Universita’ degli Studi di Genova – Polo di Savona Corso...

a.a. 2006-2007 Corso di Cultura di Impresa - Prof. Raffaele Arosio Il presente materiale è stato predisposto per finalità esclusivamente didattiche e ad uso degli studenti del Corso.

I marchi registrati presenti all’interno del documento appartengono ai rispettivi proprietari.175

Universita’ degli Studi di Genova – Polo di Savona Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale

Sommario

1. Definizione di impresa

2. Strutture organizzative

3. La Funzione Pianificazione e Controllo

4. Strategia e Valore di Impresa

5. Strumenti per la gestione dell’impresa: Il Budget e il Controllo Investimenti

6. Principali tipologie societarie e aspetti fiscali

7. Gli organi societari

8. Creazione di impresa: Il Business Plan

9. Creazione di impresa: Il capitale di rischio




Il Business Plan

In generale l’imprenditore dal momento che concepisce l’idea ha ben chiaro dove desidera arrivare e attraverso quali strade.

Occorre però passare poi dalla visione strategica imprenditoriale ad una pianificazione operativa

Il Business PlanIl Business Plan




Il Business Plan

L'importanza di questo documento è andata progressivamente aumentando, soprattutto con lo sviluppo di nuovi strumenti finanziari, pubblici e privati, dedicati alle PMI. Gli istituti di credito, i venture capitalists, i business angels, infatti, basano sempre di più le loro decisioni di finanziamento sulla lettura dei business plan; allo stesso modo, l’ammissione ai finanziamenti agevolati previsti dalle leggi regionali, nazionali e dai programmi europei è spesso subordinata alla presentazione di un business plan.Il Business Plan svolge una duplice importante funzione:

– rappresenta il modo più efficace per presentare all’esterno il progetto imprenditoriale e permette ai potenziali investitori di valutare, con un grado più o meno elevato di precisione, la validità dell'idea da finanziare;

– contribuisce a mettere in evidenza le eventuali incoerenze e i punti deboli del progetto industriale, aiutando l'imprenditore a valutare con attenzione la fattibilità del progetto. Il business plan, infatti, è uno strumento di pianificazione aziendale, di definizione degli obiettivi economici per la gestione di impresa e, allo stesso tempo, anche di verifica del progetto industriale.




Il Business Plan• Non esiste ne’ un modello standard ne’ una definizione unanime di Business Plan• Deve soddisfare alcuni requisiti in termini di contenuti ed una forma che puo’

dipendere dalla finalita’ (interne per verificare una fattibilita’ economica finanziaria, esterne per banche d’affari, enti/associazioni, fornitori, ecc.)

Analisi della fattibilita’ finanziaria e dell’ attrativita’ economica di

un investimento (ampliamento o start up)

Definizione assetto organizzativo aziendale; compiti e

responsabilita’ del personale

Business Plan

(funzioni)

Accesso alle fonti di finanziamento

Definizione della visione imprenditoriale e OBIETTIVI

Comprensione ambiente “esterno”: mercato, concorrenza,

posizionamento competitivo

Utilizzo del budgeting per la quantificazione degli obiettivi e

successiva analisi degli scostamenti (controllo)

Determinazione Piano operativo in tutte le

sue aree




Il Business Plan

Principali aree costituenti il Business Plan:• Descrizione del Business

– Analisi/storia dell’Azienda– Analisi prodotto/mercato– Analisi del settore– Le Strategie

• Il Piano Operativo– La Localizzazione– La Produzione– La Logistica– Il Piano di Marketing

• Struttura e Management– Organizzazione– Struttura e forma giuridica

• Le risorse di finanziamento– Il capitale investito/da investire– Le fonti

• Schemi Economico finanziari– Ipotesi di base– CE, SP, CF– Analisi sensitivita’

• Controllo gestionale– Controllo Commerciale– Controllo economico

finanziario• Valutazione

– Tasso di sconto– Metodi di Valutazione




Il Business Plan –regole pratiche di redazione

Alcune regole pratiche per la redazione del Piano:• Forma:

– Stampa su fogli di qualità, rilegatura, corretta impaginazione;– Esposizione dei concetti chiara e sintetica, descrizione e messaggi precisi;– Grafici utilizzati ad integrazione di tabelle

• Contenuti:– Obiettività di analisi, consapevolezza e responsabilità del management =>

FIDUCIA– Verifica di ogni affermazione, omettere informazioni non riscontrabili o

generiche => ACCURATEZZA– No ad approfondiemnti eccessivi e particolareggiati => VISIONE DI INSIEME;– Dedicare particolare attenzione ad alcune parti importanti ( profilo dei

proponenti, opportunità di business dei prodotti/servizi, analisi dei competitors) => PRIORITA’ DI LETTURA




Il Business Plan – L’Executive Summary

Nei casi di presentazione all’esterno è prassi predisporre una breve sintesi (Executive Summary) in cui introdurre il lettore alle caratteristiche fondamentali dell’iniziativa.

L’Executive Summary è fondamentale in quanto è il primo elemento esaminato dagli investitori che spesso, anche in base al suo contenuto, decidono se completare o no la lettura del documento.

L’Executive Summary deve contenere gli elementi più rilevanti del piano e deve spiegare in poche pagine quali sono i motivi principali che lo rendono “unico”.

Può anche essere visto come indice/bozza da stendere prima del BP (e successivamente da integrare) o come riassunto una volta terminato lo stesso BP. La dimensione max e’ di 2:3 pagine.

In certi casi al BP può anche essere allegata un non disclosure agreement a salvaguardia della riservatezza e confidenzialità dei dati.




Il Business Plan –L’Executive Summary – Contenuti (fonte: Guida al Business Plan – IBAN, AIFI, Price Waterhouse)

• La Società– Quando è stata costituita? A quale scopo?– Utilizzo di una particolare tecnologia– Progettazione di un nuovo prodotto– Produzione– Marketing– Quali sono gli obiettivi della società?

• " A breve termine• " A lungo termine

– Quali sono i fattori critici per il successo della Società?– Quali sono i traguardi raggiunti in termini economico finanziari?

• Il/I prodotto/i– Cosa vende l’azienda?– Cosa rende unico il suo prodotto?– È un prodotto innovativo?– Ci sono barriere all’entrata?– In quale fase di sviluppo si trova?– Caratteristiche che lo distinguono dai prodotti della concorrenza:Prezzo, Qualità, Rapidità, ...




Il Business Plan –L’Executive Summary – Contenuti (fonte: Guida al Business Plan – IBAN, AIFI, Price Waterhouse)

• Il Mercato– Dimensioni attuali– Nazionale/Internazionale– Crescita recente vs Crescita prevista (citare le fonti)– Quota di mercato stimata

• L’Area Finanziaria– Capitali necessari per perseguire il piano e modalità di finanziamento– Analisi dei risultati degli ultimi tre anni (se disponibili)– Piano economico – patrimoniale e finanziario nei prossimi 3-5 anni

– A che scopo?– Dove porteranno la società?– Strategia di uscita per gli investitori?

– Analisi del "break-even" point– Proiezione quinquennale di ricavi ed utili netti

• Il Management– Completezza del team– Brevi note sulle esperienze professionali del management– Accento sui punti di forza del management




Il Business Plan - Descrizione del Business

Analisi e storia dell’Azienda:Nel caso di azienda già operativa occorre indicare:

– Da chi quando e dove è stata fondata;

– Forma legale;

– Area di attività;

– Situazione economica e finanziaria attuale

– Eventi significativi passati (es. Introduzioni nuovi prodotti, cambio assetto societario, acquisizioni…)

– Eventuali appartenenze a Gruppi (rappresentazione grafica di controllanti, controllate e collegate)

Nel caso di nuova attività (start up):

– Stadio di sviluppo in corso;

– Fasi completate, da completare e da avviare.




