Struttura del corso • Il modello di Porter • La strategia competitiva...

1

WEB/ - P1

1

��

��

��

WEB/ - P2

2

��

• Struttura del corso

• Il modello di Porter

• La strategia competitiva

• Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo

• Strumenti e metodologie per l’analisi strategica

• SWOT Analysis

2

WEB/ - P3

3

��

Il corso ha come obiettivo l’analisi dell’evoluzione delle strategie aziendali negli ultimi 50 anni, fornendo una panoramica essenziale, ma non esaustiva delle basi dell’analisi competitiva attuale

La strategia moderna poggia le proprie basi negli studi dell’economia classica, del marketing strategico e delle frontiere offerte dalle nuove tecnologie

LE BASI DELLA STRATEGIA

-

-

-

Strategie interne (funzione di produzione, ottimizzazione dei costi)

Strategie esterne (concorrenza perfetta, monopolio, mercati contendibili, barriere all’entrata)

Equilibri di mercato (Cournot, Bertrand, Stakelberg, Chamberlin,..)

‘50 ‘80 2000 2010 Anni

IL MARKETING STRATEGICO

STRATEGIA E TECNOLOGIA

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Schema di Porter

Differenziazione dell’offerta

Value chain analisys

SWOT Analisys

Gestione del portafoglio prodotti

Impatto della strategia sull’organizzazione

L’evoluzione della Net Economy

Elementi costitutivi della Networked Company

Modelli di business emergenti: B2B, B2C, B2B2C E-CRM, eProcurement, E-BPR, eProduct Development)

Gestione dei progetti di E-business

WHAT’S NEXT?

WEB/ - P4

4

��






• SWOT Analysis

3

WEB/ - P5

5

��

Settore (industry):

Insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenza diretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti

L’ambiente in cui opera un’impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che influenzano le decisioni e i risultati dell’impresa. Esse riguardano fattori e tendenze a livello macro, ma soprattutto l’ambiente settoriale in cui l’azienda opera.

•Sostituibilità completa (prodotti uguali)� perfetta concorrenza

•Sostituibilità parziale (differenziazione di prodotto)� concorrenza monopolistica

WEB/ - P6

6

��

Struttura di settore

Condotta d’impresa

Performance d’impresa

Gli studi di economia industriale indicano come la struttura del settore guida il comportamento competitivo e ne determina la redditività

Il livello di redditività non è né casuale né derivante da connotati specifici del settore, ma è determinato, almeno in parte, dall’influenza sistematica della

struttura del settorenel quale le imprese operano.Tale struttura condiziona le strategie delle aziendee, conseguentemente, le loro performance

La struttura del settore si distingue essenzialmente per:

� Concentrazione� Economie di Scala� Barriere all’entrata e all’uscita� Differenziazione di prodotto� informazione

4

WEB/ - P7

7

��

Barriere all’entrata e all’uscita

costi addizionali che il potenziale concorrente dovrebbe sostenere rispetto alle imprese esistenti per entrare o uscire

dal settore

I principali fattori che determinano la struttura del settore individuano uno spettro di possibili strutture di settore, alle due estremità ci sono la concorrenza perfetta e il monopolio

Concentrazionerimanda al grado di influenza (potere di mercato) che

un’impresa riesce ad esercitare sulla domanda (e sull’offerta) del settore

Economie di scala riduzione dei costi (totali) medi al crescere della capacitàproduttiva

Differenziazione di prodotto

i beni offerti dai produttori sono idonei a soddisfare lo stessobisogno, ma le differenze tra i prodotti sono riconoscibili da

parte dei consumatori orientandone così l’acquisto

InformazioneL’informazione è distribuita in maniera diversa tra i soggetti che influenzano il funzionamento del mercato (venditori e

acquirenti)

WEB/ - P8

8

��

Porter introduce il concetto di strategia competitiva quale condotta d’impresa e strumento per influenzare la struttura del settore

• La STRATEGIA COMPETITIVA mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le forze che determinano la concorrenza nell’ambito di un settore industriale

Due elementi stanno alla base della scelta di una tale strategia:

Attrattività del settore nel lungo

periodo

Posizione competitiva relativa di un’impresa all’interno del settore

industriale

Entrambi i fattori sono elementi dinamici che l’azienda può modificare attraverso la propria strategia competitiva con lo scopo di rendere più favorevole l’ambiente esterno all’impresa

5

WEB/ - P9

9

��

Porter modifica il paradigma SCP proponendone un’influenza settore – azienda più debole

• La strategia competitiva scelta dall’impresa è in grado di influenzare e modificare la struttura del settore

• La performance non è determinata esclusivamente dalle caratteristiche del settore, ma è anche il risultato delle scelte strategiche dell’impresa (strategie di base)

WEB/ - P10

10

��

Struttura del settore

Intensità delle forze competitive

Attrattività del settore

Strategia competitiva

Posizione competitiva

Ambito competitivo

Vantaggio competitivo

Performance

Complessivamente l’approccio di Porter si può ricondurre ad uno schema di azione e reazione fra settore, strategia e performance

6

WEB/ - P11

11

��






• SWOT Analysis

WEB/ - P12

12

��

Attrattività di settore


• Dipende dall’intensità delle 5 forze competitive, a loro volta legate a un certo numero di variabili strutturali chiave del settore

