Project management Gestione dell’Innovazioneweb.inge.unige.it/DidRes/GdI/projman.pdf · Principi...

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Project managementGestione dell’Innovazione

Università di GenovaDipartimento di Ingegneria Gestionale

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AGENDAAGENDA

Considerazioni introduttive

Principi della gestione per progetti

Organizzazione di progetto

Analisi e gestione del rischio di progetto

Piano di progetto

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Considerazioni introduttive

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Alcune linee guida per gestire l’innovazione

Il sistema organizzativo e gestionale dell’impresa deve consentire la gestione integrata e simultanea delle attività correnti, dell’innovazione continua e dell’innovazione a salti e il trasferimento dell’innovazione alle attività correnti

La realizzazione del cambiamento non può basarsi sulla pura imitazione di altri, ma richiede di definire il proprio percorso di cambiamento

Tre punti chiaveGestione per processiLavoro per progettiSviluppo delle competenze e delle risorse umane

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Progetto

DefinizioneIl progetto è un processo che richiede uno sforzo concentrato nel tempo finalizzato a realizzare un output unico

Caratteristiche principaliUnicità: Realizzazioni di soluzioni su misuraTemporaneità: Problemi una tantumForte finalizzazzione: Tempi, obiettivi e metodologieForte multidisciplinarità: Innovazione sistemica e radicale

Principali vantaggiCatalizza energieConsente grandi cambiamenti in tempi breviRappresenta unica soluzione quando miglioramenti incrementali sono giunti a saturazione

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Interazioni tra innovazione radicale e incrementale

Benefici

Innovazione RadicaleProgetto

InnovazioniIncrementali

InnovazioniIncrementali

Tempo

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Progetto come processo a impulso

Interdipendenze sequenziali(catena fornitori-clienti)

Interdipendenze reciproche (rete multidisciplinare)

PermanenzaTemporaneità pianificata

Obiettivi implicitiFinalizzazione (obiettivi espliciti)

Processo ripetitivo e standardizzatoUnicità dell’output e del processo

Processi di produzioneProcesso di innovazione radicale (Progetto)

Processo a IMPULSO

Processo a FLUSSO

Fonte: De Maio et al., 1994

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Classificazione di processi

Processo a impulso

Innovazione organizzativa, gestionale e strumentale

Ricerca

Processo di sviluppo nuovo prodotto e processo

Iniziative di marketingCliente interno

Cliente esterno

Produzione interna

Manutenzione

Amministrazione e controllo

Pianificazione

Gestione risorse

Processi di vendita

Processi di assistenza cliente

Processo a flusso

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Differenze tra processi ad impulso e a flusso

AccuratezzaTempestivitàEsigenze per le informazioni

Ad intervalli di tempo definitiBasata sugli eventi del processoPeriodicità

AltaBassaStandardizzazione dei report

Impiego efficiente delle risorseControllo per allarmi

Efficacia del processo (tempo, attività critiche)

Attenzione

Feed-back (report)Feed-forward (previsioni)Filosofia di controllo

Processi a flussoProcessi a impulso

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Fasi di un progetto

PROGETTO

Concezione Definizione Realizzazione Chiusura

Criticità / Opportunità Risultati

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Obiettivi di un progetto

Obiettivi di continuitàRispetto ad essi si valuta l’investimento in innovazione, giustificando l’assegnazione delle risorse e l’assunzione del rischio

Motivazioni strategiche che portano ad attivare il progettoRisultati attesi come eredità del progetto

Obiettivi specificiRisultato atteso al termine del progetto in termini di

Qualità

Tempo Costo

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Ruolo della committenza

Ambiente

Decisori di progetto

Concept ed obiettivi specifici

Committenza Progetto

Piano di azione

Obiettivi strategici Risultati

Presidio del rapporto tra progetto e strategia

Allocazione delle risorse (valutazione del trade-off tra risultati attesi e rischio al fine di determinare il corretto consumo di risorse)

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Importanza della definizione degli obiettivi specifici

Anticipazione dei vincoli

Controllo del progetto

Adozione di meccanismi di delega

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Tipo di cliente e richieste del cliente

1

Progetto su commessa

2

Sviluppo di nuovi

prodotti

3

Progetto di servizio interno

4

Innovazione diffusa

RICHIESTE DEL CLIENTE

Note a priori (cliente-

committente)

Non definite a priori

(cliente-target)

Cliente esterno

TIPO DI CLIENTE

Cliente interno

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Principi della gestione per progetti

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Cicli di problem solving

Iterazioni

Soluzioni progettuali da

altre fasi Identificazione obiettivi

(E)

Progettazione (Generazione alternative)

(D)

Costruzione modelli (Analitici o

prototipi)

(f)

Esperimenti

E=f(D,A)