Il Business PlanDescrizione del Business

Analisi e storia dell’Azienda (Nota):Nel caso di una società già operativa, può essere utile una breve descrizione dellastruttura giuridica dell’azienda tenendo conto, comunque, che la realizzazione dipartnership finanziarie con investitori privati o istituzionali potrebbe richiederetrasformazioni della forma societaria.

A titolo esemplificativo, nella descrizione della struttura giuridica dell’azienda, l’imprenditore può indicare informazioni quali:

• il tipo di struttura scelta;

• i motivi che hanno indotto lo/gli imprenditore/i a scegliere quella struttura;

• quali modifiche potranno essere apportate qualora ciò fosse necessario per realizzare una partnership industriale o finanziaria con altriimprenditori/investitori.

La struttura giuridica di una società è di solito quanto di più flessibile esista: si creano e modificano società in continuo per i motivi più vari e per l’imprenditore non devonoesistere particolari vincoli ad adottare una qualunque forma societaria se intenderivolgersi ad un investitore istituzionale





Analisi e storia dell’Azienda:

Prospettive di crescita;Obiettivi;Previsione evoluzione mercato e potenzialita’ prodotto

Fase: Futuro

Quali prodotti/servizi;In quali settori presenti;Posizione sul mercato;Addetti e Fatturato

Opportunita’ individuata;Azioni gia’ realizzate ed azioni in corso

Fase: Presente

Quando e’ stata costituita. Quali i risultati ottenuti finora

Quali i motivi che hanno spinto all’iniziativa. Quali le attese

Fase: Passato

Mansione svolta e quota di partecipazioneI soci

Motivazione della scelta; modifiche previste per eventuali partnership

Tipo di società

Azienda OperativaStart up





Analisi e storia dell’Azienda- Esempio 2

La società ABCIl passato: la società è stata costituita il 10 ottobre 1999. Nel primo anno di attività l’impresa ha provveduto a dotarsi di tutte le strutture immobili e degli impianti necessari all’avvio della produzione. L’azione di marketing ha permesso di iniziare rapporti di fornitura con quattro importanti distributori di programmi software per PC.Il presente: la società progetta e produce programmi software per la gestione CAD dellaproduzione di imprese operanti nel settore elettronico. L’impresa attualmente controlla il 2% del mercato nazionale nella produzione di software dedicato alla gestione CAD. L’impresa si avvale attualmente di 10 addetti fissi e di 5 collaboratori esterni. Il fatturato è di €………Il futuro: L’impresa intende sviluppare un nuovo software che permetta di eseguire progettazioni e simulazioni di alta precisione a scopi industriali.L’obiettivo è quello di occupare una quota di mercato nazionale pari al 5% nel corso del prossimo anno e di avviare partnership operative con imprese estere per inserirsi sul mercato tedesco. La particolare caratteristica dei prodotti fa prevedere una rapida diffusione di tali programmi sul mercato target, perché………





Analisi del prodotto/servizio:• I prodotti/servizi devono essere presentati non

secondo una classificazione fisica ma piùefficacemente attraverso l’analisi delle funzioni che assolvono verso il mercato (o del consumatore). Si ribalta l’ottica partendo da quella del mercato e non da quella della produzione

• L’imprenditore deve dimostrare che il proprio prodotto/servizio è migliore di quelli proposti dalla concorrenza. A tal fine, è necessario descriverne accuratamente tutte le caratteristiche fondamentali, evidenziare il peso che esse avranno nel determinare il successo del prodotto e, soprattutto, quali sono i vantaggi competitivi che l'imprenditore attribuisce al proprio prodotto/servizio e come intende sfruttarli.

• Il linguaggio utilizzato dovrà essere chiaro e semplice per facilitare la comprensione a chi non ha una specifica preparazione tecnica.

Servizi accessori offerti

Modalità di utilizzo

Bisogno soddisfatto

L’utilità

Presenza di brevetti

Modalità di produzione

Tempi , costi e modalità della messa a punto (start up)

Fase di sviluppo (crescita, maturità, declino)

Caratteristiche fisico/tecniche del prodotto

Descrizione

Il prodotto





ESEMPIO 2: Il prodotto (societa’ ABC)La società fornisce prodotti informatici, integrati in pacchetti aggregati che garantiscono una assistenza completa ai clienti finali. Il prodotto consiste in un programma per la progettazione CAD per le aziende operanti nel settore elettro-meccanico.Si tratta di un programma dell’ultima generazione che permette di dimezzare il margine di errore in fase di progettazione e di eseguire simulazioni di alta precisione.Esso è prodotto grazie all’utilizzo integrato di moderni sistemi di progettazione e di design che garantiscono risultati eccellenti dal punto di vista della precisione e dell’immagine.Si prevede di poter produrre 50.000 copie ogni anno, grazie a una struttura produttiva particolarmente elastica che permette di assorbire eventuali picchi di domanda.La società può contare infatti su aziende subfornitrici legate da appositi contratti di esclusiva che permettono di ammortizzare gli andamenti ciclici della domanda di programmi informatici…La società ha provveduto a richiedere il brevetto europeo.Il prodotto garantisce al cliente finale la possibilità di realizzare progetti ad alta precisione, grazie a……La realizzazione del software comporta costi dovuti alla ricerca, sperimentazione e aggiornamento dei programmi. Si calcola che sia necessario produrre aggiornamenti del software a cadenza bimestrale per adeguarne le capacità operative all’evoluzione dei prodotti finali di riferimento.





Il Mercato:E’ il punto fondamentale su cui occorre prestare sempre la massima attenzione

L’analisi del mercato di riferimento consente di valutare ed evidenziare le opportunità, i vantaggi, i problemi e i rischi di cui un’impresa deve tener conto nei suoi programmi di commercializzazione del prodotto/servizio.

La corretta comprensione delle dimensioni del mercato, della sua articolazione, delle componenti sociali ed economiche, delle caratteristiche della clientela e dei canali di distribuzione, nonché dei vincoli o dei sostegni legislativi esistenti è fondamentale per poter predisporre una strategia di commercializzazione adeguata.

Proprio ai fini della definizione di una strategia di commercializzazione mirata, è fondamentale evidenziare il grado di omogeneità o disomogeneità del mercato che si è preso a riferimento. È bene ricordarsi, a tale riguardo, che sovente i confini economici di un mercato divergono da quelli politici. Può capitare che Paesi diversi, appartenenti a una stessa area geografica formino un unico mercato mentre, al contrario, può accadere che le singole regioni di un paese rappresentino altrettanti mercati distinti. Se non si ha una chiara percezione di ciò, si rischia di predisporre strategie sbagliate, destinate al fallimento.





Il Mercato (segue):

RICORDARE che l'interesse di un investitore per uno specifico mercato è direttamente proporzionale alla sua dimensione e al suo tasso di crescita.





Il Mercato (segue):Per iI mercato dei beni di consumo la suddivisione del mercato potrebbe essere fatta su 4 livelli:

1. GEOGRAFICO: la suddivisione avviene per aree geografiche (area,regione, stato, continente) o per aree climatiche (temperate, fredde, tropicali, ecc)

2. DEMOGRAFICO: sulla base del numero di persone per fascie d’eta’, numero di case, razza, sesso

3. SOCIO ECONOMICO: ha importanza il livello di occupazione, educazione (scolarizzazione), reddito, classe sociale

4. PSICOGRAFICO: si basa su variabili psicologiche quali le motivazioni all’acquisto, lo stile di vita, l’immagine/status symbol, i valori, i gusti, gli interessi.