• Le 5 forze competitive determinano la redditività di un settore perché influenzano prezzi, costi e investimenti che devono sostenere le imprese appartenenti al settore stesso

• La posizione in cui un’impresa si colloca all’interno del proprio settore industriale determina se la sua redditività èsuperiore o inferiore alla media di quel settore

La strategia competitiva è funzione di due determinanti fondamentali ovvero l’attrattività del settore e la posizione competitiva dell’impresa

7

WEB/ - P13

13

��

Molti sono gli elementi della struttura di un settore che determinano l’intensità della concorrenza e il livello di redditività.Secondo Porter la redditività di un settore è determinata da cinque forze competitive: tre fonti di competizione “orizzontale” e due fonti di competizione “verticale”

Determinanti della CONCORRENZA

Crescita del settoreCosti fissi/valore aggiuntoEccesso di capacità produttivaDifferenze fra prodottiCosti di passaggioConcentrazione ed equilibrioComplessità informativaDiversità dei concorrentiInteressi istituzionaliBarriere all’uscita

BARRIERE ALL’ENTRATA

Economie di scalaDifferenziazione del prodottoIdentità di marchioCosti di passaggioFabbisogni di capitale

Minaccia di PRODOTTI SOSTITUTIVI

Prestazioni del prezzo relativo dei sostitutiCosti di passaggioPropensione dell’acquirente alla sostituzione

Determinanti del potere dei FORNITORI

Differenziazione degli inputCosti di passaggio dei fornitori e delle imprese nel settorePresenza input sostitutiviConcentrazione dei fornitoriCosti in relazione al totale degli acquisti nel settoreInfluenza degli input sui costi o sulla differenziazioneMinaccia di integrazione a valle rispetto alla minaccia di integrazione a monte da parte di aziende nel settore

Determinanti del potere degli ACQUIRENTI

LEVA NEGOZIALE

Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitoriCosti di sostituzione per gli acquirentiInformazione degli acquirentiCapacità di integrazione a monte

SENSIBILITÀ AL PREZZO

Costo del prodotto rispetto al costo totaleDifferenze nei prodottiIdentità di marchioImpatto su qualità/prestazioniProfitti dell’acquirenteIncentivi ai responsabili decisionali

Accesso alla distribuzioneVantaggi di costo assolutiPolitiche governativePossibili rappresaglie

WEB/ - P14

14

��

• L’esistenza di prodotti sostitutivi impone dei vincoli ai comportamenti delle imprese operanti nel settore in termini di fissazione del prezzo

• La forza competitiva è espressa dal rapporto qualità/prezzo

• Assenza (presenza) di prodotti sostitutivi � domanda anelastica (elastica) rispetto al prezzo

• Più sono complessi i bisogni che vengono soddisfatti da un prodotto, più basso èil grado di sostituibilità

8

WEB/ - P15

15

��

Le imprese sono incentivate ad entrare in un settore se – in quel settore – il rendimento del capitale è superiore al costo del denaro

Barriere all’entrata

• Economie di scala• Riconoscimento del marchio e customer loyalty• Elevato fabbisogno di capitale• Alti costi di conversione (formazione, pubblicità,…)• Canali di distribuzione con limitata capacità di assorbimento• Vantaggi assoluti di costo (esperienza, MP a basso costo)• Vincoli di carattere istituzionale (licenze, brevetti,…)

Reazioni attese

• Dumping• Lobby• Cartelli

WEB/ - P16

16

��

• La rivalità interna dipende dal numero di imprese operanti nel settore e dalla loro eterogeneità

• Il tasso di crescita del mercato influisce sulla concorrenza dal momento che essa è più accentuata quanto più il mercato è maturo

• La presenza di prodotti differenziati riduce il livello di competitività

• Altri fattori che influiscono sulla rivalità interna sono:� Incidenza dei costi fissi� Costi di mantenimento a scorta� Barriere all’uscita

Nella maggior parte dei settori, la determinante più influente sullo stato della concorrenza e il livello generale di redditivitàè la concorrenza tra le imprese presenti nel settore

9

WEB/ - P17

17

��

Il potere contrattuale aumenta se:� I prodotti sono poco differenziati� I costi di conversione sono bassi� Il prodotto ha uno scarso impatto sulle prestazioni

del prodotto finale

Caratteristiche del cliente

• Dimensione dei volumi di acquisto• Disponibilità di informazioni• Possibilità di integrazione verticale a monte

Caratteristiche dei prodotti

Concentrazione relativa

Il potere contrattuale dei clienti è tanto maggiore quanto più sono elevate le loro dimensioni e quanto maggiore è la loro concentrazione rispetto ai fornitori

WEB/ - P18

18

��

Caratteristiche del fornitore

• La quota di mercato è alta• La possibilità di integrazione verticale a valle è concreta

Concentrazione relativa

• La concentrazione relativa dei fornitori è superiore a quella dei clienti

• I fornitori sono in grado di organizzarsi in forme più o meno consentite (consorzi, cooperative, cartelli, lobby)

Il potere contrattuale dei fornitori aumenta se:

Caratteristiche dei prodotti

• I prodotti sono differenziati• I costi di conversione sono alti• Il prodotto ha un elevato impatto sulle prestazioni del

prodotto finale realizzato dal cliente

10

WEB/ - P19

19

��

• Il valore è ciò che gli acquirenti sono disposti a pagare

• Un valore superiore deriva dall’offrire:� prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti (leadership di prezzo)