Soluzione progettuale

D’Analisi risultati

locali e sistemici

E

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Cicli di problem solving

Ciclo interno

Ciclo interno

Soluzioni

Vincoli e opportunità

Tra fasi successive

Tra le parti dell’output

Con altri progetti attuali e futuri

Progettazione parti

Progettazione sistemica Integrazione

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Conseguenze di una gestione non efficace dei cicli di problem solving

Ricicli e modificheAumento di tempi / costi

Complicazioni in fasi a valle per l’incompatibilità della soluzioneAumento di tempi / costi

Impossibilità di realizzare una soluzione soddisfacente

Degrado della qualità

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Costi del cambiamento

Costi/tempi per realizzare un

intervento correttivo

Stadio in cui emerge un evento non previsto

Sviluppo concept Progett. prodotto Progett. processo

Processo Sviluppo Nuovo Prodotto Ciclo di vita

Fonte: Verganti, 2000

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Progressiva riduzione delle alternative

Alternative aperte

Processo Sviluppo Nuovo ProdottoCiclo di vita

Sviluppo concept Prog. architettura Prog. parti Prog. processo

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Una risorsa chiave: la conoscenza

Iterazioni

Soluzioni progettuali da

altre fasi Identificazione obiettivi

(E)

Bisogni degli stakeholders

Alternative e relazioni tra variabili


(D)

Contesto di produzione

e uso Effetti delle soluzioni

progettuali


prototipi)

(f)

Esperimenti

E=f(D,A)

Soluzione progettuale

D’Analisi risultati

locali e sistemici

E

Metodi di modellizzazione

Conoscenza

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Come viene generata la conoscenza

Iterazioni


(D)


prototipi)

(f)

Identificazione obiettivi

(E)

Analisi risultati locali e sistemici

E

Esperimenti

E=f(D,A)

Sperimentazione

Conoscenza

OsservazioneRaccolta di informazioni

EsperienzaApplicazione di conoscenza sviluppata

in progetti simili

Trasferimento e ricombinazione di conoscenza sviluppata in altri contesti

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Tipi di conoscenza

SpecialisticaSviluppo di una soluzione relativa a una parte o un sottosistema del prodotto e conoscenza degli effetti locali della soluzione

SistemicaSviluppo di soluzioni architetturali, conoscenza degli effetti sistemici della soluzione, conoscenza delle interazioni tra soluzioni diverse

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Incertezza

Non tutte le alternative/opportunità sono note al principioNuove idee ed opportunità tecnologiche potrebbero sorgere durante il processo di sviluppoAlcuni cicli di problem solving (es. Progettazione del Processo di produzione) hanno luogo nelle fasi avanzate del processo di sviluppo

I reali effetti (sia locali che sistemici) si vedranno durante le fasi finali del processo di sviluppo

Compatibilità dei componenti solo dopo l’integrazioneProducibilità solo dopo il rilascio alla produzioneFunzionalità, performance, sicurezza, livello di soddisfazione del cliente … solo dopo l’acquistoEco-efficienza solo dopo la dismissione del prodottoRiusabilità dei componenti solo dopo lo sviluppo di futuri prodotti

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Andamento dell’incertezza

Andamentoincertezza







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Una possibile soluzione: anticipazione

Andamentoincertezza






ANTICIPAZIONE

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Anticipazione

1. Lavoro in team

2. Esperienza

3. Sperimentazione

4. Agire con metodo

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1. Lavoro in team

Coinvolgere fin dalle fasi iniziali gli stakeholders del progetto (cioè coloro che conoscono gli effetti o sono portatori di vincoli)

ATTORI DEL PROCESSO DI SVILUPPO NUOVO PRODOTTO

• Vertice aziendale• Marketing• R&D e Ingegneria di Prodotto• Designer• Ingegneria di Processo• Fornitori di componenti critici• Progettisti di altri prodotti che hanno

parti in comune con il modello attualmente sviluppato

ATTORI DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO

• Acquisti• Produzione• Subfornitori• Venditori e Tecnici commerciali• Distributori• Punti vendita• Installatori• Clienti• Addetti alla manutenzione• Attori della catena di recupero dei

prodotti usati

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2. Esperienza

Consultare chi ha già affrontato progetti simili

Design Rules: incorporare l’esperienza in regole che aiutino a comprendere gli effetti delle soluzioni progettuali

Regole per la progettazione di prodotti facilmente producibili: design formanufacturing e design for assemblyRegole per la progettazione di prodotti eco-efficientiDesign for recycling; design for a long life; design for disassembly

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3. Sperimentazione

Utilizzo di prototipi fin dalla fase di sviluppo del concept

Early prototyping: fabbricazione di manufatti fisici direttamente dai disegni CAD, senza ulteriori significative elaborazioni dei dati

Stereolitografia: indurimento di un fotopolimero tramite l'azione selettiva di un laser UVSinterizzazione laser: ottenimento di modelli per termofusione attraverso l’azione di laser su materiali in polvere (plastiche, ceramiche, metalli)

