarsi dalle dipendenza, ottenere assistenza…


Patient Web Empowerment Index (PWEI) 2010

PATIENT EMPOWERMENT

INFORMAZIONE

CONTROLLO

Informazioni sanitarie on line

Comunità e gruppi di supporto on line

Comunicazione medico-paziente on line

Personal Health Records

Trasparenza attività e CV professionisti

Telemedicina

PWEI Clinic

PWEI Community

PWEI MD2P

PWEI PHR

PWEI Choice

PWEI Telemed

PWEI Site

PWEI Innovation

41


Patient Web Empowerment Index (PWEI) 2010 medio per regione

Nota: valore massimo = 10

Fonte: OASI (2010)

42


Punti di forza e debolezza delle Carte dei Servizi nelle AO/IRCCS

Fonte: OASI (2010)

Punti di forza:• Assunzione da parte delle aziende di impegni quantificabili e verificabili • Predisposizione di adeguati e chiari strumenti di tutela, come le procedure

di reclamo e la presenza all’interno dell’azienda di organizzazioni terze• Utilizzo di un linguaggio in grado di rendere la CdS fruibile dagli utenti• Coinvolgimento delle professionalità presenti in azienda nella definizione

dei contenuti della CdSPunti di debolezza:• Inadeguata distribuzione e diffusione tra gli utenti, effettivi e potenziali• Scarso coinvolgimento dei rappresentanti degli utenti nella stesura del

documento• Limitato collegamento tra contenuti della CdS e gli obiettivi di budget e/o

del sistema valutativo/premiante

43


Aziende sanitarie e la rilevanza della stampa quotidianaLa stampa quotidiana è il terreno privilegiato delle relazioni tra le aziende sanitarie pubbliche e gli ambienti di riferimento:

• ruolo rilevante nella costruzione sociale della realtà;• funzione di agenda setting• gestisce il feedback dei processi comunicativi dell’azienda• supporta il processo di ascolto della stessa azienda e favorire una migliore conoscenza del contesto di riferimento e dei temi emergenti

Fonte: elaborazione rassegna stampa regione Toscana anno 2009

• Uffici stampa in via di consolidamento => Necessario affinare il sistema di gestione della comunicazione e dei suoi effetti

• Il discorso della stampa: rilevanza del locale sul nazionale, significativa differenziazione tra contesti, attenzione quotidiana della stampa probabilmente minore di quanto venga normalmente percepito, tono utilizzato meno negativo di quanto ci si potesse attendere


Caratteristiche della relazione con la stampa

Elaborazione rassegne stampa aziendali 7 gennaio – 6 febbraio 2010


Le forme giornalistiche delle notizie nei contesti locali e loro posizionamento

46

Capitale umano e nuovi modelli organizzativi

Trend rapporto infermieri / medici (1997-2007)


1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Personale SSN

Medici e Odontoiatri

97.830 96.550 93.849 96.313 99.698 102.798 104.704 102.989 105.652 105.860 106.817

Personale SSN Infermieristico 252.163 252.758 246.074 251.343 259.972 262.800 262.807 257.750 252.506 265.444 264.177

47


Trend rapporto personale SSN in strutture di ricovero su personale SSN totale (1997-2007)

Nota: personale ASL ospedaliero e AO ospedaliero


Oggetto di valutazioneMedici responsabili

di strutturaMedici

"professional"

Prestazioni

Risultati gestionali conseguiti XXX X

Comportamenti organizzativi e gestionali

XX XX

Competenze tecnico-professionali X XXX

I limiti degli strumenti “tradizionali”:• Collegi Tecnici• Nuclei di Valutazione• Sistema educativo • ECM e aggiornamento professionale


La valutazione dei medici

1. La multidimensionalità delle performance aziendali

• il modello della Balanced Scorecard

2. La gestione della qualità e del rischio

• la diffusione degli standard EBM

• l’accreditamento (l’esempio di Joint Commission)

• il risk management

3. L’accountability nei confronti dell’ambiente esterno

• la pubblicizzazione delle performance (e i suoi rischi)

4. Il D.Lgs. 150/2009

• l’obbligo di distinguere (almeno) tre fasce di performance


La valutazione dei medici: i trend in corso nel contesto nazionale

50


Reti oncologiche

• Attori chiave

• Centralità della dimensione professionale

• Le reti nascono dalla collaborazione dei clinici

• La coesione della comunità professionale è condizione fondamentale per lo sviluppo della rete

• Scarso coinvolgimento del management aziendale

• Pochi DG o DS partecipano agli organi istituzionali di rete

• Supporto regionale:

• Potenzialmente importante (finanziamento, incentivazione)

• Spesso debole

• Risultati

• Trasformazione dei modelli di assistenza

• Appropriatezza

• Criticità

• Sistemi informativi

51


Numero e forma giuridica dei 115 ospedali di insegnamento (2010)

Fonte: OASI (2010)

52

Innovazione tecnologica e riconfingurazione logistico-infrastrutturale

Trend di riduzione dei posti letto (1997-2007)


53

Innovazione tecnologica e riconfigurazione logistico-infrastrutturale

Trend ricoveri totali e var.% (1999-2009*)

*2009 dato provvisorio


54


Trend incremento numero strutture territoriali (1997-2007)


55


Variazione del valore medio dei sotto-indicatori PWEI

Valore medio 2009 Valore medio 2010 Δ (2009-2010)

PWEI Site 3,55 4,23 0,67

PWEI Clinic 1,10 1,49 0,38

PWEI Community 2,13 2,43 0,30

PWEI MD2P 0,94 1,27 0,33

PWEI PHR 2,79 3,54 0,75

PWEI Telemed 1,06 0,43 -0,63

PWEI Choice 0,32 2,61 2,29

PWEI Innovation 0,46 2,29 1,83

Fonte: OASI (2010)

Rapporto OASI 2010 Eugenio Anessi Pessina, Elena Cantù

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