� vantaggi unici, non imitabili dalla concorrenza, che controbilancino abbondantemente un prezzo più alto (differenziazione)

Il vantaggio competitivo nasce dal valore che un’impresa è in grado di creare per i propri clienti e che fornisca risultati superiori alla spesa

sostenuta dall’impresa per crearlo

La posizione competitiva dell’impresa è quella che determina il livello di redditività che l’azienda riesce ad ottenere su un certo mercato ed è funzione del vantaggio competitivo che essa riesce a creare

WEB/ - P20

20

��

Lo strumento fondamentale per diagnosticare il vantaggio competitivo e trovare il modo per migliorarlo è la catena del valore

� Il vantaggio competitivo deriva dalle varie attività separate che un’impresa svolge nel progettare, produrre, vendere, distribuire e assistere i suoi prodotti

� La catena del valore è una metodologia sistematica che consente di esaminare tutte le attività che svolge un’azienda, e le loro interazioni, per pervenire alla determinazione delle fonti del vantaggio competitivo

� Gli obiettivi che ci si pone attraverso l’analisi della catena del valore sono comprendere

• L’andamento dei costi

• Le fonti potenziali di differenziazione

11

WEB/ - P21

21

��!��"

Attività infrastrutturali

Gestione risorse umane

Supporto tecnologico (IT)

Approvvigionamento

Logistica in entrata

Attivitàoperative

Logistica in uscita

Marketing e vendite ServiziAttività

primarie

Attività di supporto

Margine

La catena del valore d’impresa permette di visualizzare il valore totale creato dall’impresa e comprende le attivitàgeneratrici di valore (primarie e di supporto) e il margine industriale, ovvero la differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo per eseguire le attività generatrici di valore

WEB/ - P22

22

��

Impresa che opera in un solo settore industriale

Impresa diversificata

Catena del valore

d’impresa

Catena del valore dei fornitori

Catena del valore dei canali

Catena del valore degli acquirenti

Catena del valore della

BU #

Catena del valore dei fornitori

Catena del valore dei canali

Catena del valore degli acquirenti


BU N


BU 1

Catena del valore

d’impresa

La catena del valore d’impresa a sua volta è coinvolta in un flusso più ampio di attività il sistema del valore, ovvero la value chain del settore industriale in cui partecipano anche fornitori, acquirenti e canali

12

WEB/ - P23

23

��#��$��

Capire come si distribuisce il valore generato dalla vendita del prodotto finale tra i diversi operatori che concorrono alla produzione e distribuzione del bene/servizio (rapporti di forza)

Valutare la probabilità che la ripartizione del valore “migri” da una categoria di operatori all’altra (dinamiche di settore)

Verificare la convenienza di integrazioni a monte o a valle

Evidenziare l’opportunità di ristrutturazioni nell’articolazione dell’offerta (es. eliminando fasi di intermediazione superflue)

�

�

�

L’analisi della value chain ha il compito di determinare la distribuzione del valore creato e di come essa può modificarsi nel tempo

WEB/ - P24

24

��#��

Consigliabile partire dal fondo ricostruendo i passi e gli operatori intervenuti per rendere disponibile il prodotto

Per ciascun operatore si stimano i costi sostenuti e i ricavi ottenuti in relazione a quel prodotto, ragionando su costi e ricavi unitari

E’ bene ragionare prima sul valore aggiunto, poi sul margine lordo

Evidenziare cosa giustifica i margini (trasformazione, accesso a competenze, aggregazione volumi, copertura della clientela ecc.) e quali sono i punti di forza / debolezza

�

�

�

�

L’approccio oltre che valutare le fonti di costo e di ricavo di ciascun player deve evidenziare cosa giustifica i margini di ogni operatore

13

WEB/ - P25

25

��#��

L’analisi della value chain è utilizzata per determinare chi presenta i margini più elevati (integrazione a monte / valle)

Materia prima Componenti Distribuzione Dettaglio Cliente finale

Prezzo del grossista al dettagliante

Prezzo del produttore al grossista

Prezzo materia prima al produttore

Sorgenti potenziali di surplus per

l’operatore

Costo minimo per ciascun operatoreSurplus del cliente finale

Surplus dell’operatore

Prezzo di vendita al dettaglio

Prezzo che i clienti sono disposti a pagare

WEB/ - P26

26

��#��!��"

Personal stereo

Cassette

Servizi

Batterie

Materia prima

Assemblaggio Marketing Vendita al

dettaglio

Prezzo al dettaglio

Prezzo all’ingrosso (brand)

Prezzo all’ingrosso (private label)

Prezzo di acquisto

Prezzo di mercato competitivo

Materia prima

Sviluppo prodotto Produzione Marketing Distrib. Cliente

finale

Costo

Surplus

In alcuni casi è utile considerare prodotti e servizi complementari

125 $

50 $

10 $

60 $

14

WEB/ - P27

27

��






• SWOT Analysis

WEB/ - P28

28

��$��

Costi bassi Differenziazione

Leadershipdi prezzo Differenziazione Focalizzazione

Tipologie principali di vantaggio competitivo

Tre principali strategie di base

I due tipi fondamentali di vantaggio competitivo, combinati con l’ambito delle attività per le quali l’impresa cerca di ottenerli, porta a tre strategie di base per arrivare a prestazioni superiori alla media