Rapid tooling: applicazione della prototipazione rapida a strumenti e attrezzature di produzione

Virtual prototyping: metodi e tecnologie che permettono di simulare il funzionamento del prodotto o la sua produzione senza realizzare un artefatto fisico

Bassi costi e tempi di realizzazione dei prototipiMinori costi di modifica e riprogettazione del prodottoStimolo alla creativitàPossibilità di scambiarsi prototipi attraverso la rete informatica

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4. Agire con metodo: metodi e tecniche di anticipazione

Stesura del Business Plan

Analisi d’investimento (NPV-IRR-PI)

Check-list di Concept Review

Piano di progetto

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Approccio basato sull’anticipazione: Stage-gate

EVOLUZIONE DEL MERCATO

Congelamento del Concept

Tempo di risposta

PROGETTAZIONE PRODOTTO

SVILUPPO DEL CONCEPT

PROGETTAZIONE PROCESSO

EVOLUZIONE DELLE TECNOLOGIE

Principio di base: Costi e tempi elevati nelle correzioni finali ⇒ evitare i ricicli e anticipare il problem solving

Processo sequenziale: Bisogna evitare di correggere le decisioni iniziali (riciclo come disturbo)

Gate: Può essere superato se gli impatti delle soluzioni progettuali sono stati tutti anticipati

Problem solving basato sull’esperienza: Trasferimento di esperienze da progetti precedenti

Prerequisito: Elevate capacità di anticipazione e bassa incertezza

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Criticità dell’anticipazione

Spesso l’anticipazione non viene applicata perché presenta le seguenti criticità:

Fretta / perdita di tempoSottostima di costi e tempi per introdurre azioni correttiveDifficoltà legate all’incertezza Le fasi iniziali sono ritenute poco critiche (non consumano risorse)Mancanza di comunicazione, obiettivi funzionaliNon definito a priori lo sforzo richiesto

Tempo

Grado di completamento

100%

Processo con anticipazione

Processo senza anticipazione

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Andamento dell’incertezza in scenari turbolenti

Andamentoincertezza







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Una nuova soluzione: flessibilità

Andamentoincertezza






FLESSIBILITÀIansiti 1993 and 1995, Iansiti and MacCormack 1997, von Hippel 1994, von Hippel and Tyre 1995, Ward et al. 1995, Eisenhardt and Tabrizi 1996, Lester 1997, Thomke 1997 and 1998, Thomke and Reinersten 1998

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Flessibilità

1. Approccio fortemente sperimentale

2. Coinvolgimento diretto del cliente nei cicli progettuali

3. Notevole velocità nelle iterazioni di progetto

4. Utilizzo di tecnologie di prodotti flessibili

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1. Approccio fortemente sperimentale

Esperienza insufficiente a causa dell’incertezza elevata

Processo iterativo

Sperimentazione fin dalle prime fasi

Sperimentazione validativa vs Sperimentazione esplorativa

Serendipity

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2. Coinvolgimento diretto del cliente

Beta testing

Utilizzo del prototipo nel contesto d’uso

Cliente come componente del team di progetto

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3. Velocità nelle iterazioni

Lavorare in team

Tecnologie avanzate di sperimentazione

Tecnologie avanzate di integrazione

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4. Tecnologie di prodotti flessibili

Flessibilità dei componenti

Flessibilità dell’architettura: modularità e scalabilità

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Driver della flessibilità

ProdottoProcesso di sviluppo

Tecnologie di prodottoArchitettura

Risorse: Skill dei progettistiTecnologie di supporto alla progettazione

Organizzazione del processo:Teamworking (comunicazione, co-location)Modalità di suddivisione dei taskOverlapping

Ridondanze:Sovrallocazione di risorseSviluppo di soluzioni alternativeCapacità di sperimentazione

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Approccio basato sulla flessibilità: Overlapping

EVOLUZIONE DEL MERCATO

PROGETTAZIONE DEL PROCESSO

SVILUPPO DEL CONCEPT

PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO

Congelamento del Concept

Tempo di risposta

EVOLUZIONE DELLE TECNOLOGIE

Principio di base: Incertezza elevata ⇒ sapersi adattare allo sviluppo di nuova conoscenza nel corso del progetto

Sovrapposizione tra sviluppo del concept e implementazione (creatività e innovazione diffusa)

Iterazioni come “motore” del processo (rapide, frequenti, intense, sistemiche, coinvolgenti i clienti)

Apprendimento durante il processo: problem solving basato sulla sperimentazione

Prerequisito: Elevata flessibilità

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Esempio di processo flessibile: Netscape Navigator 3.0

Input From User FeedbackStart Spec Complete

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul

Beta 0 Internal

Objectives Concept Design

Feature Design & Coding

Stabilize

Full Release

Integration

Beta 1Beta 2

Beta 3Beta 4

Beta 5Beta 6

Aug

Fonte: Adattato da Iansiti e MacCormack (1997)

