Proprietà di Effebi – finance & banking Riproduzione vietata IL SISTEMA DI VALUTAZIONE.

Proprietà di Effebi – finance & banking Riproduzione vietata

IL SISTEMA DI VALUTAZIONE

2Proprietà di Effebi – finance & banking

Riproduzione vietata

La valutazione

Procedura sistematica per la verifica periodica delle caratteristiche e degli sviluppi professionali delle RU

Finalità:

Miglioramento delle prestazioni

Individuazione del potenziale e delle competenze

Valorizzazione delle risorse



Prerequisiti della valutazione del personale

Sapere cosa valutare

Descrivere ciò che si vuole valutare

Decidere come valutare



Il processo di valutazione

Analisi della struttura

organizzativa

Analisi del personale dell’azienda

Valutazione del potenziale

Valutazione delle competenze

Formazione e piani di sviluppo

Formazione

Identificazione delle posizioni chiave

Valutazione delle posizioni

Valutazione delle prestazioni



Il sistema di valutazione

La valutazione delle posizioni

La valutazione delle prestazioni

La valutazione del potenziale

La valutazione delle competenze



Posizioni, Prestazioni, Potenziale – 3P

COSA SI VALUTA COSA PRODUCE

PosizioniCiò che viene richiesto di fare a chi occupa una ben definita posizione organizzativa

- Inquadramenti- Livelli medi retributivi- Profili professionali

PrestazioneRisultati conseguiti e capacità espresse in un arco di tempo definito

- Livello retributivo individuale- Base per un piano di sviluppo individuale

PotenzialeCapacità e competenze sviluppabili in ruoli di maggiore responsabilità

- Pianificazione dei sentieri di carriera


La valutazione delle posizioni



Posizione e Ruolo

Posizione:

Il punto occupato dal titolare di una mansione

nella struttura organizzativa

Ruolo:

Il comportamento atteso dalla persona cui è affidata una posizione



La valutazione delle posizioni:

ANALISI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

INDIVIDUAZIONE DELLE POSIZIONI OGGETTO DI

VALUTAZIONE

JOB DESCRIPTION

DEFINIZIONE DELLA GRADUATORIA DELLE POSIZIONI

DEFINIZIONE DELLE FASCE RETRIBUTIVE

JOB EVALUATION

Obiettivo:

Capire come la singola posizione contribuisce alla realizzazione

dei risultati aziendali



La valutazione delle posizioni consente di:

Confrontare il valore dei ruoli aziendali con quelli di altre aziende

Evidenziare eventuali anomalie

Definire politiche di inquadramento basate sull’importanza delle posizioni di lavoro

Capire le responsabilità delle varie posizioni



Job description:

Titolo: denominazione della posizione

Relazioni: posizione nell’organigramma

Finalità: ragione per cui la posizione esiste

Responsabilità: grado di autonomia assegnato alla posizione in relazione agli obiettivi da raggiungere

Dimensioni: dati quantitativi (budget, organico..)



Job description: esempio

Titolo della posizione:

Responsabile Amministrazione, Finanza e Controllo

Posizionamento nell’organigramma:

Dir. Generale

Marketing Resp. Amm. Fin. Logistica



Job description: esempio

Finalità:

Presidio della contabilità, del bilancio, degli adempimenti fiscali e della finanza aziendale

Principali responsabilità/attività:

Assicurare il corretto adempimento delle norme amministrative, fiscali e societarieGestione del sistema di contabilità generaleImpiego e acquisizione delle risorse finanziarie tramite gli istituti di credito

Dimensioni:

Numero collaboratori: 9



Job evaluation

Identificazione delle posizioni aziendali e del loro valore per l’organizzazione (classe/punteggio).

Finalità principale: definizione delle politiche retributive

Altre finalità:

Supportare la progettazione aziendale Identificare le responsabilità di risultato Fornire la base per la pianificazione di altri sistemi di

gestione



Job evaluation: metodo Hay

Competenze:

capacità necessarie allo svolgimento dei compiti

connessi alla posizione

Si articola in:

• competenze tecniche• competenze manageriali• competenze relazionali



Job evaluation: metodo Hay

Problem solving:

Originalità delle attività di pensiero necessarie alla risoluzione dei problemi

Finalità:

Ambito di responsabilità in termini sia di discrezionalità della posizione (autonomia),

sia di spazio di influenza rispetto ai risultati (costi/ricavi)


La valutazione delle prestazioni



La valutazione delle prestazioni:

Processo attraverso il quale un’organizzazione misura e valuta:

i comportamenti organizzativi

il conseguimento degli obiettivi

del titolare di una specifica posizione organizzativa in un certo periodo di tempo

(generalmente 1 anno)



La valutazione delle prestazioni:

Sistematicità:

risposta a principi omogenei nel tempo e nei diversi contesti organizzativi

Chiarezza:

gli elementi che concorrono alla valutazione devono essere orientati a criteri di oggettività