15

WEB/ - P29

29

��$��


BASSI COSTI DIFFERENZIAZIONE

Ambitocompetitivo

OBIETTIVOGENERALE

OBIETTIVOSPECIFICO

Leadershipdi prezzo

Differenziazione

Focalizzazionesui costi

Focalizzazionesulla

differenziazione

Ogni strategia di base implica un cammino diverso nei confronti del vantaggio competitivo: bisogna scegliere il tipo di vantaggio competitivo a cui si aspira e insieme l’ambito dell’obiettivo strategico nel quale tale vantaggio deve essere ottenuto

Vantaggio basato su una struttura piú

efficienteBasata su

caratteristica generica es.

brand

Basata su elemento non imitabile es. hand made

Vantaggio basato su una fonte di costo

esclusiva

WEB/ - P30

30

��$��!��"


BASSI COSTI DIFFERENZIAZIONE

Ambitocompetitivo

OBIETTIVOGENERALE

OBIETTIVOSPECIFICO

Ecco alcuni esempi……

Acqua Guizza

16

WEB/ - P31

31

%��

� Un’impresa che si impegni in tutte le strategie di base senza riuscire a realizzarne nessuna rimane “bloccata a metà del guado” e non possiede alcun vantaggio competitivo

� Non possibile riuscire in più strategie di base perché il raggiungimento di tipi diversi di vantaggio competitivo richiedono azioni non coerenti tra loro

� Tre sono le condizioni che consentono a un’impresa di ottenere contemporaneamente sia la leadership di costo sia la differenziazione

• La concorrenza sia bloccata a “metà del guado”• I costi siano fortemente condizionati dalle quote di mercato e da

interrelazioni tra i business• L’impresa realizzi per prima un’innovazione tecnologica non imitabile

In generale è errato scegliere una strategia e non perseguirla fino in fondo, inoltre l’esperienza insegna che difficilmente i competitors permettono di seguire più di una strategia di base contemporaneamente

WEB/ - P32

32

��$��& ��$��

� I concorrenti imitano senza costi di ricerca e sviluppo� La tecnologia cambia� Erosione delle fonti di leadership di costo

Leadership di costo

Strategia Rischi

� I concorrenti imitano l elemento differenziante� I clienti non danno più valore alle basi di differenziazione

Differenziazione

� Il segmento scelto come obiettivo diventa strutturalmente poco attraente in quanto

• Scompare la domanda• I concorrenti di ampio raggio occupano il segmento

Focalizzazione

Ogni strategia presenta dei rischi più o meno elevati che ne determinano la sostenibilità da parte dell’impresa: se la strategia non è sostenibile di fronte alla concorrenza non condurrà a realizzazioni superiori alla media del settore

17

WEB/ - P33

33

��

Il modello di Porter tuttavia presenta alcuni limiti ...

� Superamento della pura impostazione strutturalista (SCP)

� Due strategie di base (costo e differenziazione)

� Esistono varianti alternative alle determinanti delle 5 forze:

• Rapporti di collaborazione e “bundling” (cooperazione)

• Relazioni industriali basate su fiducia (concertazione)

� L’essenza della concorrenza è un processo dinamico

• Modifiche alla struttura ed attrattività di un settore derivano però da cambiamenti importanti nel quadro competitivo

� Taglio prescrittivo nella scelta della strategia competitiva

� Analisi strategica prescinde dalle fonti interne del vantaggio competitivo

WEB/ - P34

34

�� '��

• Il fondamento dello schema di Porter è l’approccio S-C-P dell’economia industriale che èstato in gran parte sostituito dalla teoria dei giochi

• Alcune ipotesi nell’approccio S-C-P non hanno un riferimento pratico:

� Le relazioni aziendali non sono sempre di contrapposizione aspra.

�Molte relazioni sono caratterizzate da stima e fiducia tra le imprese

�Altre relazioni si collocano all’interno di sistemi co-dipendenti costituiti da rete di imprese dove, la concorrenza esiste tra reti o all’interno della rete

• Il modello è limitato dalla sua natura statica in quanto considera la struttura di un settore come stabile e determinata dall’esterno, questo influisce sull’intensità della concorrenza e quindi sulla redditività del settore. Invece la concorrenza non è un processo vincolato che determina prezzi e profitti e lascia la struttura del settore immutata, è al contrario un processo dinamico. Quindi il modello non tiene conto del fatto che la concorrenza altera la struttura di un settore sia in modo deliberato, attraverso le decisioni strategiche delle imprese, sia come risultato della conseguente interazione competitiva

• Porter parla dell’effetto BUNDLING nel suo libro “Il vantaggio competitivo”, spiega i vantaggi e i rischi relativi a tale scelta. Per esempio un’impresa che può praticare il bundling possiede più dimensioni sulle quale differenziarsi rispetto a un concorrente con un’offerta più limitata.

