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S t r a t e g y O p e r a t i o n s E x c e l l e n ce Pr o j e c t Ma na g e m e nt O r g a n i z a t i o n a l D e v e l o pm e n t

PROGETTO “FOR PRATO”

Con la collaborazione di Unione Industriale Pratese e Rete Impresa Italia

Tefen Italy © All rights reservedTefen Italy © All rights reserved

Agenda

Obiettivi e approccio

Principali trend di scenario

Analisi di posizionamento strategico “classica” (SWOT)

L’applicazione della Blue Ocean Strategy

Il “motto strategico” e gli assi fondamentali di riposizionamento

Il Piano di azione per il futuro

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Finalità del Progetto “FOR PRATO” e approccio seguito

Effettuare un’analisi di posizionamento strategico del Distretto

Studiare i principali trend di scenario e le implicazioni per il Distretto

Definire il posizionamento strategico e di mercato a tendere (Vision 2020)

Sulla base dei “gap” da colmare definire gli assi di intervento e le relative iniziative progettuali sia nel breve sia nel medio periodo

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OBIETTIVI CHIAVE

Coinvolgimento di circa 30 aziende in 4 ambiti principali (Tessile Tradizionale, Tecnico, Confezioni, Meccanotessile)

Ciclo di interviste; Workshop

Coinvolgimento di stakeholders istituzionali e opinion leaders

Utilizzo di metodologie e strumenti di analisi strategicaSWOT Analysis

Blue Ocean Strategy (Curve del Valore)

In parallelo al lavoro “sul territorio”, confronto con le best practice esterne

Benchmark con Distretti italiani ed esteri

APPROCCIO


Panel di aziende intervistate

4

Azienda Fatturato*

Lanificio Europa 80-100 mln€

Lanificio Fortex 12 mln€

Lanificio Mario Bellucci 20 mln€

Marini Industrie 9 mln€

Ultra 13 mln€

Filpucci 60 mln€

Lanificio dell’Olivo 19 mln€

New Mill 29 mln€

Filitaly 3 mln€

Lanificio Apollo 80 mln€

Lenzi Egisto 30 mln€

Pointex 20 mln€

Manifattura Maiano 12 mln€

Furpile 45 mln€

D’Etoffe 15 mln€

Azienda Fatturato

Cormatex 7 mln€

Pafa System 1,8 mln€

Tecnorama· 6 mln€

Unitech 15 mln€

Temat 0,5 mln€

Officina Meccanica Traversi e Armenti

1,1 mln€

Giupel 15 mln€

Cunningam 6 mln€

Glamour Line 5 mln€

Clotilde 0,2 ml€

Eccezione 2 mln€

Tessile moda

Tessile tecnico

Meccanotessile

Abbigliamento

Legenda

Fatturato complessivo coperto dal campione pari a oltre 500 mln€

*Fonte: interviste al management


Agenda







5


Negli ultimi anni si sono consolidati due macro-trend che stanno plasmando il futuro del tessile

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PROSSIMITA’ / VELOCITA / SERVIZIO

NUOVE APPLICAZIONI


Agenda







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A. TESSILE MODA: Swot analysis

8

Seguire il trend fast aumentando le componenti legate alla “velocità” e alla “conformità”

Rafforzamento del presidio continentale

Cina come mercato a forte potenziale nel medio periodo

Rischio di mancanza di capacitàproduttiva sulla filiera

Rischio (almeno nel breve) di stress sulla supply-chain

Rischio di ulteriore pressione sui margini dal lato buyer

Non riuscire a ribaltare il valore nel prezzo

Stile / creatività / fantasia

Know-how sulle lavorazioni

Know-how sui materiali

Capacità di ingegnerizzare / flessibilità

Polo logistico

Tendenza allo status-quo

Mancanza di strutture commerciali evolute per vendere un prodotto/servizio più complesso

Basso accesso ai veri decision-maker e/o agli influenzatori

Bassa reputation di distretto / immagine non positiva

Opportunità Minacce

Forza Debolezza


B. TESSILE INNOVATIVO: Swot analysis

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Settore in crescita con buona marginalità nei segmenti innovativi

Molti mercati/sbocchi possibiliSostituzione di prodotti esistentiCreazione nuove applicazioni/usi

Meno attaccabile dai produttori del Far East

Poca difendibilità dei brevetti

Concorrenza da altri distretti europei riposizionatisi sul segmento tecnico

Know-how sulle lavorazioni tessili

Parco macchinari e tecnologie presenti sul territorio (non difficile riconversione)

