IndiceVoci

Analisi SWOT 1Pianificazione aziendale 6Change management 8

NoteFonti e autori delle voci 16Fonti, licenze e autori delle immagini 17

Licenze della voceLicenza 18

Analisi SWOT 1

Analisi SWOT

Diagramma illustrativo di una matrice SWOT

L'analisi SWOT (conosciuta anche come matrice SWOT) è unostrumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza(Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) ele minacce (Threats) di un progetto o in un'impresa o in ogni altrasituazione in cui un'organizzazione o un individuo debba svolgere unadecisione per il raggiungimento di un obiettivo. L'analisi puòriguardare l'ambiente interno (analizzando punti di forza e debolezza) oesterno di un'organizzazione (analizzando minacce ed opportunità).

Tale tecnica è attribuita a Albert Humphrey, che ha guidato un progettodi ricerca all'Università di Stanford fra gli anni '60 e '70 utilizzando idati forniti dalla Fortune 500.

Fasi dell'analisi SWOTQueste sono le fasi che tipicamente vengono seguite durante un'analisi SWOT:•• Si definisce uno stato finale desiderato (o obiettivo).•• Si definiscono i punti principali dell'analisi SWOT, che sono:

•• Punti di forza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono utili a raggiungere l'obiettivo;•• Punti di debolezza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono dannose per raggiungere l'obiettivo;•• Opportunità: condizioni esterne che sono utili a raggiungere l'obiettivo;•• Rischi: condizioni esterne che potrebbero recare danni alla performance.

•• A partire dalla combinazione di questi punti sono definite le azioni da intraprendere per il raggiungimentodell'obiettivo, per cui la matrice SWOT si presenta nella seguente maniera:

Analisi SWOT Analisi Interna

Forze Debolezze

AnalisiEsterna

Opportunità Strategie S-O:Sviluppare nuove metodologie in grado di sfruttare i puntidi forza dell'azienda.

Strategie W-O:Eliminare le debolezze per attivare nuove opportunità.

Minacce Strategie S-T:Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce.

Strategie W-T:Individuare piani di difesa per evitare che le minacce esterneacquisiscano i punti di debolezza.

•• I responsabili stabiliscono se l'obiettivo è raggiungibile rispetto ad una data matrice SWOT. Se l'obiettivo non èraggiungibile, un diverso obiettivo deve essere selezionato e il processo ripetuto.

Analisi SWOT 2

•• Se l'obiettivo sembra raggiungibile, le SWOT sono utilizzate come input per la generazione di possibili strategiecreative, utilizzando le seguenti domande:•• Come possiamo utilizzare e sfruttare ogni forza?•• Come possiamo migliorare ogni debolezza?•• Come si può sfruttare e beneficiare di ogni opportunità?•• Come possiamo ridurre ciascuna delle minacce?

Fattori interni ed esterniI quattro punti dell'analisi SWOT (forze, debolezze, opportunità e minacce) provengono da un'unica catena di valoriintrinseci alla società e possono essere raggruppati in due categorie:• Fattori interni: sono i punti di forza e di debolezza interni dell'organizzazione. L'identificazione di tali fattori può

essere svolta attraverso un'analisi PRIMO-F.• Fattori esterni: sono le opportunità e le minacce presenti all'esterno dell'organizzazione. L'identificazione di tali

fattori può essere svolta attraverso un'analisi PEST o PESTLE.I fattori interni possono essere visti come punti di forza o di debolezza a seconda del loro impatto sull'organizzazionedei suoi obiettivi. Ciò che può rappresentare un punto di forza rispetto a un obiettivo può essere di debolezza per unaltro obiettivo.I fattori possono comprendere il personale, la finanza, le capacità di produzione, e così via. I fattori esterni possonoincludere le questioni macroeconomiche, il mutamento tecnologico, la legislazione, e cambiamenti socio-culturali,così come i cambiamenti nel mercato e posizione competitiva.