18

WEB/ - P35

35

��





• Strumenti e metodologie per l’analisi strategica- Quantificazione dei driver della strategia competitiva- Gestione del portafoglio prodotti e posizionamento competitivo

• SWOT Analysis

WEB/ - P36

36

��

Le strategie competitive più utilizzate sono due: la leadership di costo e la differenziazione di prodotto

Tipi di strategie Parametri caratteristici

� Scala dell’impianto

� Utilizzazione della capacitàproduttiva

� Curve di apprendimento / esperienza

� Complessità

� Tecnologia

Leadership di Costo

� Prezzo

� QualitàDifferenziazione

19

WEB/ - P37

37

(��

Ogni impresa presente su un mercato differenzia i propri prodotti da quelli dei competitors agendo su due fattori principali: prezzo e qualità

Il cliente finale differenzia i vari prodotti presenti su un mercato in base a:

• Prezzo• Qualità

Per qualità intendiamo una pluralità di parametri caratteristici di:

• Prodotto (prestazioni, affidabilità, svalutazione nel tempo, impatto ambientale, ……)

• Servizi pre-vendita (finanziamenti, modalità di pagamento, velocità e tipologia di consegna, cortesia, ……)

• Servizi post-vendita (assistenza, garanzia, ricambi, ……)

WEB/ - P38

38

)��*��& '��

L’analisi della differenziazione di mercato si può effettuare utilizzando la matrice Qualità / Prezzo, la cui costruzione prevede alcuni step procedurali

• Identificazione dei parametri caratterizzanti il mercato analizzato e del grado di importanzarelativa

• Valutazione dei prodotti presenti sul mercato• Costruzione della matrice• Analisi dei risultati

20

WEB/ - P39

39

+��

Nella scelta d’acquisto di xxxxxx quale importanza daresti a:

(1 = Nessuna / 5 = Molto Importante) Dati:• F = fattori• N = questionari compilati

( ) 1..Fj x

xY F

j

N

iij

N

iij

j =∀⋅=��

�

= =

= 100%

1 1

1

Dove:• Yj = l’importanza relativa del fattore j• Xij = la valutazione del fattore j nel

questionario i

L’identificazione dei parametri caratteristici e della loro significatività relativa si ottiene attraverso la compilazione di appositi questionari valutativi

D

C

B

A

Prezzo

��

……

Val

utaz

ione

del

la q

ualit

à

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Fattore Valutazione

XX

XX

XX

WEB/ - P40

40

,��

Impresa A

Valutazione della qualità

3

5

2

1

4

2

Prodotto

Impresa B

Impresa C

Impresa D

Impresa E

Impresa F

Prezzo (Y1)��

A (Y2) B (Y3) C (Y4) D (Y5) E (Y6)

4

5

4

5

2

2

1

5

1

1

4

5

2

5

3

5

1

4

5

5

2

4

1

2

3

3

5

1

4

3

Anche per la valutazione dei prodotti delle imprese si utilizzano questionari valutativi con valutazioni da 1 (minimo) a 5 (massimo)

21

WEB/ - P41

41

��

( ) 1..Mj FN

wYQualità

1..Mj YN

woPrezz

F

i

N

kijki

j

N

kjk

j

=∀−⋅⋅

��

��

⋅=

=∀⋅⋅

=

� �

�

= =

=

15

5

2 1

11

1

Dove:• M = numero di prodotti analizzati• N = numero di questionari compilati• wijk = valutazione del prodotto j sul

fattore i• w1jk = valutazione del prezzo del

prodotto jPrezzo

Qualità

1Y

�=

F

iiY

2

0

Impresa A

Impresa F

Impresa B

Impresa D

Impresa C

Impresa E

La costruzione della matrice qualità prezzo si ottiene attraverso relazioni matematiche dai dati rilevati

WEB/ - P42

42

��

� Il grafico segmenta i prodotti in base al rapporto qualità prezzo• In alto a destra troviamo i prodotti “di lusso”• In basso a sinistra quelli a prezzi e qualità inferiori

� La retta in rosso rappresenta il rapporto qualità prezzo “visto dal mercato”

• Se un’impresa si trova al di sotto sta vendendo i propri prodotti con un prezzo più elevato del loro contenuto qualitativo (consigliabile una revisione dei prezzi o un incremento in uno o più fattori discriminanti)

• Se un’impresa si trova al di sopra allora potrebbe decidere di vendere i prodotti ad un prezzo maggiore o ridurre gli standard qualitativi risparmiando sui costi

� In condizioni di stabilità le uniche situazioni permesse sono quelle lungo la retta in rosso (NB. eliminando prodotti o concorrenti la media varia?)

Analizzando la matrice così costruita le uniche situazioni ammissibili in un mercato stabile sono quelle situate lungo la retta in rosso

22

WEB/ - P43

43

��

L’economia di scala, driver importante per la leadership di costo, è determinata dalla componente di costi fissi dell’impianto

( )VC V

FC Unitari Costi

V VC FC otaliT Costi

+=

⋅+=

Se i costi fissi sono una percentuale elevata dei costi totali, ogni aumento di volume ridurrà in maniera

significativa i costi unitari (economia di scala)

WEB/ - P44

44

��

La scala dell’impianto è generalmente rappresentata nel piano Costi Unitari / Volume, utilizzando un grafico bilogaritmico

VC

FC

��

Costi Unitari

Volume

VCVFCUC +=

1

log UC

log V

b

( ) ( )V baUC loglog ⋅+=

Graficando l’andamento dei costi unitari in funzione del volume di produzione si otterrebbe un andamento non lineare

Utilizzando assi bilogaritmici si otterràtipicamente una retta

23

WEB/ - P45

45

-��

L’analisi della pendenza della curva Costi Unitari / Volume nel grafico bilogaritmico è un utile strumento per la determinazione della scala dell’impianto

log UC

log V

( ) ( )V baUC loglog ⋅+=

log V

log 2V

log UC

log (s UC)b2 s

ss

xxyy

pendenzab

=⇔=

−−==

2loglog

12

12

S è il fattore di scala (slope) e rappresenta l’incremento di costi unitari

al raddoppio del volume

Es. s = 70% significa che raddoppiando il volume i costi unitari si riducono del 30%