Capacità di ingegnerizzare soluzioni

Capacità creativa (soprattutto per gli sbocchi più “vicini” alla moda)

Immagine d’area “vecchia”: poco comunicato il tessile innovativo

Poche competenze commerciali per operare su più business

Limitata capacità di intelligence proattiva su nuove applicazioni

Scarsa disponibilità di formazione specifica (scuole ancora molto orientate a figure tradizionali)


Forza Debolezza


C. MECCANOTESSILE: Swot analysis

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Riconversione almeno parziale su mercati “tecnici”

Catturare domanda latente nei mercati ormai “emersi”, anche in vista di futuri upgrade del parco tecnologico

Tendenza a status-quo

Marginalizzazione/sopravvivenza su nicchie a bassa crescita

Nuovi entranti da Paesi ormai emersi

Upgrade del meccanotessile turco o cinese

Essere copiati facilmente / poca difendibilità dei brevetti

Know-how consolidato

Capacità tecnologica, di progettazione e ingegnerizzazione

Buoni standard di servizio e qualitàcostruttive

Strutture commerciali poco adatte al presidio di mercati “lontani”

Pochi investimenti fatti per servire i tessili innovativi ad elevata crescita

Scarso contatto con il tessile distrettuale

Sia tradizionale

Sia tecnico

Poco “peso” rispetto al distretto


Forza Debolezza


D. CONFEZIONE: Swot analysis

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Il trend fast fashion diventerà piùpervasivo

Maggiore scambio tra Tessile e Confezione pratese

Posizionarsi come “pacchetto” di offerta distrettuale per i buyers

Rischio di mancanza di capacitàproduttiva sulla filiera

Upgrading dei produttori di fascia bassa (attualmente in crisi)

Capacità di proposta moda (stile / creatività / fantasia)

Know-how sulle lavorazioni

Capacità di ingegnerizzare / flessibilità

Polo logistico

Distretto ancora legato a uno status-quo “tessile”

Immagine delle confezioni ancora molto legata al connotato “cinese”

Scarsità di operai e tecnici specializzati per confezione/maglieria


Forza Debolezza


Agenda




L’applicazione della Blue Ocean Strategy (“Non-clienti”, “Curve del valore”)



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L’esercizio “Blue Ocean” spinge a pensare oltre i confini di quello che si crede essere il proprio mercato di riferimento

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• GDO

• Medi distributori

• Catene di negozi

• Marchi alta moda

• Altri marchi moda

Mercato

attuale

2°livello

1°livello

3°livello

• EU

• USA

• Residuali

1c. Clienti che non riesco ad

“espandere”

1a.Clienti scontenti 2c. Nuove catene e marchi emergenti che non conosco (sulle

geografie già servite)

2a. Catene/marchi che non mi conoscono o che i miei agenti non servono

2g. Catene/marchi che non comprano per barriera di prezzo

2d. Clienti sconosciuti in geografie non servite o

parzialmente servite

3b. Settori ad alto contenuto moda ma diversi

dall’abbigliamento (es. arredocasa)

1d. Clienti che “sconfinano”

2f. Marchi/distributori che servono altri target (o che percepisco tali)

2h.Catene/marchi interessate a innovare sul

tessuto

3c. Settori lontani dalla Moda (es. medicali, edilizia, riciclo, ecc.)

1b. Clienti spot / sporadici non fidelizzati

2b. Catene/marchi che mi conoscono ma hanno una percezione errata di cosa posso offrire

2e. Catene/marchi scontenti (di un mio competitor) o con bisogni non soddisfatti

Domande chiave:

Quali sono i non clienti?

Come faccio a raggiungerli?ESEMPIO


La Curva del Valore TO-BE del distretto

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+

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Pre

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Attributi di Valore

Qualit

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trin

seca

TO-BEAUMENTARE

CREARE

RIDURRE

AS-IS


Agenda







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Il "motto strategico" per Prato 2020

Polo multi-business dei Tessili in grado di soddisfare velocemente le esigenze dei clienti evoluti

“Riferimento” produttivo di prossimità continentale

Rafforzamento del presidio di filiera

Promozione di Intelligence, Ricerca&Innovazione nei nuovi ambiti

“Vetrina” / Immagine unitaria

Competenze e skill sul territorio

Moda

Arredo/Design

Edilizia

Industria

Geotessile

Agrotessile

Protezione

Sicurezza

Medicale

Tessile da riciclo e rilavorazioni

Ecc.