Il Mercato (segue):Per iI mercato dei beni industriali la suddivisione del mercato potrebbe essere fatta su 5 livelli:

1. GEOGRAFICO: stesse considerazioni dei beni di consumo

2. DEMOGRAFICO: classificazione industriale/tipo di attivita’, presenza di distretti industriali, dimensione societaria.

3. DI ACQUISTO:frequenza e dimensione degli ordini,politica acquisto centralizzata o decentralizzata, motivazioni (costo, qualita’, livello di servizio, assistenza post vendita)

4. FINANZIARIE: dimensioni complessive dei volumi di acquisto, valutazione del credito, modalita’ di pagamento.

5. OPERATIVE: tecnologia impiegata, attivita’ continua o stagionale





Il Mercato (segue):Un target di consumatori e’ un gruppo di potenziali acquirenti che possiedono caratteristiche simili.Il processo per cui da una definizione generale del mercato in cui opera l’azienda si passa al’individuazione del target di consumatori dei prodotti/servizi si definisce segmentazione della domanda (o del mercato).

Analisi delle variabili SOCIO ECONOMICHE e PSICOGRAFICHE (fascia

di eta’, reddito, motivazioni, ecc.)

Individuare il MERCATO nelle linee ESSENZIALI

(caratteristiche geografiche e demografiche)

Ulteriore focalizzazione su

determinate caratteristiche =>

NICCHIA DI MERCATO

PER I BENI DI CONSUMO:





CLIENTE:Colui che

acquista del prodotto

Consumatore:Colui che

usufruisce del prodotto

CONSUMATOREVS

CLIENTE





Aree d’affari:In alcuni casi sorge la necessita’, alla luce delle diverse caratteristiche dei vari mercati serviti, scomporre l’attivita’ dell’impresa in sottocategorie costituite da combinazioni prodotto/mercato: le cosidette Aree d’affari.Questo approccio permette di gestire la concorrenza operando con azioni specifiche verso target di consumatori con esigenze e priorita’ differenti.Naturalmente e’ necessario che il segmento di mercato preso in esame sia significativo (dimensioni economicamente interessanti) e accessibile (raggiungibile efficacemente)





Analisi del Settore:Il Settore e’ costituito da un gruppo di imprese che svolgono la medesima attivita’ economica in un certo ambito geografico. In una accezione piu’ allargata si possono anche includere le aziende che offrono prodotti/servizi sostitutivi (concorrenti indiretti) rispetto a quelli delle aziende in esame.L’analisi per settore permette di capire:

Caratteristica dell’offerta, livello della concorrenza in essere e potenziale, struttura dei canali distributivi e di approvvigionamento => Posizionamento nel settore dell’azienda

Punti di forza e di debolezza del business rispetto alle mosse della concorrenza ma anche a fenomeni “esterni” quali i cambiamenti di legge o l’evoluzione della tecnologia





Le caratteristiche del Settore e posizionamento dell’azienda:

Struttura finanziaria

Canali distributivi

Frazionamento dell’offerta

Politiche di marketing

Know how tecnologico

Localizzazione

Fonti di approvvigionamento

Specializzazione

Marca commerciale

Integrazione verticale

Livello di servizio

Qualita’ del prodotto

Posizionamento rispetto ai costi

Intensità della concorrenza

FornitoriFornitoriIntensitIntensitàà della della concorrenzaconcorrenza

Prodotti Prodotti sostitutivisostitutivi

ClientiClienti

Nuovi Nuovi concorrenticoncorrenti





Il Settore e la Concorrenza (competitors):Concorrenti dell’impresa sono quelle aziende che offrono prodotti/servizi atti a soddisfare gli stessi bisogni del consumatore. I prodotti possono anche essere del tutto diversi

Concorrenti diretti: prodotti che soddisfano bisogni identici o molto simili (somiglianza => grado di sostituzione).

Concorrenti indiretti: aziende con prodotti diretti parzialmente allo stesso mercato di riferimento ma con grado di sostituzione poco elevato.





La concorrenza (check list riassuntiva):dimensionigrado di diversificazioneforza finanziariapeso politicorisorse controllatecapacità di imporre barriere all’entratareazione all’ingresso di un nuovo concorrentecontro-reazione prevista dalla nuova aziendaaltri potenziali concorrentipossibili alleanzebarriere all’uscita

caratteristichequote di mercatosolidità della loro presenza sul mercatolivello di innovativitàprezzi di venditapolitica di promozionegrado di competitivitàelementi di debolezzaesistenza di prodotti sostitutiviprovenienza settorialeprovenienza geograficaarea geografica in cui opera





Il Settore (continua):Fornitori e Canali distributivi:

Analisi dei vari canali di approvvigionamento e distribuzione esistenti nel settore;

Confronto dei rapporti in essere coi fornitori rispetto a quelli tenuti dalla concorrenza.

Occorre poi prestare sempre attenzione all’evoluzione della situazione corrente:

Ingresso di una nuova materia prima (es. PET per bottiglie)

Nuove tipologie di confezionamento piu’ funzionali (es. Tetrapak)

Nuovo sistema distributivo (es. Libri al supermercato)





LE STRATEGIE:Uno degli elementi determinanti per il successo di un progetto imprenditoriale è la coerenza tra gli obiettivi previsti e la strategia che si intende seguire per raggiungerli. La definizione degli obiettivi consente, quindi, di:

•delineare, a uso interno dell'azienda, le linee guida da seguire nel processo di sviluppo dell’impresa;

•individuare le mansioni e i compiti da affidare a ciascun componente del management dell'impresa;

•verificare, passo dopo passo, l'adeguatezza della strategia prevista;

•operare, se necessario, gli interventi necessari per porre rimedio a eventuali lacune.

Una volta delineati con chiarezza obiettivi e strategia, il business plan si dimostrerà un utile strumento di verifica del rispetto dei traguardi previsti.

Dal punto di vista dell'investitore, la definizione della strategia permette di evidenziare e valutare l’approccio metodologico con cui l’azienda intende raggiungere gli obiettivi prefissati e l'adeguatezza degli strumenti predisposti a tal fine. In tal modo, gli investitori potranno disporre delle notizie e dei dati di base necessari per valutare la realizzabilità del progetto e la sua coerenza interna.





LE STRATEGIE (continua):Orientamento strategico di fondo:

Campo di attivita’: tipologia di prodotti/servizi cui l’azienda si ritiene vocata e performance qualitativa e quantitativa perseguite;

Fini e obiettivi di fondo:

• Ruolo del profitto all’interno degli altri valori aziendali (sociali, di sviluppo, ecc.).

• Rapporti verso gli altri interlocutori (dipendenti, azionisti, fornitori, finanziatori, ecc.).

• Strategia in rapporto alla concorrenza.

Filosofia gestionale ed organizzativa: Idee, valori e atteggiamenti che guidano l’imprenditore.

Il BP deve trasmettere la visione d’insieme dell’imprenditore => insieme di idee e valori presenti negli attori chiave, nel personale, nella struttura organizzativa e nei meccanismi

operativi





LE STRATEGIE (continua):

Strategie Sociali

Successo Sociale

Successo Sociale

Strategie Competitive

Strategie Organizzative

Strategie Economico Finanziarie

Successo RedditualeSuccesso Reddituale

Successo AziendaleSuccesso Aziendale






Strategie Sociali:

Verso l’interno: Definizione di una struttura (vedi anche strategie organizzative) che permetta la valorizzazione del personale, la sua crescita, la sua motivazione. Equita’ tra remunerazione, prestazione e responsabilita’per prevenire disarmonie e conflitti;

Verso Soci ed Azionisti: Trasparenza e continuita’ nell’informare sull’andamento dell’attivita’, condivisione delle scelte, ricerca del consenso.