( ) ( )��

��

= OVNV

OCNCs log

2log

NC = New Cost

OC = Old Cost

NV = New Volume

OV = Old Volume

WEB/ - P46

46

��$

log UC

log V

Pendenza bilogaritmica

BCG Slope Descrizione

b = 0

b = -0.152

b = -0.322

b = -0.515

b = -0.737

b = -1

b < -1

b > 0

s = 100%

s = 90%

s = 80%

s = 70%

s = 60%

s = 50%

s < 50%

s > 100%

No scala, solo VC

Scala minima

Scala significativa

Scala elevata

Scala elevatissima (sospetto…)

Solo FC

Errore (perché?)

Diseconomia di scala

Differenti pendenze della curva bilogaritmica determinano differenti valori della BCG Slope

24

WEB/ - P47

47

(��

La curva bilogaritmica viene determinata interpolando dati derivanti da osservazioni dell’azienda e dei suoi competitors

Analisi Interne Analisi Comparative

Metodologie eseguita con la collaborazione del cliente

� Suddivisione dei costi d’impresa nelle loro componenti

� Individuazione degli economics delle singole voci di costo (interviste, osservazioni, buon senso……)

� Stima dei costi per volumi d’impianto doppi

� Determinazione della BCG Slope� Aggregazione di tutte le curve

(media ponderata)� Verifica

Analisi regressiva dei dati disponibili

� Esterni - utilizzando volumi disponibili o stimati e Costi (Cross sectional / Time Series)

� Interni – volumi e Costi (Cross Sectional / Time Series)

Determinata la curva log – log è possibile:• Calcolare l’Economia di Scala (ovvero determinare s)• Stimare i Costi Unitari per una determinata dimensione d’impianto

WEB/ - P48

48

.�� & ��

Come la scala dell’impianto, l’utilizzazione della capacità produttiva:

� Relaziona i costi unitari al volume� Richiede la presenza di costi fissi per poter

ridurre i costi unitari con il volume� Prevede la presenza di limiti di capacità per

alcuni costi fissi (costi fissi su piccoli range, costi variabili su grandi range)

Un driver fondamentale della strategia competitiva di costo è l’utilizzazione della capacità produttiva degli impianti / macchinari

25

WEB/ - P49

49

.��

Costi Unitari

Volume

10 20 30 4010 20 30 40

120

100

80

60

40

20

Costi Unitari

Volume

100 200 300 400

60

50

40

30

20

10

Capacitàlimite

Per piccoli range di volumi l’utilizzazione della capacità ha un andamento simile alla scala

Per range più grandi i costi delle macchine sono variabili a gradino… vi è economia di scala

quando la capacità è 100%?

I costi delle attrezzature possono essere considerati costanti per piccole variazioni di volume e variabili per range piùelevati

WEB/ - P50

50

��!�� "

I costi unitari si riducono con il passare del tempo anche qualora il volume di produzione rimanesse costante a causa di:

� Maggiore esperienza� Innovazioni tecnologiche� Miglioramenti progettuali dei prodotti� Miglioramenti organizzativi� ……

La curva di apprendimento è una determinante della politica di costo, maggiore è l’esperienza, minori saranno i costi unitari di produzione

26

WEB/ - P51

51

+��

Esperienza cumulata dall’impresa

(miliardi di Ton)

2.5

2

1.5

1.5 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Prezzo / Ton($ costante)

1938

1945

1952

1971

La curva di apprendimento si può determinare mediante interpolazione del costo unitario di produzione (mediato dall’inflazione) in funzione del volume cumulato di prodotti negli anni

Possibili problemi:� Variazione della scala

dell’impianto negli anni� Presenza di inflazione

WEB/ - P52

52

��&#��

• La complessità determina costi unitari crescenti all’aumentare della numerosità dei prodotti o delle attività dell’impresa

• La complessità può avere effetti su:� Produzione (tempi di setup elevati, giacenze elevate, linee produttive

più lunghe spesso con volumi di produzione inferiori)� Distribuzione / Vendite (necessità di forza vendita con

conoscenza approfondita della linea di prodotti, aumento costi di giacenza e di distribuzione)

� Amministrazione (controllo del sistema, coordinamento difficoltoso)

La complessità determina un incremento di costi all’aumentare della diversificazione dell’azienda su diversi comparti e settori

27

WEB/ - P53

53

��&#��

Numero di persone da collegare

Numero di connessioni[N(N-1) / 2]

Costo per persona(# conn. / # pers.)