Non solo lana

Altre fibre (es. sintetiche / tecniche)

Time-To-Market

Velocità/Reattività

“Lean”

Puntualità

Flessibilità

Conformità

Gestione supply chain

Organizzazioni complesse

Decision-Makers / Influenzatori (non solo i buyer)

Bisogni sofisticati; ricerca di “soluzioni”, non solo prodotti

Partner non meri fornitori

Collaborazioni commerciali anche tra aziende

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ASSE NUOVE APPLICAZIONI

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Settori del tessile tecnico (classificazione Techtextil)

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Nome Settore di sbocco Esempi di prodotto

Agrotech • Prodotti per l’agricoltura Reti per agricoltura, nastri per semina, ecc.

Buildtech • Prodotti per l’ingegneria civile e le costruzioniRinforzi banchine, dighe di protezione, recinzioni antivalanga,

Isolanti termici per l’edilizia, insonorizzazioni, ecc.

Clothech • Prodotti per l’abbigliamento attivo Protezione contro il freddo, tessuti termoregolatori, impermeabili

Geotech • Prodotti per i geotessili Stabilizzazione pendii, drenaggi, ecc.

Hometech • Prodotti per l’arredo e per la casa Tende da sole, moquette, ecc.

Indutech • Prodotti per l’industria Abrasivi per ruote, nastri adesivi, ecc.

Medtech • Prodotti per ospedali, usi medici, sanitari Nastri e garze, reti elastiche tubolari, filtri per dialisi, ecc.

Mobiltech • Prodotti per l’industria auto e dei trasporti Sedili per auto, cord per pneumatici, catene per neve, ecc.

Oekotech • Prodotti per l’ecologia Sostituzione dell’amianto, pale per vento

Packtech • Prodotti per l’imballaggio Sacchi, reti per alimenti, altri tipi di reti, ecc.

Protech • Prodotti per la protezione Sipari contro lo scoppio di bombe, reti antiscivolo, elmetti, ecc.

Sporttech • Prodotti per lo sport e il tempo libero Calzature tecniche, vele, etc.


Negli ultimi anni il mercato del tessile per applicazioni tecniche è cresciuto del 70%

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+70%

Kt

Man-made Naturale

SegmentoCrescita

1995-2010

Geotech 111%

Buildtech 105%

Medtech 94%

Protech 85%

Indutech 76%

Agrotech 67%

Packtech 65%

Sportech 64%

Mobiltech 58%

Clothtech 54%

Hometech 53%

Il settore rappresenta già oggi oltre il 25% del mercato tessile europeo


Alcuni distretti in Francia e Germania si sono già riposizionati sui settori tecnici come risposta strategica alla crisi del tessile

20

Ad esempio in Germania ormai quasi la metà dell’industria tessile è a sbocco tecnico

“Ascolto” dei diversi mercati di sbocco e dei loro business need

Promuovere networking tra gli attori (es. Innovation Workshop)

Promuovere progetti di innovazione aperta a più attori della filiera connettendo imprese utilizzatrici, centri di ricerca, centri di formazione

Sviluppo figure professionali con skill adatte

Promozione dell’immagine all’estero


ASSI DI SVILUPPO DEL TESSILE TRADIZIONALE (MODA)

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PROSSIMITA’ / VELOCITA / SERVIZIO

CLIENT RELATIONSHIP E CREATIVITA

Azienda cliente spesso “black-box”

Buyer

Talenti futuri

creativi

Stilista

GestioneSupply Chain


La Continentalizzazione dovuta ad una maggiore velocità di ciclo comporta uno sforzo di efficienza e di livello di servizio

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Aumento delle necessità di

controllo sulla filiera per la

riduzione dei rischi (di

approvvigionamento, di

Paese,ecc.)

Riduzione del tempo di ciclo con

conseguente necessità di

maggiore prossimità logistica

Richiesta di maggiore conformità

piuttosto che di qualità intrinseca

Progressivo ripiegamento

domestico della produzione

tessile cinese

Meno pressione su EU

Presidio produttivo e salvaguardia della filiera

sul territorio al fine di garantire flessibilità

Riduzione del time-to-market e rafforzamento

del dialogo sulla value-chain fornitore-cliente

Meno focus sulla qualità intrinseca (spesso un

“mito” culturale) rispetto a conformità

Nuove opportunità per export EU verso

Cina (aumento GDP pro-capite / nascita

nuove catene e brand cinesi)


Anche la relazione con i clienti (attuali e futuri) va ripensatosecondo canali alternativi (es. attraendo talenti/creativi a Prato)

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Azienda cliente spesso “black-box”

Buyer

Come bypassare il buyer per raggiungere i decisori/influenzatori a monte?