Verso l’esterno (clienti, banche, fornitori, istituzioni pubbliche): Costruzione di rapporti commerciali duraturi, ricerca della reciproca fiducia con gli interlocutori economici e sociali. In alcuni casi occorre adattarsi alla consuetudini del mercato e condivise dagli altri operatori.






Strategie Sociali (continua):

Tendenza recente verso un’etica aziendale (Corporate Social Responsability):

Rispetto dell’ambiente: Controllo sull’inquinamento e ricerca

Risorse Umane: No sfruttamento lavoro (minorile), pari opportunita’

Trasparenza finanziaria: Bilanci veritieri, controlli da enti esterni

Rapporti con Fornitori e Clienti: No a pubblicita’ ingannevole, prezzi chiari.

Rapporti con Stato ed Enti Locali: Rigoroso rispetto delle norme locali, no evasione/elusione fiscale

Relazioni con il territorio: Forte impegno sociale con la comunita’





LE STRATEGIE (continua): Strategie Sociali (continua):

Fonte: Ricerca Aidaf gennaio 2006






Strategie Competitive:Sono i piani di azione che definiscono i modi di operare nel MERCATO e nel SETTORE.Leadership di costo: Obiettivo e’ ottenere i costi di produzione bassi per competere sul fattore PREZZO.Differenziazione: assegna un valore (per caratteristiche tecniche, per immagine,..) al prodotto/servizio che non ha riscontro nella concorrenza.Focalizzazione: Si concentra l’attenzione nella fornitura di prodotti/servizi ad una particolare categoria di consumatori

Tutte le strategie sopra esposte hanno come medesimo fine lo sfruttamento o la creazione di competenze distintive all’interno

dell’azienda per trasformarle in Vantaggio Competitivo






Strategie Competitive:Le competenze, punti di forza dell’impresa, determinano un vantaggio che deve essere monitorato e difeso dalle “insidie” del mercato:

• Introduzione di leggi restrittive

• La caduta di barriere all’entrata nel settore;

• La scoperta di prodotti sostitutivi;

• L’invenzione ed il brevetto da parte di terzi (tecnologie innovative di produzione)

….o cogliendo eventuali opportunita’:

• Abolimento di leggi limitative o dazi doganali;

• Crisi di un concorrente;

• Vantaggi fiscali






Strategie Organizzative:

A livello di organico: qualita’ e numero del personale onde evitare fenomeni di sovra o sottodimensionamento;

A livello di organizzazione: definizione di ruoli e responsabilita’, comunicazione interna, predisposizione di mansionari e job description……

Strategie Economico-Finanziarie:

A livello economico: obiettivi di efficienza, di livelli di redditivita’, di equilibrio costi/ricavi, ecc.;

A livello finanziario: definizione della struttura ottimale del capitale (proprio e di terzi), matching tra finanziamenti e attivita’ (sulla base della durata), valutazione di eventuali finanziamenti agevolati (conto capitale, conto interessi, crediti di imposta…).





Societa’ ABCObiettivo dell’azienda è ampliare la quota di mercato nazionale fino al 5% del totale entro la fine del prossimo anno e di presidiare entro due anni il 10% del mercato nazionale. Obiettivo complementare è quello di stabilirsi sugli altri principali mercati europei e, in particolare, su quello tedesco, dove poter realizzare sinergie sia nell’ambito produttivo sia, in proiezione, nell’ambito della ricerca e sviluppo.A regime, si prevede di implementare 50 programmi ogni anno, per un valore pari a €……. L’obiettivo della società è garantire ai soci una redditività media annua pari al 15%.Al fine di raggiungere tali obiettivi, si prevede di inglobare il software base in un pacchetto di prodotti e servizi complementari che attualmente non sono disponibili in forma aggregata. In tal modo si garantirà al cliente finale un prodotto completo a costi inferiori rispetto alla somma dei costi dei singoli componenti supportato da una serie di servizi gratuiti.Al fine di sviluppare la presenza all’estero, si prevede di sviluppare i rapporti di collaborazione già avviati con alcune imprese presenti in Germania con cui sono stati avviati dei contatti per la realizzazione di partnership operative nel campo della produzione e commercializzazione in loco e, in previsione futura, per la realizzazione di programmi di ricerca e sviluppo.




Il Business PlanIl Piano Operativo

La Localizzazione:

Aspetti relativi alla commercializzazione:

• Beni di consumo => attenzione a dove e’ localizzata la domanda

• Beni industriali => attenzione alla logistica della distribuzione

Aspetti relativi alla produzione => disponibilita’ di manodopera e facilita’ di approvvigionamento

Altri fattori da tenere in considerazione:

• Disponibilita’ e costo licenze/autorizzazioni

• Legislazione e agevolazioni fiscali;

• Livello di concorrenza




Il Business Plan: Il Piano Operativo

La produzione:Occorre evidenziare in sintesi le fasi del processo e le caratteristiche peculiari dei processi produttivi

Preferibile una rappresentazione grafica del lay out produttivo

Puo’ essere utile un elenco delle attivita’ (materiali ed immateriali) che vengono acquisite ed impiegate nel nuovo progetto.

Per ogni attrezzatura dovrebbe essere indicato lo stato fisico, il controvalore, le modalita’di pagamento (acquisto, leasing, mutuo, ecc.)

Fase/attività 3

Fase/attività 2

Fase/attività 1

Altro…ImpiantiBeni Intermedi

Materie Prime

Risorse Umane

TempiFasi/risorse

Analisi Processo produttivo





• La struttura produttiva:– Caratteristiche generali– Strumenti già disponibili– Strumenti da acquisire– Tempi, modalità e costi per la predisposizione o la revisione della struttura– Accordi di produzione– Produzione interna o outsourcing– Modalità di approvvigionamento– Controllo di qualità

• La struttura di R&S– Caratteristiche generali– Tempi, modalità e costi per la predisposizione o la revisione della struttura– Tecnologia già disponibile– Accordi di R&S– Know-how già disponibile vs Acquisizione di brevetti o know-how





• L’accesso sicuro e a condizioni favorevoli alle fonti diapprovvigionamento dei beni e servizi necessari per la produzione è un elemento fondamentale per il successo diuna iniziativa imprenditoriale.

• Proprio perché è un elemento di importanza strategica, ènecessario inserire nel business plan una descrizionedettagliata delle caratteristiche principali delle fonti e deifornitori, specificandone il livello di sicurezza, di accessibilità e le eventuali alternative disponibili.

• L’imprenditore deve anche prevedere e gestire i rischi e gliimprevisti. A tal fine, sarà opportuno descrivere come fronteggiare un’eventuale crisi nell’accesso alle materieprime e alle altre risorse di cui necessità l’attivitàdell’azienda.





Il processo produttivo - La tecnologia informatica di supporto – uso di internet:E’ utile prevedere lo sfruttamento del canale Web per la promozione e vendita dei prodotti nonche’ per le gestione efficace dei processi amministrativi.

Front End: Si intende l’interfaccia grafica, il contenuto e le modalita’ di navigazione del sito:– Contenuto: suddiviso per aree omogenee, con descrizione essenziale dei prodotti/servizi offerti– Stile: lo stile di un sito con presenza di immagini, testo, grafica, composizioni influisce molto

non solo sull’aspetto estetico ma anche sulle caratteristiche di navigazione ossia sulla Funzionalita’.