La pianificazione del lavoroCome parte dello sviluppo di strategie e di piani per consentire il raggiungimento dei suoi obiettivi, ogniorganizzazione può utilizzare un processo sistematico e rigoroso noto come pianificazione aziendale. Le analisiSWOT e/o PEST possono essere utilizzate come base per l'analisi delle imprese e dei fattori ambientali.[1]

• Impostazione degli obiettivi: la definizione di ciò che l'organizzazione sta andando a fare.• Scansione ambientale: le valutazioni all'interno dell'organizzazione della SWOT, che includono una valutazione

della situazione attuale così come un portafoglio di prodotti/servizi e l'analisi del ciclo di vita delprodotto/servizio.

• Analisi delle strategie esistenti: la verifica della pertinenza dei risultati di un interno/esterno di valutazione. Ciòpuò comprendere l'analisi del divario (gap analysis) che esaminerà i fattori ambientali.

• Questioni strategiche definite: fattori chiave per lo sviluppo di un piano aziendale che deve essere affrontato conl'organizzazione.

• Sviluppo di nuove/revisione delle strategie: la revisione dell'analisi di questioni strategiche può comportare lanecessità di modificare gli obiettivi.

• Definizione dei fattori critici di successo: il raggiungimento degli obiettivi e la strategia di attuazione.• Preparazione di informazioni operative, delle risorse, dei progetti per i piani di attuazione della strategia.• I risultati del monitoraggio: mappatura sulla scorta di piani, intervento correttivo che potrebbe significare la

modifica degli obiettivi e delle strategie[2].

Analisi SWOT 3

Gruppi di analisi SWOTIdealmente, l'analisi SWOT andrebbe svolta da un cross-functional team o una task force che rappresenta una vastagamma di prospettive. Ad esempio, un team di SWOT può includere un contabile, un venditore, un direttoreesecutivo, un ingegnere, e un difensore civico.

UtilizziL'utilità di analisi SWOT non è limitata ai fini di lucro delle organizzazioni. L'analisi SWOT può essere utilizzata inqualsiasi processo decisionale in cui uno stato finale desiderato (obiettivo) è stato definito. Gli esempi includono:organizzazioni no-profit, unità governative e singoli individui. L'analisi SWOT può essere utilizzata anche inpre-crisi e come pianificazione preventiva nella gestione delle crisi.Un'analisi SWOT può essere incorporata nel modello di pianificazione strategica assieme ad un'Analisi StrategicoCreative (SCAN).[3] L'individuazione delle SWOT è essenziale per definire i passi successivi nel processo dipianificazione per il raggiungimento degli obiettivi.L'analisi SWOT viene spesso utilizzata nelle università per individuare punti di forza e di debolezza, opportunità,minacce e le aree di possibile sviluppo.

Le verifiche di corrispondenza e di conversioneUn altro modo di utilizzare SWOT è per una verifica di corrispondenza e/o di conversione.La corrispondenza nelle SWOT è usata per trovare vantaggi competitivi facendo corrispondere i punti di forza alleopportunità.La conversione nelle SWOT consiste nell'applicare le strategie di conversione per trasformare le minacce o puntideboli in punti di forza o di opportunità[4].Un esempio di strategia di conversione è quello di trovare nuovi mercati. Se le minacce o le carenze non possonoessere convertiti una società dovrebbe cercare di ridurre al minimo o evitarle del tutto.

Vantaggi e svantaggiL'analisi SWOT può limitare le strategie in considerazione nella valutazione. "Inoltre, le persone che fanno uso diSWOT potrebbero concludere di aver fatto un adeguato lavoro di pianificazione ed ignorare altre importanti attività,come la definizione degli obiettivi aziendali o il calcolo del ROI per le strategie alternative".Alcune ricerche di Menon et al. (1999) e Hill e Westbrook (1997) hanno dimostrato che le SWOT potrebberoinfluenzare le prestazioni. In alternativa alle analisi SWOT, J. Scott Armstrong descrive un approccio alternativostrutturato in 5 fasi che conduce ad una migliore performance aziendale.Queste critiche sono rivolte a una vecchia versione di analisi SWOT che precede l'analisi SWOT sopra descritta sottola voce "strategica e l'uso creativo di SWOT Analysis."Questa vecchia versione non richiedeva che la SWOT fosse derivata da un obiettivo precedentemente concordato.