Concretezza:

obiettivi realizzati rispetto ai ruoli assegnati



Processo di valutazione della prestazione

DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI

SVILUPPO DEL LAVORO

VERIFICHE PERIODICHE

AGGIORNAMENTO DEGLI OBIETTIVI

COLLOQUIO DI VALUTAZIONE

Resp. Diretto

Resp. Funzionale

Azioni di sviluppo



Management by Objectives (Drucker, 1954)

“Processo mediante il quale in un determinato contesto organizzativo i manager di ciascun livello

collaborano all’identificazione e definizione degli obiettivi e delle principali aree di responsabilità

di ciascun individuo in termini di risultati desiderati, utilizzando queste misure

come guida per la gestione aziendale e per la valutazione del contributo dei singoli membri”



MBO:

1. Individuazione dei livelli organizzativi da coinvolgere

2. Individuazione delle aree chiave di risultato (attività specifiche rispetto alle quali deve essere fornita la prestazione)

3. Individuazione degli obiettivi:

RealisticiMisurabili Controllabili



MBO:

VINCOLI E OPPORTUNITA’ DELL’AMBIENTE

PIANO STRATEGICO

BUDGET

OBIETTIVI GENERALI DELLE FUNZIONI

OBIETTIVI DELLE UNITA’

VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE

OBIETTIVI INDIVIDUALI

INTERVENTI DI GESTIONE

RENDIMENTO ORGANIZZATIVO

REVISIONE DELLE STRUTTURE

ORGANIZZATIVE

PROCESSO CONDIVISO DI FISSAZIONE DEGLI

OBIETTIVI

RISULTATI CONSEGUITI

VERIFICHE

PERIODICHE



Valutazione della prestazione e sistemi di gestione delle RU

Valutazione della prestazione

Sistema Retributivo:

Fornisce le informazioni per l’attribuzione di

ricompense

Sistema Retributivo:

Fornisce le informazioni per l’attribuzione di

ricompense

Carriera:Job enrichment

Job rotation

Carriera:Job enrichment

Job rotation

Formazione:

Informazioni per azioni di sviluppo,

concordate tra capo e collaboratore

Formazione:

Informazioni per azioni di sviluppo,

concordate tra capo e collaboratore



Valutazione del personale: tendenze evolutive

Autovalutazione:

valutato = valutatore

Peer evaluation:

colleghi

Valutazione a 360°:

capi diretti ed indiretti, colleghi e clienti


La valutazione del potenziale



Potenziale

Insieme di caratteristiche, capacità e competenze

che si ipotizza siano a disposizione di un individuo

La valutazione del potenziale identifica quelle caratteristiche non pienamente valorizzate

nelle attività svolte, ma importanti per attività future



Il potenziale

COMPETENZE

POSSEDUTE

LATENTI

NON RICHIESTE DALLA POSIZIONE

ATTUALE

NON UTILIZZATE

NON MATURE

Verifica se la persona possiede le competenze per ricoprire, in futuro, posizioni di maggiore responsabilità.

È legato al sistema premiante in termini di SVILUPPO DI CARRIERA.



Metodologie per la valutazione del potenziale

Metodo Diretto Metodo Indiretto

Referente Persona oggetto di analisi Superiore della persona oggetto di analisiUtenti del lavoro della persona oggetto di analisi

Strumenti TestQuestionariEsercitazioni di gruppoColloquio individuale

Intervista direttaIntervista indiretta

Contenuto Osservazioni compiute nel contesto del setting di analisi e riferite alla griglia

Osservazioni compiute nel contesto di lavoro e riportate che l’intervistatore riferisce alla griglia

Conduttore Specialista con formazione psicologica, di solito esterno all’organizzazione

Specialista con formazione in tecniche di intervista



Griglia di riferimento

Finalità Aree Oggetti indagati

Rilevare processi mentali e caratteristiche del

pensiero

Area dei rapporti con la variabilità

Modalità e motivazione nell’apprendimentoAdattabilità al cambiamento

Rilevare processi mentali e caratteristiche del

pensiero

Area Intellettuale Soluzione di problemi complessiSoluzione di problemi operativiFlessibilità di pensieroInnovatività

Capacità decisorie Area Manageriale Rapidità e frequenza decisionaleDecisionalità ad alto rischioCapacità realizzativaCapacità organizzativa

Capacità di comunicazione e interazione

Area Relazionale Gestione e sviluppo collaboratoriGestione situazioni di conflittoCapacità d’integrazione e gestione rapporti interfunzionali



Assessment Center:

AC è una “situazione contenitore” all’interno della quale, attraverso appositi strumenti, vengono inviati input

ad un gruppogruppo di persone.

Le risposte (output) rappresentano le informazioni sulla cui base costruire i profili dei partecipanti.