Back End:– Tecnologia: descrizone hardware, software, interfaccia con funzioni commerciale e logistica,

organizzazione del supporto tecnico. Possibilita’ di adeguamento e scalabilita’ successiva– Informativa: modalita’ di archiviazione dati, flusso informativo, utilizzo banche dati. Politica di

sicurezza dei dati– Sistemi di pagamento: modalita’ operative /tecnologiche per la gestione delle transazioni

monetarie relative alla vendita di prodotti/servizi da web.





• La Logistica:– Handling:

• Mezzi impiegati per il trasporto, • Risorse umane dedicate, • Caratteristiche merce movimentata, • Gestione diretta della spedizione o outsourcing aziende fornitrici• Grado di automazione flussi informativi interni ed esterni• Velocita’ di consegna• Punti critici di processo• Problematiche e costi di confezionamento

– Magazzino:• Localizzazione • Spazio occupato vs spazio a disposizione• Idoneita’ locali vs tipologia merce• Livello di automazione

– Distribuzione fisica:• Canali attuali e futuri di distribuzione (motivazioni della scelta)• Accordi commerciali




BP: Il Piano Operativo - Marketing

Il Piano di Marketing:Dal piano strategico di lungo termine occorre passare alle strategie ed obiettivi di mercato correnti Occorre acquisire una serie di informazioni sia dal lato della domanda sia dal lato dell’offertaIl Piano deve essere continuamente adattato alla realta’ esterna => evoluzione aziendale e del mercato di consumo.Obiettivi del Piano di Marketing:

1. Creare un collegamento concreto ed efficace tra gli obiettivi aziendali di lungo periodo e il piano operativo delle vendite;

2. Verificare la coerenza delle leve di marketing con gli obiettivi;3. Definire un sistema di incentivazione per il personale delle vendite basato sui

risultati;4. Predisporre i parametri standard per misurare l’andamento dell’attivita’ (=>

analisi degli scostamenti)Gli obiettivi possono essere di natura quantitativa e qualitativa.





Nota per attivita’ WEB:Per le attivita’ che si sviluppano principalmente sul Web risultano critici 2 obiettivi di marketing:

1. Dimensione dell’attivita’ (numero clienti vs users)2. Tasso di fidelizzazione della clientela

Crescita Utenti

Startegie e P.O. vincenti

Econ.scalaRete

RafforzamentoBrand

IncrementoQuota Mkt

Minori costi per acquisizione clientela





Le Leve di Marketing: il Prodotto/ServizioNe abbiamo gia’ accennato in precedenza.

Nella relativa sezione del BP occorre meglio delineare quali componenti del prodotto ne determinano la vendita (successo). In particolare:

– Caratteristiche fisiche del prodotto:

• Estetica, packaging, …

– “Accessori” di prodotto:

• Servizio post vendita; optionals;

– Commercializzazione prodotto:

• Enfasi sulla soddisfazione di un bisogno del consumatore





Le Leve di Marketing: il PrezzoNella determinazione del prezzo di un prodotto all’interno di uno specifico mercato occorre tener presente:

• A livello di prodotto:

– Elasticita’/rigidita’ della domanda

– Percezione della componente Prezzo

• A livello di azienda:

– Struttura dei costi

– Piano delle vendite

– Profitto atteso





Elasticita’/rigidita’ della domanda:Si intende il grado di variabilita’ dei volumi di vendita al variare del prezzo => alta = domanda elastica ; bassa = domanda rigidaI principali elementi che determinano l’elasticita’ o la rigidita’ della domanda sono:

– Il Tempo: a parita’ di condizioni nel breve periodo la curva della domanda e’ piu’ rigida

– Prodotti concorrenti: possono essere prodotti non necessariamente simili o anche non appartenere alla stessa classe merceologica ma comparabili nelle funzioni che assolvono o bisogni che soddisfano(maggiore e’ la capacita’ di soddisfare gli stessi bisogni maggiore e’l’elasticita’ del prodotto)

– Differenziazione: intesa come immagine dell’azienda/prodotto, reale o sostanziale, di prezzo => maggiore il livello di differenziazione, maggiore rigidita’ della domanda al prodotto





Percezione del Prezzo:

In certi casi e’ lo stesso prezzo ad avere un ruolo psicologico nella motivazione di acquisto svolgendo esso stesso una funzione di differenziazione.

Il consumatore percepisce una qualita’ piu’ alta del prodotto anche perche’questo ha un prezzo elevato.

In questi casi occorre quindi sviluppare il concetto di “status”, l’immagine di marca => minore accessibilita’ del prodotto.





Struttura dei Costi aziendali- Piano delle Vendite- profitto atteso:

Generalmente il sistema di fissazione dei prezzi e’ quello del mark up (il presupposto e’ la corretta determinazione del costo): questo metodo ignora pero’ il MERCATO.

In questo caso il prezzo non e’ piu’ una variabile di marketing ma un dato fissato.

Dalla proiezione del piano commerciale (una volta fissato il prezzo) l’imprenditore puo’ stimare il profitto atteso.

Ad una variazione di prezzo si possono stimare gli effetti sulle vendite (sulla base della rigidita’-elasticita’ della domanda).

In ogni caso il limite di prezzo sotto cui l’impresa non dovrebbe mai andare e’ il Costo variabile del prodotto.





Le Leve di Marketing: La Pubblicita’/PromozioneSi intendono tutte quelle azioni comunicative volte a promuovere il prodotto/servizio dell’impresa:

– Pubblicita’ diretta ed indiretta

– Promozione

– Mechandising

Categoria molto ampia che comprende:

– Articoli su giornali o riviste

– Spot televisivi

– Sponsorizzazioni di eventi

– Affissioni

– Partecipazioni a fiere





ESEMPIO 2: Il prodotto (societa’ ABC)La società ritiene che, nel corso dei primi anni di vita, sia fondamentale una adeguata strategia promozionale. A tal fine è stato assegnato al marketing un budget di €…. pari al 10% del budget complessivo della società.Si tratta di uno sforzo economico notevole, superiore a quello mediamente assegnato alla promozione dai principali concorrenti presenti sul mercato. Per raggiungere il target di potenziali clienti, la società ha deciso di fare ricorso a una apposita campagna pubblicitaria e formativa/informativa affidata a società specializzate del settore.Nell’ambito della campagna, la società proporrà pacchetti promozionali che garantiscono al cliente dilazioni di pagamento e tempi di consegna e installazione particolarmente rapidi.Inoltre, viene garantito un servizio di formazione a prezzi scontati al fine di fornire agli utilizzatori le nozioni fondamentali per un corretto uso del programma.Per i rivenditori che si impegnano a vendere xxxxx pacchetti di programmi, sarà concesso un bonus pari al ....% del compenso di base pattuito all’atto del contratto di distribuzione.La società prevede di avviare entro tre anni una catena di punti vendita in franchising, che siano in grado di trasmettere all’esterno un’immagine facilmente riconoscibile della società.





La Pubblicita’ diretta

Media Comunicazione diretta





Le Leve di Marketing: La Pubblicita’

Media: se il messaggio e’ inoltrato in maniera indefferenziato, magari su un sito di informazione non specializzato

Comunicazione diretta: se viceversa il messaggio pubblicitario/promozionale viene diffuso via mail

Utilizzo del WEB

Pubblicita’ indiretta - Sponsorships:Forma di comunicazione che prevede l’utilizzo di un evento esterno (es. Concerti, eventi sportivi, esposizioni d’arte)





Le Leve di Marketing: La Pubblicita’ per le PMI• Investimenti in comunicazione delle PMI: 4,3

mld € nel 2004:– Directories: elenchi telefonici alfabetici o

categorici, su carta o Internet (circa 25%);

– Media locali (circa 15%);

– Cataloghi, depliant e volantini (14%);

– Fiere (9,5%);

– Internet (9,5%) – siti + pubblicità

– Sponsorizzazioni, promozioni, affissioni, riviste specializzate, direct marketing, ecc

Fonte: Il Sole 24 Ore 12.06.06





Le Leve di Marketing: La Promozione:

– Consiste in un mix di strumenti volti ad allargare la diffusione e commercializzazionedel prodotto presso il mercato dei consumatori, attraverso forme di incentivazione non ordinarie.