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Confronto tra azienda giapponese ed americana

Fonte: Clark e Fujimoto (1991)

Finitura stampi

9 10 12 16 17 20 35

Progettazione Stile Definizione Stile

Primo prototipo Secondo Prototipo

Progettazione Stile

Primo prototipo Secondo Prototipo

Fusione stampi

Lavorazione stampi

Finitura stampi

60

AZIENDA GIAPPONESE

AZIENDA AMERICANA

Legenda:

Attività di progettazione prodotto

Attività di progettazione processo

mesi

Def. stile

Lavoraz. stampi

Pianificazione stampi

Pianificazione stampi

Progettazione stampi

Fusione stampi

Progettazione stampi

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Flessibilità pianificata e strutturale

Andamentoincertezza






FLESSIBILITÀANTICIPAZIONE

Flessibilità

Flessibilità strutturale

Flessibilità pianificataAnticipazione

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Organizzazione di progetto

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Forme organizzative

Direzione

RF RF RF

Struttura Funzionale

Direzione

RF RF RF

PM

Task ForceStruttura a Matrice

Direzione

RF RF RF

PM

RF

Team a tempopieno

Team a tempoparziale

ProjectManager

ResponsabileFunzionale

Legenda:

PM

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Vantaggi, limiti e ambito di applicabilità delle forme organizzative di progetto

Quando il progetto èinnovativo o si vuole garantire un buon risultato, ma allo stesso tempo esso non è talmente vitale da giustificare un forte dispendio di risorse

- Complessità (duplicità di comando; responsabilitàin assenza di autorità)

- Disturbi- Conflitti e continua

negoziazione

- Efficienza nell’utilizzo risorse

- Presidio dei risultati di progetto

Matrice

Per progetti strategici, vitali per l’impresa, in cui non si vuole assolutamente fallire.

- Duplicazione / scarsa flessibilità delle risorse

- Difficoltà a reperire le risorse

- Problemi nel rilascio delle risorse

- Distacco dalle funzioni (perdita di sviluppo specialistico, eccesso di autonomia e autocultura)

- Focus sui risultati di progetto

- Responsabilità chiare- Assenza di disturbi- Maggiore motivazione dei

membri del team

Task Force

Quando è possibile suddividere il progetto in sottoprogetti autonomi, che possano essere affidati separatamente alle singole funzioni. Si tratta tipicamente di progetti poco innovativi.

- Scarso presidio degli obiettivi di progetto

- Difficoltà di coordinamento

- Disturbi provenienti da attività esterne al progetto

- Efficienza nell’utilizzo delle risorse

- Potenziamento dello sviluppo specialistico-funzionale delle risorse

- Soluzione vicina alla prassi normale

Funzionale

Quando adottarlaLimitiVantaggiStruttura

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Ruoli chiave

Committenza - gli obiettivi di progetto

Project Manager - la gestione di progetto

Sub-project leader

Progettisti/Staff

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Responsabilità del Project Manager

Responsabile del raggiungimento degli obiettiviGarante dell’integrazioneControlla l’utilizzo di risorseRisolutore di conflitti

Responsabilità

Autorità Autorevolezza

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Autorità e autorevolezza

LIVELLOORGANIZZATIVO

GRADO DIINFLUENZA

POTERIDELEGATI

AUTORITÀAutoritàLivello gerarchicoDeleghe ricevuteControllo del budgetPartecipazione al sistema di valutazione

AutorevolezzaCompetenze tecnicheCompetenze gestionaliStile di leadershipCapacità di comunicazione

COMPETENZEGESTIONALI

STILE DILEADERSHIP

COMPETENZETECNICHE

AUTOREVOLEZZA

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Ruolo del Project Manager

Funzioni Progetto

PesoLeggero

PesoMedio

PesoMassimo

FacilitatoreSollecitatoreRuolo

Responsabilità Tempi

CoordinatorePianificatoreNegoziatore

TempiCosti

Decisore

TempiCosti

Qualità

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Project Manager “pesante”

E’ il guardiano del concept. Non reagisce e incorpora le indicazioni degli altri, ma realizza la sua filosofia di prodotto; è il decisore ultimo; coordina i dettagli e crea armonia.

Paladino del concept

Sta fuori dal suo ufficio, il suo lavoro non è fatto di riunioni e di documenti cartacei, ma di comunicazione diretta, personale. Gestisce e risolve i conflitti.

Project Manager “in movimento”

E’ un direttore d’orchestra, “evangelista” dell’integrità del concept e coordinatore dello sviluppo dei singoli componenti; discussioni dirette e “a quattr’occhi” con i tecnici; si fa vedere nell’ufficio tecnico e supervisiona il lavoro dei progettisti.

Gestore “diretto”dell’ingegneria

Sa parlare il linguaggio dei clienti, degli ingegneri, degli esperti di mercato, dei designer; è un traduttore tra i bisogni e le esperienze dei clienti e le specifiche tecniche.