Analisi SWOT 4

L'analisi SWOT-landscape

L'analisi SWOT-landscape mostra diverse situazioni gestionali tramitela rappresentazione e la previsione delle prestazioni dinamichecomparabili di oggetti in base alle classificazioni di Brendan Kitts, LeifEdvinsson e Tord Beding (2000).[5]

In tale analisi, i cambiamenti nelle prestazioni relative vengonocontinuamente identificati, mentre sono evidenziati i progetti (o altreunità di misura) che potrebbero essere potenziali opportunità o rischiodi oggetti.La SWOT-grafica sottostante descrive anche che i fattori diforza/debolezza che hanno avuto o avranno probabilmente una più altainfluenza nel contesto del valore d'uso (ad esempio fluttuazioni del valore del capitale).L'analisi SWOT è solo un metodo di classificazione e ha una propria debolezza. Ad esempio, si può tendere aconvincere le imprese a compilare le liste, piuttosto che pensare a ciò che è realmente importante per ilraggiungimento degli obiettivi. Si presenta anche il caso di elenchi presentati acriticamente e senza una chiaradefinizione delle priorità con la conseguenza che, ad esempio, possa apparire una opportunità meno forte di quantoreale per bilanciare minacce meno forti di quanto siano.È prudente non eliminare troppo rapidamente qualsiasi inserimento di "elementi" nella SWOT. L'importanza deisingoli SWOT sarà verificato in base al valore delle strategie che genera. Un elemento SWOT che genera strategie èimportante. Un elemento SWOT che non produce strategie non è importante.

Il fattore critico di successoIl fattore critico di successo (CSF) è un elemento necessario ad un'organizzazione o ad un progetto per realizzare lasua missione.Tale termine è stato inizialmente utilizzato nell'ambito dell'analisi dei dati. Ad esempio un CSF per il successo dellaInformation Technology (IT) è il coinvolgimento degli utenti.Un piano dovrebbe essere attuato considerando la piattaforma per la crescita, gli utili e i seguenti fattori critici disuccesso:• Liquidità: flusso di cassa positivo, crescita dei ricavi e dei margini di profitto.• Futuro: acquisire nuovi clienti e / o distributori.• Soddisfazione del cliente: il cliente è soddisfatto?• Qualità: come è la qualità del prodotto o del servizio?• Sviluppo del prodotto o del servizio: cosa c'è di nuovo che aumenterà gli affari con i clienti esistenti e di attrarrne

nuovi?• Capitale intellettuale: aumentare ciò che è redditizio.• Le relazioni strategiche: nuove fonti di business, di prodotti ed esterne alle entrate.• Capacità di attrazione e di conservazione: la capacità di fare estendere il passaparola.• Sostenibilità: la capacità di mantenere il tutto in corso.

Analisi SWOT 5

Note[1] Armstrong. M. A handbook of Human Resource Management Practice (10th edition) 2006, Kogan Page , London ISBN 0-7494-4631-5[2][2] Armstrong.M Management Processes and Functions, 1996, London CIPD ISBN 0-85292-438-0[3] http:/ / www. mbatoolbox. org/ stories/ storyReader$19 SCAN[4] See for instance (http:/ / agecon2. tamu. edu/ people/ faculty/ nayga-rudy/ slides1. pdf)[5][5] Brendan Kitts, Leif Edvinsson and Tord Beding (2000) Crystallizing knowledge of historical company performance into interactive,

query-able 3D Landscapes

Bibliografia• Hill, T. & R. Westbrook - SWOT Analysis: It's Time for a Product Recall. Long Range Planning, 1997• Vecchia, Marco - Hapù - Manuale di tecnica della comunicazione pubblicitaria - Lupetti, 2003

Voci correlate•• Albert S Humphrey•• Six Forces Model•• VRIO

Altri progetti

• Commons (http:/ / commons. wikimedia. org/ wiki/ Pagina_principale?uselang=it) contiene immagini o altrifile su Analisi SWOT (http:/ / commons. wikimedia. org/ wiki/ Category:SWOT_analysis?uselang=it)