– Occorre che rappresenti un evento sporadico.– Esempi:

• Coupon di acquisto• Campioni gratuiti• Sconti Una tantum• Dimostrazioni• Vetrine/gazebo nel punto vendita

Il Merchandising:– Puo’ avere 2 significati:

• Consiste nello studio della presentazione del prodotto presso il punto vendita • lo sfruttamento di un marchio commerciale su generi di prodotti diversi o

accessori (cappellini, magliette, portachiavi, ecc.)





Canali di distribuzione e vendita: – Occorre definire esattamente la clientela target del prodotto.– I consumatori appartenenti a diversi segmenti di mercato utilizzzano canali ben specifici per

l’acquisto dei prodotti => e’ necessario focalizzarsi verso quei canali.– Fattori da considerare:

• Costi/Benefici:– Canali di Vendita: da valutare il costo del personale impiegato (forza vendita

interna vs rete di agenti) e le tecniche utilizzate (telemarketing vs negozio “virtuale”su web)

– Canali di distribuzione: da individuare in relazione al cliente target => negozi, grande distribuzione, duty free, ecc.

– Intensita’ dell’azione commerciale: l’efficacia di un canale deve essere valutata secondo il rapporto tra il risultato ottenuto ed il valore delle risorse impiegate.

• Caratteristiche del prodotto: Es: prodotti deperibili e prodotti di lusso• Caratteristiche del mercato: occorre valutare se il canale e’ appropriato per quel

mercato.– Occorre infine verificare la coerenza di Marketing Mix: l’adozione di un canale potrebbe

essere in contrasto con l’immagine che si vuole dare.





Canali di distribuzione e vendita – Attivita’ su Web: – Vantaggio significativo su prodotti “immateriali” (es. Riviste

on line, software, musica, filmati) il limite della diffusione della rete dipende solo dalla ricettivita’ della clientela.

– Negli altri casi se la transazione e l’erogazione di servizi accessori puo’ avvenire on line successivamente i prodotti/servizi dovranno poi essere consegnati attraverso un canale logistico fisico (es. Amazon, Esselunga)




BP: Il Piano Operativo – Struttura e Management

L’organizzazione: – Sezione fondamentale in quanto chi esamina i BP sa che il successo si

costruisce prima di tutto con le persone e poi con le idee.

– Nella definizione dell’organizzazione aziendale, è consigliabile non addentrarsi in una descrizione iper-dettagliata, soprattutto nel caso di un’impresa in fase di start up dove, inevitabilmente, le mansioni da svolgere e i relativi responsabili non sono ancora stati definiti con precisione.

– E’ opportuno, piuttosto, dare importanza alle figure componenti il KEY MANAGEMENT e descrivere con accuratezza le funzioni principali dell’organizzazione, limitandosi a tratteggiare le altre funzioni complementari dell’organizzazione aziendale.

– Da un punto di vista interno le persone dell’azienda le persone devono poter identificare la posizione gerarchica, le responsabilita’, i compiti assegnati, gli obiettivi, ecc.





Il Management:• Deve essere indicato il personale

coinvolto in posizioni decisionali, citando per ciascun profilo le principali competenze e qualita’apportate alla societa’.

• La descrizione delle persone deve essere concisa con informazioni relative a preparazione ed esperienze precedenti (allegare un CV)

• Nel caso di Start up deve essere allegato un profilo dei fondatori precisando motivazioni e grado di coinvolgimento nell’iniziativa.

ABC SrlPresidente: Rossi Mario. Ingegnere.Nato il 10 Ottobre 1955 a Milano.Ha svolto incarichi di responsabile della progettazione di….. presso la Società……Si è occupato di progettazione computerizzata presso l’Universitàdi….. Ha svolto inoltre la funzione di consulente presso il Consorzio…..Partecipa alla società per mettere a frutto e valorizzare il know-how tecnico acquisito nel campo della progettazione aziendale e della programmazione informatica.





Motivazione del Personale:• Aspetto delicato per creare coesione e condivisione della Mission aziendale;• Deve essere realizzata preferibilmente su piu’ “dimensioni”:

– Personale => gratificazione professionale;– Sociale => riconoscimento di un adeguato ruolo organizzativo;– Economico => incentivazione monetaria.

• Fondamentale la comprensione delle aspirazioni personali al fine di verificarne l’aderenza e la compatibilita’con gli obiettivi aziendali.

• E’ importante prevedere anche un continuo processo di formazione e aggiornamento in modo da aumentare le capacita’ professionali interne e nello stesso tempo la soddisfazionne del personale.

• Per le persone che occupano una posizione chiave occorre prevedere un sistema di incentivi (es.partecipazione azionaria) che ne garantisca la permanenza all’interno della struttura.

Devono adattarsi alle caratteristiche dell’organizzazione e modificabili nel tempo

Non solo monetari (salario, bonus, provvigioni, ecc) ma anche sociale (ruolo)Esaustivi

Perseguibili e potenzialmente raggiungibiliRealistici

Frutto del consenso tra management e lavoratori. Imparziali ed estesi a tuttiCondivisi

Riconosciuti e visibili a tutti i livelli dell’organizzazoneChiari

Flessibili

Caratteristiche degli incentivi





Forma giuridica :• tipologia di societa’ (persone o capitali). Attenzione alla predisposizione dello

Statuto e degli eventuali Patti Parasociali in modo da definire in precisa ruoli e responsabilita’ dei soci. Per gli adempimenti piu’ tecnici di natura fiscale ed amministrativa meglio avvalersi di un commercialista e/o di un avvocato.

Assicurazioni• E’ importante esporre la natura ed il costo delle assicurazioni richieste per

legge (in relazione all’attivita’ svolta) e quelle facoltative sottoscritte evidenziazione di possibili aree di rischio imprenditoriale per passivita’ non coperte da assicurazione

E’ consigliabile indicare anche il nome delle societa’ assicuratrici e la motivazione della scelta.





Licenze e Autorizzazioni:Sono da verificare nel caso l’attivita’ sia regolamentata dalla presenza di licenze e/o autorizzazioni. In particolare:

1. Elencare le varie licenze che regolano l’attivita’2. Chiarire i requisiti necessari3. Verificare I tempi medi per l’ottenimento e la presenza di eventuali altri

vincoli (es. Numero chiuso)

La presenza di vincoli stringenti per le licenze/autorizzazioni ne determinano anche il loro valore economico:

– Valore di Mercato qualora le licenze siano cedibili (componente intrinseca)

– Valore relativo al costo sopportato per espletamento pratiche, ricerca informazioni, ecc.sia come spese dirette (es. Oneri amministrativi) sia come ore di personale dedicato

Nota: a livello di bilancio il valore iscritto e’ generalmente il valore intrinseco a cui vengono aggiunte eventuali spese dirette qualora capitalizzabili.