1

10

45

1225

4950

0.5

2

4.5

29.5

49.5

2

5

10

50

100

Un esempio di complessità si può determinare analizzando i costi necessari per connettere un certo numero di persone: all’aumentare del numero di persone connesse i costi per persona aumentano in ragione più che lineare

WEB/ - P54

54

��& ��

Volume

Costo Unitario

1 10 100 1000

Scala

Complessità

Complessità ridotta

Impatto combinato

Complessità ed economie di scala tipicamente sono fattori contrastanti, conseguentemente l’impatto combinato presenta un minimo assoluto

Gestendo meglio la complessità si riducono i costi

28

WEB/ - P55

55

��

Complessità ed economie di scala tipicamente sono fattori contrastanti, conseguentemente l’impatto combinato presenta un minimo assoluto

• I costi di produzione spesso differiscono a causa dei differentilivelli tecnologici delle imprese

• Gli effetti della tecnologia si manifestano sia nel prodotto che nel sistema produttivo

• È importante stabilire come i livelli tecnologici influenzano i costi in modo da quantificare gli altri driver (Scala sulle differenti curve di tecnologie, apprendimento)

• Non vi è una metodologia specifica per valutare gli impatti della tecnologia (inferenze statistiche di dati storici, simulazione di modelli di costo, ……)

WEB/ - P56

56

��





• Strumenti e metodologie per l’analisi strategica- Quantificazione dei driver della strategia competitiva- Gestione del portafoglio prodotti e posizionamento competitivo

• SWOT Analysis

29

WEB/ - P57

57

��-��

Alta 20%

Bassa 0%

10%

50%Alta

10%Quota di mercato*

1%Bassa

Cre

scita

med

ia d

el m

erca

to

Crescita annua del mercato di riferimento

Quota di mercato del proprio business

??= dimensione attuale

del business (volumi, ricavi)

La matrice BCG è un utile strumento per identificare i settori del mercato in cui investire e quelli in cui uscire

* Spesso puó essere realistico considerale la quota di mercato del proprio business relativa al leader di mercato

WEB/ - P58

58

��-��!��"

Ogni business è suddiviso in quattro quadranti, in ognuno dei quali si richiedono differenti strategie

?? Question Marks:-

-

-

-

Business che operano in settori a crescita elevata ma con % di mercat\o basseMolti business nascono come “?” quando si entra in un mercato nuovo in cui non vi è già un leader consolidatoRichiedono molti investimenti in impianti, strutture e personale per tenere testa alla crescita del settoreÈ importante eseguire una analisi dei ritorni

Stars:-

-

-

-

Una star è il leader di mercato per velocità di crescita / espansioneSe un business incerto ha successo èdestinato a divenire una starNon necessariamente produce cash flow positiviRichiede investimenti importanti per fare fronte alla crescita di mercato e per ridurre gli attacchi dei competitors

Cash Cows:-

-

Quando un mercato ha una crescita media annua inferiore al 10%, la star diviene una cash cow se si possiede la quota di mercato più elevataProduce utili e non richiede molti investimenti a causa della crescita limitata del settore

Dogs:-

--

Business con % piccole in mercati a bassa crescitaSono vicini al break evenImpegnano troppo il management rispetto alla loro redditività e dovrebbero essere eliminati

Quando la quota di mercato è piccola la azienda deve investire per aumentare la propria posizione?

30

WEB/ - P59

59

��

Introduzione Sviluppo Maturità DeclinoTempo

Volumi di vendita

Evoluzione lenta:• Inerzie nei consumatori• Messa a punto tecnologica e distributiva• Forte concorrenza indiretta• Inerzia della grande distribuzione

Crescita rapida:• Elevata disponibilità del prodotti• Aumento pressione di marketing per ingresso

concorrenti• Distribuzione regolare dei costi di produzione

Rallentamento crescita:• Copertura distributiva ottimale• Mercato poco appetibile e stabile• Saturazione

Riduzione vendite:• Comparsa di prodotti nuovi

/ sostitutivi• Obsolescenza

L’analisi del ciclo di vita di un prodotto è utile per conoscere la situazione attuale del portafoglio di un’impresa, individuare le leve di marketing più opportune e trarre conclusioni su possibili evoluzioni future

WEB/ - P60

60

)��

Uno strumento più completo ed affidabile per la determinazione della posizione competitiva di una azienda è la matrice di posizionamento strategico

La matrice di posizionamento strategico differenzia le imprese ed i loro prodotti in base a:

Maturità del mercato


Calcolata su una scala di 16 valori, mediando 8 parametri significativi (Tasso di crescita, Potenziale del settore, Linea di prodotti, Numero di

competitors, Stabilità della quota di mercato, Modalità di vendita, Facilità di ingresso, Tecnologia)

Calcolata su una scala di 15 valori, mediando due quantità: Quota di mercato relativa e Fattori di successo

31

WEB/ - P61

61

)��& ��

Per la determinazione della maturità del mercato ogni singolo parametro viene riportato in tabella utilizzando opportune funzioni di ripartizione

Tasso di crescita

Potenziale del settore

Linea di prodotti

Numero di competitors

Stabilità della quota di mercato

Modalità di vendita

Facilità di ingresso

Tecnologia

41 2 3Neonata

41 2 3In sviluppo

41 2 3Consolidata

41 2 3Obsoleta

X

XX

XX

XX

XMedia prodotto X X

WEB/ - P62

62

*��

La quota di mercato relativa ad ogni concorrente si determina in percentuale rispetto alla quota detenuta dal leader di mercato, al quale viene accreditato un bonus per la leadership

La quota di mercato relativa si determina:• Per il leader di mercato dividendo la sua quota per quella posseduta dal secondo• Per gli altri competitors come percentuale rispetto a quella del leader (posta uguale a 1)

Impresa

ABC

DEF

GHI

AltriTotale

Vendite

3000

1500

1000

500

1250

1000

500

1250

750

2850

13600

Quota di mercato (%)