Traduttore poliglotta

Raccoglie informazioni di prima mano dal cliente, da visite ai distributori, da visite alle fiere; ha un suo budget per le attività di marketing, coordina un team per gli studi di mercato, e ha contatti diretti e colloqui con i clienti.

Interprete diretto del mercato

DescrizioneRuolo

(tratto da: Clark, K.B., Wheelwright, S.C., Managing New Product and Process Development, The Free Press, New York, 1993).

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Analisi e gestione del rischio di progetto

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Rischio

È un elemento intrinseco del progetto

Le aree di rischio concernonoAttività del progettoAttori coinvolti nel progettoOutput del progetto (ciclo di vita)

Caratteristiche delle aree di rischioFattori non controllabili direttamenteFattori noti, ma non completamente prevedibiliFattori con impatto rilevante sugli obiettivi

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Approcci alla gestione del rischio

Identificare ed eliminare i fattori che sono sorgenti di rischio

ELIMINAZIONE DELLE CAUSE ALLA RADICE

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Pianificare e svolgere attività volte ad identificare i rischi, prevenendo il fatto che diventino problemi

PREVENZIONE4

Pianificare in modo da fornire risorse per mitigare i rischi, nel caso dovessero capitare

COMPENSAZIONE DEI RISCHI

3

Rivelare e reagire ai rischi rapidamente, ma solo dopo che sono occorsi

CORREZIONE DI ERRORI2

Affrontare i rischi dopo che sono divenuti problemiGESTIONE DELLA CRISI1

Gestire il rischio è costoso, però ai livelli 4 e 5 costa meno

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Metodo per la gestione del rischio

A. Valutazione dei rischiA.1 Identificazione: produrre una lista delle aree di rischioA.2 Analisi: valutare gli impatti e la probabilità di accadimento dei rischiA.3 Priorità: ordinare i rischi secondo la loro criticità

B. Controllo dei rischiB.1 Approntamento delle misure di gestione: proporre azioni di intervento

per eliminare e prevenire i rischiB.2 Pianificazione della gestione dei rischi: pianificare tali azioni

introducendole nel piano di progettoB.3 Monitoraggio dei rischi: tenere sotto controllo i rischi durante lo

svolgimento del progetto

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A.1 Identificazione

Anticipazione di vincoli e opportunitàLavoro in teamEsperienzaSperimentazioneMetodo (check lists, piano di progetto, …)

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A.2 AnalisiA.3 Definizione delle priorità

2483Prodotto che non soddisfa i clienti

10101Prodotto non omologabile

1535Fornitore prototipi in ritardo

1628Interferenza geometrica tra i componenti

C=PxEEP

CriticitàEffettiProbabilitàRischio

Definire le scale di valutazione

Definire i pesi e le regole di aggregazione

Analisi di sensitività

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B.1 Approntamento delle misure di gestione

i. Prevedere e comprendere meglio le probabilità e gli effettiCoinvolgere espertiRaccogliere ulteriori informazioniSvolgere prove e sperimentazioni nelle prime fasi del progetto

ii. Eliminare i rischiEvitare il rischio

Evitare le attività o le soluzioni rischiose; Rivolgersi a partner o attori più affidabili

Eliminare la causa alla radiceAgire sulla sorgente del rischioCoinvolgere attivamente i partner più a rischio

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B.1 Approntamento delle misure di gestione

iii. Ridurre gli effetti del rischioTrasferire il rischio su aree non rilevanti

Portare il rischio fuori dal cammino criticoProteggere almeno la configurazione minima dell’output

Irrobustire il sistemaRealizzare un output più robustoSviluppare più soluzioni in alternativaIsolare il rischio (tramite soluzioni modulari)Assegnare risorse ridondanti alle attività rischiose

Elevare la capacità di reazioneAvere ben presente le aree di rischio (focus)Monitorare assiduamente le aree di rischio più critichePubblicizzare il rischioAssegnare le migliori risorse alle attività più rischioseMettere a punto piani di emergenza

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B.2 Pianificazione della gestione dei rischi

Area di rischio Responsabile Azione

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B.3 Monitoraggio dei rischi

QUESTASETTIMANA

SETTIMANAPRECEDENTE

SETTIMANEIN LISTA

RISCHIO RESPONSABILE AZIONIFATTE

AZIONI DAFARE

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Piano di progetto

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Fasi di un progetto

PROGETTO

Concezione Definizione Realizzazione Chiusura

Criticità / Opportunità

Piano di progetto

Risultati

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Passaggio tra definizione e realizzazione

In molte realtà aziendali il passaggio non avviene in modo formale

E’ necessario formalizzare il passaggio in un documento

Tale documento deve contenere informazioni suChiCosaChi fa cosaQuandoQuanto

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Piano di progetto

Traduce gli obiettivi di progetto in attività per realizzarlo

Definisce le principali leve di governo del progetto e delle loro modalità di utilizzo

Va inteso soprattutto come strumento di anticipazione

Project Manager redige il piano di progetto agendo su differenti leve

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Leve del piano di progetto

Piano temporale e andamento atteso delle spese e dei ricavi nel corso del progetto.