Tre fasi:

Test psicologici collettiviEsercitazioni di gruppoColloquio individuale


La valutazione delle competenze



Le Competenze

Saper fare che presidia la trasformazione della conoscenza in azione

InnovazioneInnovazioneFlessibilitàFlessibilità Focus

strategico

Focus strategico

VANTAGGIO VANTAGGIO COMPETITIVOCOMPETITIVO



1. Incertezza ambientale

2. Ruoli con maggior contenuto decisionale

3. Focus sulla dimensione qualitativa della prestazione

4. Competenze come comportamenti osservabili

5. Gestire le competenze - gestire i comportamenti

La gestione per competenze:



Le competenze:

COMPETENZE:focus

PERSONAPERSONA

MERCATOMERCATO

AZIENDAAZIENDA



Caratteristiche intrinseche di un individuo causalmentecausalmente collegate

ad una performance eccellente

Le competenze individuali si compongono di:

Conoscenze Sapere

Capacità Saper fare

Comportamenti Saper essere

Caratteristiche intrinseche di un individuo causalmentecausalmente collegate

ad una performance eccellente

Le competenze individuali si compongono di:

Conoscenze Sapere

Capacità Saper fare

Comportamenti Saper essere

Le competenze individuali



Insieme di skills e tecnologie che consentono alle imprese di offrire un particolare

beneficio ai clienti.

Identificano l’azienda agli occhi dei clienti

Le Core Competences



un saper fare distintivo

richiesto dal business, dalla strategia competitiva,

dai fattori critici di successo

ed espresso dalle persone in comportamenti che producono prestazioni e risultati competitivi

Le competenze Business Oriented



Comuni a tutte le attività

Attraversano trasversalmente la banca

Specifiche delle aree di attività

Attraversano verticalmente la banca

Le competenze e le banche:modello business oriented

Core CompetencesCore Competences Business Competences

Business Competences



Core competenciesCore competencies

Com

pete

nze

di bu

siness

Le competenze nel settore bancario



8.500 dipendenti

8.500 dipendenti

700 sportelli

700 sportelli

3 mlnclienti

3 mlnclienti

Oko Bank

RetailRetail

CorporateCorporate

Ist. Pubbl.Ist. Pubbl.

Le competenze in Oko Bank



Competenze professionali

Customer focus

Capacità comunicative

Vision & flessibilità

Le core competencies di Oko Bank



CensimentoRilevazione:

autovalutazione

Gap

N° risorse identificate

11

22

33

44

……

Livello intensità

Competenze

......C1C1 C2C2


N° richiesto



N° richiesto

…… ……

……

……

……

……

N° richiesto

N° richiesto

Piani di Sviluppo


Lo sviluppo delle competenze



95.000 dipendenti

95.000 dipendenti

12 mlnclienti

12 mlnclienti

PrivatePrivateCorporateCorporate

RetailRetail

Le competenze in Deutsche Bank



Orientamento strategico

Dimostrare consapevolezza del contesto esterno, degli obiettivi e della mission della Banca.

Comunicarli a colleghi e collaboratori in modo chiaro, sintetico e coinvolgente, al fine di creare unità di orientamento e

condivisione operativa delle strategie.

Pianificazione e controllo

Stabilire l’ordine di priorità degli obiettivi e organizzare le attività per il raggiungimento dei risultati.

Trasferire incarichi ai collaboratori, assicurando la supervisione del lavoro ed il coordinamento delle risorse.

Verificare la congruenza dei risultati con gli obiettivi stabiliti, attuando le opportuni azioni correttive.

Le competenze manageriali



Attivazione dei collaboratori

Assegnare obiettivi, anche sfidanti ed impegnativi, chiarendone le finalità e fornendo supporto alla loro realizzazione.

Sostenere la determinazione dei collaboratori,

valorizzandone le capacità e i punti di forza. Riconoscere con equità il contributo e il valore aggiunto fornito.

Sviluppo dei collaboratori

Favorire la crescita delle capacità e delle competenze dei collaboratori mettendoli in condizione di contribuire al meglio

ai risultati organizzativi. Utilizzare efficacemente gli strumenti formativi e gestionali e

le opportunità di sviluppo a disposizione.




Management d’integrazione

Perseguire i propri obiettivi organizzativi senza perdere vista

il valore aggiunto derivante dalla collaborazione con le altre unità. Orientare i propri collaboratori allo scambio e all’interazione reciproca, ricercando il miglioramento

complessivo del servizio al cliente interno e/o esterno e dei risultati aziendali.




BNL16.000

dipendenti

16.000dipendenti

698sportelli

698sportelli

PrivatePrivateCorporateCorporate

RetailRetail

Le competenze in BNL



Miglioramento efficienza operativa

Integrazione nel processo e

visione d’insieme

Creare valore per il cliente

Gestire le diversità

Adattamento e flessibilità

Creare valore per le persone

Conoscenza tecnologica

Expertise tecnica

Tensione al risultato

InnovazionInnovazionee

Leadership Leadership

EccellenzaEccellenzaprofessionaleprofessionale NetworkingNetworking

Energia Energia personalepersonale

Le Core Competencies di BNL



Ampiezza manageriale

Competenza specialistica

Rapporti con il mercato

Vertice-manager *** ** ***

Gestori aree operative ** * *

Gestori aree specialistiche

** *** *

Gestori di mercato ** * **

Professional ** *** ***

Operativi * * *

Specialisti * *** *

Caratteristiche

Famiglie Profess.

Competenze e famiglie professionali

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