Barriere all’entrata




Sommario

1. Definizione di impresa

2. Principali tipologie societarie e aspetti fiscali

3. Gli organi societari

4. Strutture organizzative

5. La Funzione Pianificazione e Controllo

6. Strategia e Valore di Impresa

7. Strumenti per la gestione dell’impresa: Il Budget e il Controllo Investimenti

8. Creazione di impresa: Il Business Plan.

9. Creazione di impresa: Il capitale di rischio




Schema dei principali stadi di finanziamento dell’impresa

Seed Start up Early growth Established

Fondatore, Amici e famiglia

Venture Capitalist

Business Angels

Società industriali (concorrenti/fornitori, altro)

Mercato dei Capitali - Borsa

Banche

Elevato

Basso

Livello di rischio assunto dall’investitore

Stadio di sviluppo dell’impresa




Alcune considerazioni dai giornali...

Fonte: Il Sole 24 Ore del 26.03. 2007




Private/Informal Investors – Business Angels

Chi sono?Una categoria particolare di investitori, da tempo presente in altri paesi e da qualche tempo anche in Italia, è rappresentata dai cosiddetti business angels, cioèimprenditori, ex titolari di impresa o ex manager che dispongono di mezzi finanziari(anche limitati), di una buona rete di conoscenze e di una solida capacitàgestionale da impiegare in piccole e medie imprese.

Tali investitori sono per lo più interessati al finanziamento di start up tecnologici, che coinvolgano un ammontare medio di risorse non superiore ai 250.000 Euro e la cui sede operativa sia, generalmente, vicina all’area dove svolgono la propria attivita’.

Source: The European Commission’s Innovation/SME programme




Merchant banking e Venture capital (#1)

• Consiste nell’effettuare investimenti in aziende sotto forma di capitale attraverso l’assunzione, la gestione e lo smobilizzo di partecipazioni, prevalentemente di minoranza e in società non quotate in Borsa.

• Implicano un forte coinvolgimento nello sviluppo delle aziende partecipate, pur senza assunzione delle responsabilitàimprenditoriale delle stesse.

• Il Venture capital riguarda prevalentemente investimenti per l’avvio e/o la crescita di imprese di piccole e medie dimensioni che hanno un elevato potenziale di sviluppo in termini di nuovi prodotti o servizi, nuove concessioni di mercato, tecnologie, processi; il Merchant banking investe generalmente in medie imprese per sostenerne lo sviluppo.

• L’orizzonte temporale alla base di questa tipologia di investimento/finanziamento è dell’ordine dei 5-7 anni.





• La necessità di queste forme di finanziamento nasce dal fatto che le Pmi, tradizionalmente escluse dai flussi finanziari non bancari, hanno difficoltà a intraprendere grossi investimenti per la ricerca, l’ammodernamento tecnologico, lo sviluppo, ecc. a causa della difficoltà di ottenere i finanziamenti, del costo dell’indebitamento, delle garanzie da prestare, del basso livello dei mezzi propri.

• Generalmente il finanziamento avviene con la partecipazione al capitale di rischio (azioni, obbligazioni convertibili) e/o attraverso finanziamenti a medio termine.





• Volendo distinguere le tipologie di intervento del capitale di rischio in relazione alla fase di sviluppo dell’azienda e/o del prodotto:

– Finanziamento alla fase iniziale:

• Seed Financing

• Start up Financing

• First stage Financing

– Finanziamento all’espansione:

• Second, Third, .....-stage Financing

• Bridging Financing

– Finanziamento al management (mbo, mbi,.....)

– Finanziamento alla ristrutturazione

– Finanziamento per la sostituzione dei soci





• I principali vantaggi per le imprese risultano essere:Reperimento di fondi a titolo sia di capitale di rischio che di capitale di credito

Migliore immagine/affidabilità verso clienti/fornitori

Migliore capacità contrattuale nei confronti di banche e fornitori

Assistenza e consulenza sulle problematiche di finanza di impresa

Autonomia manageriale dell’imprenditore

• Altre implicazioni sulle imprese che ricorrono a queste forme di finanziamento derivano generalmente da patti parasociali tra imprenditore e investitore che riguardano tra l’altro:

la nomina di consiglieri di amministrazione

l’unanimità o maggioranze qualificate dei soci per alcune decisioni gestionali

un controllo più marcato (rapporti trimestrali, semestrali, ....)

il diritto di prelazione nel caso di cessione di quote.




Merchant banking e Venture capital (#5)Alcuni dati (fonte AIFI)

Fonte: Atti convegno annuale AIFI 2006




Merchant banking e Venture capital (#6)Alcuni dati (fonte AIFI)





Merchant banking e Venture capital (# 7)Alcuni dati (fonte AIFI)


Il grado di leva (rapporto debito/equity) mediamente utilizzato nelle operazioni oggetto di analisi nel corso dell’anno si è attestato intorno all’1,5, senza manifestare particolari variazioni rispetto al 2004.Considerando anche l’impatto di tale rapporto, è quindi possibile stimare che il totale delle risorse (debito più equity) coinvolte in operazioni di buy out nel corso del 2005 sia stato pari a circa 3,6 miliardi di Euro, portando l’ammontare complessivo di capitale riconducibile ad attività di private equity e venture capital italiana (quindi aggiungendo anche le altre tipologie di operazioni) ad oltre 6,6 miliardi di Euro.

In generale, il fatturato complessivo delle imprese oggetto di investimento nel corso del 2005 da parte degli operatori di private equity e venture capital italiani èstimabile pari a oltre 24 miliardi di Euro, mentre la forza lavoro coinvolta ammonta a circa 106.000 unità.




Merchant banking e Venture capital (# 11)

Alcuni dati 2001 relativi al Nord Ovest e alla Liguria (fonte Aifi-Il Sole 24 Ore)

NORD OVEST LIGURIA• Ammontare 46,7 mln Euro 18,5 mln Euro

• N. Investimenti 22 4

Tipologia:

• ICT 7,3% (in valore)

• Manifatturiero 28,4% (in valore)

• Prodotti e servizi x l’industria 43,6% (in valore)

• Servizi 4,2% (in valore)

• Altro 16,6% (in valore)





Il Sole 24 Ore - Lunedí 26 Marzo 2007 - Il falso marchio di «locuste»

Superano ormai il migliaio le aziende italiane nel cui azionariato sono entrati i fondi di private equity e molte sono le evidenze delle conseguenze positive in termini di sviluppo del fatturato, dei margini e dell'occupazione. A livello italiano e internazionale, infatti, le analisi quantitative hanno più volte fatto toccare con mano come gli investitori in capitale di rischio possano contribuire ad accelerare i processi di crescita dimensionale delle imprese, di ricambio generazionale, di internazionalizzazione, di miglioramento della governance e di innovazione tecnologica. Eppure, mai come in questi ultimi mesi, proprio come reazione alla sua impetuosa affermazione, il private equitysta subendo attacchi a livello internazionale. Le critiche più frequenti fanno riferimento al periodo di permanenza degli operatori all'interno delle aziende partecipate, che viene giudicato troppo breve, al frequente passaggio di proprietà delle aziende tra fondi e all'utilizzo della leva finanziaria, che appare elevata e rischiosa.