8. Sistema di programmazione e controllo di tempi/costi

Fattori che, se non opportunamente previsti e controllati, possono avere effetti negativi sul raggiungimento degli obiettivi.

7. Aree di rischio

Quali risorse (umane, tecnologiche, materiali) sono impiegate nel progetto. Vanno definite le caratteristiche qualitative, le fonti di accesso, la quantità, il tempo di impiego, le modalità di acquisizione e di rilascio.

6. Risorse

Decisioni di base che orientano i comportamenti di tutti gli attori coinvolti nelprogetto: metodi e strumenti da utilizzare per la realizzazione delle attività; politiche di test delle soluzioni; eventuali partnership; grado di riservatezza delle informazioni di progetto.

5. Politiche realizzative

Come interagiscono tra loro i diversi attori. Chi risponde a chi. Quali sono i principali momenti di coordinamento e le modalità di decisione. Chi si occupa di presidiare alcuni temi trasversali ai singoli team.

4. Meccanismi di coordinamento

E' il chi fa che cosa, cioè chi è responsabile della realizzazione delle singole attività.

3. Assegnazione responsabilità

E' il che cosa bisogna fare: quali sono le attività e le interazioni reciproche, con che sequenza svolgerle, come raggrupparle tra loro in sottoprogetti (o pacchetti di lavoro).

2. Articolazione attività

Sono gli obiettivi del progetto. Fanno parte del piano in quanto essi vanno presidiati e controllati nel corso di tutto il progetto.

1. Scope of work

DescrizioneLeve

06

10

03

AB a.a. 2004/2005

Principi e criteri della gestione dei progetti

PRINCIPIO FONDAMENTALE

COROLLARI

Linear Responsability ChartGantt

Tecniche reticolari

PERT

Critical Path Method

CRITERI OPERATIVI

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10

03

AB a.a. 2004/2005

Principio fondamentale della gestione dei progetti

Principio fondamentale: ANTICIPAZIONE DEI VINCOLI

Corollari al principio fondamentaleA. Controllo in feed-forwardB. Periodicità naturaleC. Tempestività delle informazioniD. Delega e controllo per allarmi

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03

AB a.a. 2004/2005

A. Controllo in feed-forward

PM ProgettoObiettivi e

Vincoli Risultati

mFeed-back

Feed-forward

Ambiente

D

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10

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AB a.a. 2004/2005

A. Controllo in feed-forward

% di completamento

Tempo10

100%

Previsione

Effettivo

3 147

Per effettuare un controllo in feed-forward è necessario ripianificare in diversi istanti il piano di progetto

06

10

03

AB a.a. 2004/2005

B. Periodicità naturale

Formulazione di piani di intervento tempestivi in funzione delleindicazioni fornite da Sistemi di Controllo basati su eventi e scadenze naturali

MILESTONES Eventi critici

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AB a.a. 2004/2005

C. Tempestività delle informazioni

Tempestività e precisione delle informazioni sono inversamente proporzionali

Nella fase di definizione è molto utile avere informazioni “rapide” anche se poco “precise”

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AB a.a. 2004/2005

D. Delega e controllo per allarmi

I sub-project leader ed i progettisti hanno obiettivi specifici da raggiungere e lavorano autonomamente all’interno dell’orizzonte temporale previsto

Responsabilizzazione e Controllo per allarmi

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10

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AB a.a. 2004/2005

Criteri operativi: Linear responsability chart

ObiettivoDefinire e descrivere l’organizzazione di un progetto

Caratteristiche principaliL’idea di base è una matrice di correlazione attività di progetto / attori coinvoltiEsprime in modo chiaro e sintetico quali sono i responsabili dei WP

Forme di coinvolgimento1. Actual Responsibility2. General Supervision3. Must be consulted4. May be consulted5. Must be notified6. Final approval7. Executor

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10

03

AB a.a. 2004/2005

Vantaggi e problemi della LRC

VantaggiSintesi e leggibilitàOrientamento ai processiPossibilità di analisi di coerenza:

per righe (sovrapposizioni o lacune di responsabilità)per colonne (coinvolgimento di ogni attore)per cluster (meccanismi di coordinamento per attori con compiti simili)

ProblemiRichiede di esplicitare le responsabilità

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10

03

AB a.a. 2004/2005

LRC: Esempio (1)

…

1 e 734Definizione stile

774Progettazione macchinari di produzione

13Definizione pubblicità

71Progettazione Scocca

…DesignerProgettazioneResponsabile Produzione

PM

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10

03

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LRC: Esempio (2)

…






PM

06

10

03

AB a.a. 2004/2005

LRC: Esempio (3)