22.06

11.03

7.35

3.68

9.19

7.35

3.68

9.19

5.51

20.96

100

Quota di mercato relativa

(22.06/11.03) = 2.00(11.03/22.06) = 0.50(7.35/22.06) = 0.33

(3.68/22.06) = 0.17(9.19/22.06) = 0.42(7.35/22.06) = 0.33

(3.68/22.06) = 0.17(9.19/22.06) = 0.42(5.51/22.06) = 0.25

-----

-----

Posizionamento

Dominante >4

Forte4.00

3.00

2.00

Favorevole1.00

0.750.5

Mediocre0.250.18

0.12

Debole0.060.03

0.00

A

BC F

D

E HI

G

32

WEB/ - P63

63

��

Determinati i fattori di successo del settore e l’importanza relativa, attraverso interviste con forza vendita e clienti (diretti ed indiretti) si determina il posizionamento di ciascun concorrente

Posizionamento

Dominante

Forte12.0

11.0

10.0

Favorevole9.0

8.0

7.0

Mediocre6.0

5.0

4.0

Debole3.0

2.0

1.0

15.0

14.0

13.0

40 % 25 % 10 % 25 % Media

Prezzi Bassi Qualità Risposta rapida

Consegna in tempo

A

AA

A A

BB

BB

B

C

C

C

C

CD

D

D D DE E

E

E

E

F

F

FF

F

G GG

G

G

H

H

H

H

H

I

I

I

I

I

WEB/ - P64

64

��

La posizione competitiva si calcola mediando aritmeticamente i valori di quota di mercato relativa e dei fattori di successo

Posizionamento

Dominante

Forte12.0

11.0

10.0

Favorevole9.0

8.0

7.0

Mediocre6.0

5.0

4.0

Debole3.0

2.0

1.0

15.0

14.0

13.0

Fattori di successo

A

B

C

DE

F

G

HI

A

BC F

D

E HI

G

Quota di mercato relativa


A

BC

DE

F

G

HI

33

WEB/ - P65

65

)��

Obsoleta1 2 3 4

Neonata1 2 3 4

Dominante

Forte12.0

11.0

10.0

Favorevole9.0

8.0

7.0

Mediocre6.0

5.0

4.0

Debole3.0

2.0

1.0

15.0

14.0

13.0

Posizionecompetitiva

Maturità delsettore

In sviluppo1 2 3 4

Consolidata1 2 3 4

I valori così determinati di maturità dei mercati e posizione competitiva determinano le due dimensioni attraverso le quali si differenziano le imprese concorrenti

Out

Selective Development

Prove Viability

NaturalDevelopment

WEB/ - P66

66

��






• SWOT Analysis

34

WEB/ - P67

67

�� /%0��1��

La SWOT analysis permette di analizzare da una parte i punti di forza e di debolezza della propria organizzazione e dall’altra le opportunità e le minacce del proprio settore

Punti di forza

Punti di debolezza

Opportunità Minacce

AnalisiINTERNA

AnalisiESTERNA

WEB/ - P68

68

�� /%0��1��!��2"

L’analisi interna utilizza come strumento il modello della “catena del valore”, l’analisi esterna utilizza il modello delle cinque forze competitive

Analisi INTERNA:

Determinazione dei vantaggi competitivi di

costo e differenziazione

Determinazione dei punti di forza (strenght) e di debolezza (weakness)

rispetto ai concorrenti del settore

Analisi ESTERNA:

Valutazione dell’attrattività del settore

Determinazione delle opportunità (opportunity)

e delle minacce (threaten) del settore

Modello della catena del valore Modello delle 5 forze competitive

35

WEB/ - P69

69

�� /%0��1��!��2"

La SWOT analysis è un utile strumento per riassumere i risultati strategici interni ed esterni

Strengths

Weakness

Opportunities

Threats

��$��

��$��+��

3

+��

Copertura geograficaDisponibilità di capitaliCash FlowCapacità di leadershipRapidità di risposta e flessibilità

Dimensioni e crescita del mercatoPosizionamento competitivo/economics Strategie apparentiBarriere all’entrataBisogni del cliente

BrandQualità del prodottoValore percepitoFedeltàEfficacia distributivaEconomie di scala

-----

------

-----

WEB/ - P70

70

��$��

Product offering

Overall market

position

Sales & distribution

Strengths Weaknesses

-

-

-

High quality mineral sources

Well situated to serve Italian clients

Industrial experience

-

-

-

-

Dependence on one market vsEuropean presence of the major players

Limited sales & marketingcapabilities/efforts

Complex product assortment

Low brand awareness

Sourcing & production

L’analisi dell’ambiente interno porta ad evidenziare i punti di forza e di debolezza dell’azienda

ESEMPLIFICATIVO

36

WEB/ - P71

71

��$��

L’analisi dell’ambiente esterno opportunità e minacce del settore

Trade behaviour/ channels

Market size and trends

Product segments

Opportunities Threats

Capture clumping market share (also in other growing EU market)

Leverage on end user quality perception to defend market share and profitability

Profitability may be attacked if price competition continues (next moves vs. leading competitor will be key)

Difficult to appeal to trade on factors other than price (eg. package, service)

End user behaviour

Competitors

-

-

-

-

ESEMPLIFICATIVO

Struttura del corso • Il modello di Porter • La strategia competitiva...

Documents

Transcript of Struttura del corso • Il modello di Porter • La strategia competitiva...