Tre critiche

Con riferimento al primo aspetto, i fondi vengono a volte accusati di ricercare la creazione di valore attraverso meccanismi puramente finanziari e in un orizzonte temporale di breve termine. In realtà, se è pur vero che il periodo di permanenza si è leggermente ridotto (nell'ultimo triennio, la durata media degli investimenti è stata pari a circa 3 anni e mezzo), è altrettanto vero che la tendenza non ègeneralizzabile. Si tratta di un fenomeno rilevabile solo in imprese dove le situazioni sono tali da rendere possibile il raggiungimento degli obiettivi di crescita in poco tempo. Diversamente l'operatore permane all'interno della compagine societaria per periodi di tempo più lunghi. Esistono, infatti, tanti esempi "tradizionali", in cui l'orizzonte temporale non si riduce al di sotto dei 5 anni. Un'ulteriore critica viene mossa nei confronti dei sempre più frequenti casi di secondary buy out, ossia di passaggio di un'azienda da un investitore a un altro, con conseguente successiva riapplicazione della tecnica del leveraged buy out. In questo ambito, i fondi di private equity vengono accusati di scambiarsi le aziende tra di loro, lucrando tra il valore di acquisto e il successivo prezzo di cessione, che non trova, però, giustificazioni in termini di incremento dei parametri reddituali. A questo riguardo va sottolineato che, nei casi di secondary buy out, è opportuno considerare l'operazione nel suo complesso, valutando il processo di crescita che ha contraddistinto l'azienda e i piani di sviluppo che la stessa è riuscita a raggiungere dalla prima partnership con i fondi all'ultimo disinvestimento: in quest'ottica i risultati diventano più che soddisfacenti.

Il Sole 24 Ore - Lunedí 26 Marzo 2007 - Il falso marchio di «locuste»

Superano ormai il migliaio le aziende italiane nel cui azionariato sono entrati i fondi di private equity e molte sono le evidenze delle conseguenze positive in termini di sviluppo del fatturato, dei margini e dell'occupazione. A livello italiano e internazionale, infatti, le analisi quantitative hanno più volte fatto toccare con mano come gli investitori in capitale di rischio possano contribuire ad accelerare i processi di crescita dimensionale delle imprese, di ricambio generazionale, di internazionalizzazione, di miglioramento della governance e di innovazione tecnologica. Eppure, mai come in questi ultimi mesi, proprio come reazione alla sua impetuosa affermazione, il private equitysta subendo attacchi a livello internazionale. Le critiche più frequenti fanno riferimento al periodo di permanenza degli operatori all'interno delle aziende partecipate, che viene giudicato troppo breve, al frequente passaggio di proprietà delle aziende tra fondi e all'utilizzo della leva finanziaria, che appare elevata e rischiosa.

Tre critiche

Con riferimento al primo aspetto, i fondi vengono a volte accusati di ricercare la creazione di valore attraverso meccanismi puramente finanziari e in un orizzonte temporale di breve termine. In realtà, se è pur vero che il periodo di permanenza si è leggermente ridotto (nell'ultimo triennio, la durata media degli investimenti è stata pari a circa 3 anni e mezzo), è altrettanto vero che la tendenza non ègeneralizzabile. Si tratta di un fenomeno rilevabile solo in imprese dove le situazioni sono tali da rendere possibile il raggiungimento degli obiettivi di crescita in poco tempo. Diversamente l'operatore permane all'interno della compagine societaria per periodi di tempo più lunghi. Esistono, infatti, tanti esempi "tradizionali", in cui l'orizzonte temporale non si riduce al di sotto dei 5 anni. Un'ulteriore critica viene mossa nei confronti dei sempre più frequenti casi di secondary buy out, ossia di passaggio di un'azienda da un investitore a un altro, con conseguente successiva riapplicazione della tecnica del leveraged buy out. In questo ambito, i fondi di private equity vengono accusati di scambiarsi le aziende tra di loro, lucrando tra il valore di acquisto e il successivo prezzo di cessione, che non trova, però, giustificazioni in termini di incremento dei parametri reddituali. A questo riguardo va sottolineato che, nei casi di secondary buy out, è opportuno considerare l'operazione nel suo complesso, valutando il processo di crescita che ha contraddistinto l'azienda e i piani di sviluppo che la stessa è riuscita a raggiungere dalla prima partnership con i fondi all'ultimo disinvestimento: in quest'ottica i risultati diventano più che soddisfacenti.





Il Sole 24 Ore - Lunedí 26 Marzo 2007 - Il falso marchio di «locuste» (continua)

Infine, particolari preoccupazioni vengono ricondotte all'aumento della leva e del debito trasferito sulle aziende oggetto di acquisizione, come conseguenza dell'ingente disponibilità di risorse finanziarie e del conseguente basso livello dei tassi d'interesse, che si è peraltro accompagnato negli anni recenti a bassi tassi di default. Di fronte a queste circostanze, molti sostengono che la bolla finanziaria che si è creata potrà condurre a casi di fallimento e ristrutturazione, a causa dell'impossibilità da parte di alcune aziende di remunerare e rimborsare il debito contratto.

Fattore positivo - Al di là delle analisi quantitative, che mostrano invece come l'attuale utilizzo della leva finanziaria sia in realtà inferiore rispetto a quanto si registrava, in termini percentuali, negli anni 80, due sono le possibili osservazioni, di natura più qualitativa. Innanzitutto, è giusto sottolineare come lo strumento della leva finanziaria, se utilizzato propriamente, sia da sempre riconosciuto come fattore positivo per accelerare l'efficienza dell'impresa e la creazione di valore. Allo stesso tempo, nel caso specifico delle operazioni di buy out da parte del private equity, il debito viene attentamente modulato per tipologia e scadenze, così da renderlo il più possibile compatibile con le caratteristiche economico-finanziarie delle imprese, ricorrendo, nella quasi totalità dei casi, a finanziamenti a medio-lungo termine. Non altrettanto si può dire per la maggior parte delleimprese italiane non oggetto di buy out, la cui struttura finanziaria è troppo dipendente dall'indebitamento a breve termine e, pertanto, più instabile. In questo scenario di scarsa conoscenza delle tecniche operative del private equity, esistono iniziative che potrebbero contribuire a caratterizzare piùcorrettamente l'immagine e l'attività degli operatori del settore e a evitare che gli stessi vengano di tanto in tanto bollati come le "locuste" del panorama finanziario. Alcune iniziative ricadono sotto la responsabilità degli stessi operatori di private equity. Il mercato del capitale di rischio deve continuare a migliorare la qualità della comunicazione e delle garanzie verso gli investitori e il pubblico attraverso una sempre maggiore trasparenza e l'adozione di codici di autoregolamentazione.

Maggiore integrazione - Anche un più ampio confronto internazionale, ottenibile tramite l'apertura dei mercati, potrebbe offrire un importante contributo all'omogeneizzazione dei comportamenti, ma perché ciò avvenga più facilmente è necessaria una maggiore integrazione normativa innanzitutto tra i Paesi Ue. Infine, appare indubbio che si debba continuare ad agire anche a livello nazionale per far meglio conoscere e apprezzare le caratteristiche del private equity e le sue potenzialità per la trasformazione delle imprese e dell'intero sistema economico e per svilupparne ulteriormente la domanda e l'offerta. In tale ambito, un fermo impegno da parte del Governo e del Parlamento nel riconoscere e nel promuovere concretamente il ruolo del settore, anche con l'ulteriore miglioramento dell'assetto normativo e fiscale, può risultare estremamente importante. * Presidente Aifi di Giampio Bracchi*





26 maggio 2007




Principali testi & links consigliati

• Testi– Organizzazione d’Impresa – Andrea Rugiadini – Giuffrè Editori– Guida pratica aziendale – Autori Vari - Il Sole 24 ore Editore– Il Valore dell’Impresa – T. Copeland, T. Koller, J. Murrin – Edizioni Il Sole 24

Ore– La Strategia del Valore – Alfred Rappaport – Edizioni Franco Angeli– Principi di Finanza Aziendale – R. Brealey, S. Myers – Mc Graw Hill– Il business plan: dalla valutazione dell'investimento alla misurazione

dell'attività d'impresa – Antonio Borrello - Mc Graw Hill

• Links:– www.ilsole24ore.com– www.notariato.it– www.aifi.it– www.iban.it

Universita’ degli Studi di Genova – Polo di Savona Corso...

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