…






PM

06

10

03

AB a.a. 2004/2005

LRC: Esempio (4)

…






PM

06

10

03

AB a.a. 2004/2005

Criteri operativi: Diagramma di Gantt

ObiettiviRappresentare in forma grafica e sintetica lo schedule di un progetto

Caratteristiche principaliRappresentazione delle attività come barre su una scala temporale orizzontale

Concetti basilariAttività: work packageEvento: stato del progetto in un certo istante (es. inizio o fine)Schedule: schema tempificato delle attività con gli eventi di inizio e fine

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10

03

AB a.a. 2004/2005

Diagramma di Gantt: Pianificato ed effettivo

Tempo

Attività

85 153 11(oggi)

6 9

Effettivo

Pianificato

A

B

C

D

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Diagramma di Gantt: Relazioni logiche

AttivitàPianificato

EffettivoA

B

C

D

Tempo85 193 56 11(oggi)

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AB a.a. 2004/2005

Alcune definizioni

Attività criticaAttività che se ritarda comporta il ritardo dell’intero progetto

Attività non criticaAttività che ha un margine di ritardo entro cui non impatta sull’intero progetto

SlackQuantità massima di ritardo che un’attività può subire senza impattare sulla durata dell’intero progettoSlack di un’attività critica = 0Slack di un’attività non critica > 0

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10

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AB a.a. 2004/2005

Attività critiche

AttivitàPianificato

EffettivoA

Tempo85 153

B

C

D

96 11(oggi)

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10

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AB a.a. 2004/2005

Slack proprio e slack totale (1)

Slack totaleRitardo che un’attività può subire senza impattare su un’attività critica e dunque sull’intero progetto

Slack proprioRitardo che un’attività può subire senza impattare su nessun’altra attività, anche non critica

Slack totale = Slack proprio + Slack di tutte le attività non critiche che la seguono

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10

03

AB a.a. 2004/2005


E

G

H

302624161411

2 2

06

10

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AB a.a. 2004/2005


E

G

H

3026241614 1511

2 2

18

06

10

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AB a.a. 2004/2005

Vantaggi e problemi del diagramma di Gantt

VantaggiSintesi e leggibilitàSemplicità

Problemi(Mancanza di relazioni tra attività)Supporto decisionale limitato (non evidenzia le aree critiche)

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10

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AB a.a. 2004/2005

Criteri operativi: Tecniche reticolari

ObiettiviRappresentare lo schedule di un progetto specificando le relazioni logico/temporali

Caratteristiche principaliL’idea di base è rappresentare attività, eventi e relazioni su un reticolo orientatoRelazioni di precedenza

Fine - InizioFine - FineInizio - Inizio

Percorso: sequenza di attività che collega l’evento inizio del progetto con l’evento fineTempo di percorrenza o Lead Time: somma delle durate delle attività del percorsoPercorso critico: percorso di durata massima (durata del progetto)

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10

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AB a.a. 2004/2005

Esempio di costruzione di una rete (1)

C, DF

BE

BD

AC

-B

-A

PrecedenzaAttività

Tabella delle precedenze

2A

Start 1

3B

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10

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AB a.a. 2004/2005


C, DF

BE

BD

AC

-B

-A

PrecedenzaAttività


1 D

5E

4C

2A

Start

B3

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10

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AB a.a. 2004/2005


C, DF

BE

BD

AC

-B

-A

PrecedenzaAttività


E

F

5 EndD

C2 4A

Start 1

B3

06

10

03

AB a.a. 2004/2005

Attività dummy (1)

Le attività A, B e C precedono D, ma solo A e B precedono E

NO!

1

C

A

B

D

A

E1

B

Edummy

C D2

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10

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AB a.a. 2004/2005

Attività dummy (2)

D2

B, CF

A, BE

AD

-C

-B

-A

PrecedenzaAttività


A

B1

4

3 E

CF

È corretto?

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10

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AB a.a. 2004/2005

Attività dummy (3)

D2

B, CF

A, BE

AD

-C

-B

-A

PrecedenzaAttività


1

4

A

B E3

C

5

F

06

10

03

AB a.a. 2004/2005

Vantaggi e problemi delle tecniche reticolari

VantaggiSintesi e leggibilitàRelazioni tra attivitàSupporto decisionale limitato

ProblemiSupporto decisionale limitato: enfasi esclusiva sui tempiStruttura intrinsecamente deterministica

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AB a.a. 2004/2005

Project evaluation and review technique (PERT)

Tiene conto dell’incertezza relativa alla durata delle attività

Vengono assunte alcune ipotesi statisticheIndipendenza tra le durata delle attivitàDistribuzione Beta delle durate

Ad ogni attività vengono assegnate tre stimeDurata ottimistica: ADurata più probabile: MDurata pessimistica: B

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10

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AB a.a. 2004/2005

Expected Time e Standard Deviation (PERT)

DURATA

PROBABILITA’