Coinvolgere giovani stilisti/creativi sul territorio a contatto con gli imprenditori per favorire la mutua conoscenza e l’approfondimento delle caratteristiche e della qualitàdei filati e tessuti pratesi

Talenti futuri creativi

Stilista

GestioneSupply Chain


Trend di crescita export T/A verso i principali Paesi

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Area 2012 2013 2014

EU 3,4 3,7 3,4

USA 4,1 4,9 4,4

Giappone 4,2 4,2 3,8

Hong Kong 6,8 6,2 5,5

Corea 7,0 7,9 7,5

Russia 5,4 5,6 5,1

Cina 12,4 13,0 12,1

India 8,2 8,5 8,1

Brasile 8,1 8,0 7,8

Nord Africa 5,4 5,9 5,5

Variazioni % export T/A

Fonte: rielaborazioni Tefen su dati SACE

I dati prospettici mostrano crescite sostenute dei Paesi BRIC (in misura minore la Russia)

L’export verso la Cina è stimato in crescita del 40% in 3 anni

L’export verso il Brasile di quasi il 30% in 3 anni

L’export verso i mercati tradizionali (EU, USA e Giappone) è stimato in crescita di circa il 10% su 3 anni

In prospettiva quindi l’incidenza della quota BRIC aumenterà ma rimanendo ancora nel complesso residuale rispetto alla quota EU

Ad es. la quota di export verso la Cina (che oggi per il Tessile si attesta a circa il 5% potràespandersi verso il 7% nel 2014)


Agenda







25


Lo scenario a tendere presenta opportunità interessanti, tuttavia il distretto per poterle cogliere deve colmare numerosi “gap”

26

Quota di tessile “innovativo” ancora molto

marginale

Presidio di filiera indebolito con “fratture” sia a

monte che a valle

Difficoltà a gestire una supply chain messa

sotto stress dall’aumento della velocità

Materie prime poco diversificate, quindi

maggiormente soggette a rischi di

approvvigionamento

Approcci commerciali datati basati sulla

“quantità” più che sulla “qualità”

Immagine/percezione esterna di industria in

crisi legata al passato

Il tessile del futuro sarà però molto diverso da come

l’abbiamo conosciuto fino a oggi

Rispetto a questa visione futura il distretto pratese presenta ad oggi una serie di debolezze strutturali e “gap”

Più diversificato come industrie di

sbocco (crescita delle nuove

applicazioni non Moda)

Più evoluto come materiali (naturali ma

soprattutto sintetici), performance e

competenze

Più di “servizio” che di “prodotto” dove il

time-to-market sarà sempre più veloce


Elenco iniziative proposte per ciascun asse strategico

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# Asse strategico Iniziative proposte

1Servire molti business (diversificazione di portafoglio)

1. Servizio di intelligence permanente sui nuovi business

2.Centro di Open Innovation per le nuove applicazioni tessili

2Lavorare diverse fibree riutilizzare gli scarti

3. Valorizzazione della ricerca applicata sulle fibre man-made

4.Valorizzazione del riciclo degli scarti

3Rispondere velocemente alle esigenze del cliente evoluto

5. Aumento dell’efficienza della filiera (es. lean)

6. Sviluppo di nuove modalità di account management

7. Condivisione degli account su gamme complementari

8. Concorso dedicato ai nuovi designer futuri influenzatori

4 Rafforzare il presidio di filiera 9. Allungamento della filiera locale

5Allineare le competenze e le skills alle nuove esigenze delle aziende

10. Sviluppo e diffusione nuove skills e attrazione talenti

6Esplorare mercati continentali “lontani”

11. Penetrazione della filiera produttiva in Brasile

12. Promozione export verso nuovi brand domestici cinesi

7Rinnovare l’immagine di Distretto coerentemente con il nuovo posizionamento a tendere

13. Rilancio immagine

14. “Vetrina” delle aziende e servizi per i buyer in visita

Le risorse necessarie per le iniziative proposte sono stimabili in circa 2-3 mln€

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