Ottimistica: A

Probabile: M

Pessimistica: B

6A - B (SD)Deviation Standard

6B 4M A (ET) Time Expected

=

++=

Distribuzione Beta

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10

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AB a.a. 2004/2005

Esempio di PERT (1)

-0,334543F, GH

2,670,6781086B, D, EG

-1,3310,6716108B, DF

5,330,333432CE

-1,335,671153CD

-181185AC

4,171,59,513104AB

-0,333432-A

BMA SlackSDET

Stime

Pred.Attività

Possono esistere attività non critiche, ma con una deviazione standard elevata rispetto allo slack disponibile, quindi da monitorareSub-criticità

B > ET + Slack Sub-criticaB < ET + Slack OK

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10

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AB a.a. 2004/2005

Esempio di PERT (2)

Oltre al cammino critico, il metodo PERT consente di identificare quei cammini, definiti subcritici, la cui varianza è alta in confronto allo Slackdisponibile e che pertanto presentano una rilevante probabilità di diventare critici

2,18 )(SD SD

31,34 ET ET

critico cammino

i

2iprogetto

critico cammino

iiprogetto

==

==

∑

∑

06

10

03

AB a.a. 2004/2005

Critical path method

Caratteristiche principaliTiene conto del trade-off tempi/costi

Durata/costo “normale”Durata/costo “crashed”

Cerca di ridurre i tempi al minor costo possibileIndividuazione del cammino criticoCompattazione delle attività sul cammino critico a partire dalla meno costosaIterazione del processo fino a quando dCosti/dT<dBenefici/dT

06

10

03

AB a.a. 2004/2005

Esempio di critical path method (1)

6

5

5

3

3

3

0

EarlyStart

7

6

8

6

5

5

3

EarlyFinish

7

7

5

4

5

3

0

LateStart

8

8

8

7

7

5

3

LateFinish

///301DG

///301CF

15452303BE

15452303AD

///302AC

35651302AB

10402303-A

CostoTempoCostoTempo dC/dT

CRASHEDNORMALE

Pred.Attività

Si supponga ad esempio che il cliente sia disposto a riconoscere un premio di “40” per ogni riduzione unitaria dei tempi di consegna

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10

03

AB a.a. 2004/2005


Attività G

Attività A

Attività C

Attività D

Attività F

Attività E

Attività B

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Durata del progetto = 8

Costo del progetto = 210

Le attività sul percorso critico sono A, B, E

6

5

5

3

3

3

0

EarlyStart

7

6

8

6

5

5

3

EarlyFinish

7

7

5

4

5

3

0

LateStart

8

8

8

7

7

5

3

LateFinish

/DG

/CF

15BE

15AD

/AC

35AB

10-A

dC/dTPred.Attività

A è quella che a parità di riduzione di tempo ha l’incremento di costo minore

06

10

03

AB a.a. 2004/2005


Attività G

Attività A

Attività C

Attività D

Attività F

Attività E

Attività B

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



Maggior costo = 10

Maggiore ricavo = 40

Profitto = 30

Le attività sul percorso critico sono A, B, E

6

5

5

3

3

3

0

EarlyStart

7

6

8

6

5

5

3

EarlyFinish

7

7

5

4

5

3

0

LateStart

8

8

8

7

7

5

3

LateFinish

/DG

/CF

15BE

15AD

/AC

35AB

n.p.-A

dC/dTPred.Attività

E è quella che a parità di riduzione di tempo ha l’incremento di costo minore

06

10

03

AB a.a. 2004/2005


Attività G

Attività A

Attività C

Attività D

Attività F

Attività E

Attività B

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



Maggior costo = 25


Profitto = 55

I percorsi critici sono due: A, B, E e A, D, G

6

5

5

3

3

3

0

EarlyStart

7

6

8

6

5

5

3

EarlyFinish

7

7

5

4

5

3

0

LateStart

8

8

8

7

7

5

3

LateFinish

/DG

/CF

n.p.BE

15AD

/AC

35AB

n.p.-A

dC/dTPred.Attività

D e B sono entrambe critiche e consentono la riduzione del tempo totale

06

10

03

AB a.a. 2004/2005


Attività G

Attività A

Attività B

Attività D

Attività F

Attività C

Attività E

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



Maggior costo = 75


Profitto = 45

I percorsi critici sono due: A, B, E; A, D, G e A, C, F

6

5

5

3

3

3

0

EarlyStart

7

6

8

6

5

5

3

EarlyFinish

7

7

5

4

5

3

0

LateStart

8

8

8

7

7

5

3

LateFinish

/DG

/CF

n.p.BE

n.p.AD

/AC

n.p.AB

n.p.-A

dC/dTPred.Attività

Il profitto al passo precedente è superiore e quindi non è conveniente utilizzare B e D crash

Project management Gestione dell’Innovazioneweb.inge.unige.it/DidRes/GdI/projman.pdf · Principi...

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