Collegamenti esterni• (EN) Analysis of Forest & Forest Case (http:/ / www. mbatoolbox. org/ stories/ storyReader$19)• (EN) SWOT analysis method and examples (Businessballs.com) (http:/ / www. businessballs. com/

swotanalysisfreetemplate. htm)• (EN) SWOT analysis (CIPD) (http:/ / www. cipd. co. uk/ subjects/ corpstrtgy/ general/ swot-analysis. htm)• (EN) PEST analysis method and examples (http:/ / www. businessballs. com/ pestanalysisfreetemplate. htm) from

Businessballs.com• (EN) PESTLE analysis history and application (http:/ / www. cipd. co. uk/ subjects/ corpstrtgy/ general/

pestle-analysis. htm) from the CIPD

Portale Economia Portale Ingegneria

Pianificazione aziendale 6

Pianificazione aziendaleLa pianificazione aziendale può essere definita come il sistema operativo attraverso il quale l'azienda definisce isuoi obiettivi, previa analisi della realizzabilità e dei conseguenti vantaggi, e le azioni atte a conseguirli. Gli obiettivi,a loro volta, possono essere definiti come risultati futuri, misurabili, che si prevede di conseguire entro undeterminato tempo (il loro orizzonte temporale).In termini generali la pianificazione è il processo con il quale, dato un sistema sociale, si stabilisce uno stato futurodello stesso ritenuto desiderabile (obiettivo), si individuano le azioni per conseguirlo (piano d’azione) e le risorse permettere in atto queste azioni. Il prodotto della pianificazione prende il nome di piano. La pianificazione puòinteressare sistemi sociali di differenti dimensioni: da un intero sistema economico (pianificazione macroeconomica)o sociale ad una singola azienda (pianificazione aziendale).

Pianificazione e controlloIl sistema di pianificazione aziendale è normalmente connesso al sistema di controllo di gestione, il quale ha loscopo di guidare la gestione aziendale verso il conseguimento degli obiettivi pianificati, evidenziando gli scostamentitra questi ultimi e i risultati della gestione e mettendo così in grado i responsabili di decidere e attuare le opportuneazioni correttive. Tale stretta integrazione fa sì che normalmente, sia a livello teorico che pratico, si parli di “sistemadi pianificazione e controllo”.

Pianificazione strategica, tattica e operativaLa pianificazione può essere scomposta in fasi concatenate, caratterizzate da un orizzonte temporale via via piùristretto degli obiettivi e, correlativamente, da un maggior grado di dettaglio dei medesimi. Si parla così di:• pianificazione strategica, che traduce i fini aziendali (la mission) in obiettivi strategici, aventi un orizzonte

temporale di lungo termine, pluriennale;• pianificazione tattica, che traduce gli obiettivi strategici in obiettivi tattici, aventi un orizzonte temporale di medio

termine (indicativamente da uno a 3-5 anni);• pianificazione operativa, che traduce gli obiettivi tattici in obiettivi operativi (o gestionali) aventi un orizzonte

temporale di breve termine (indicativamente non superiore all’anno).Correlativamente si parla di piani strategici, tattici e operativi. Si usano anche i termini programmazione eprogramma quali sinonimo di pianificazione e piano in generale o, più frequentemente, di pianificazione operativa epiano operativo.Va detto che la suddetta scomposizione in fasi è puramente teorica e nella prassi delle singole aziende puòpresentarsi con un’articolazione maggiore (evenienza rara) o minore (ad esempio fondendo la fase strategica e quellatattica, come avviene frequentemente). D’altra parte, sempre nella prassi aziendale, la fase di pianificazione operativaè normalmente indistinguibile da quella di budgeting, attività quest’ultima che rappresenta il momento iniziale delcontrollo di gestione.

Pianificazione aziendale 7

Processo di pianificazioneLa pianificazione è qualcosa di più della semplice previsione, volta a formulare ipotesi sulla probabile evoluzionefutura dei fenomeni che interessano l'azienda, in assenza di interventi da parte della stessa. Infatti, pur partendo daqueste ipotesi, la pianificazione implica la volontà di controllare l'evoluzione dei fenomeni e comporta, quindi,l'assunzione di decisioni su:• gli obiettivi che si vogliono conseguire nell'orizzonte temporale considerato, obiettivi che devono essere SMART,

acronimo di specific (specifico, non generico), measurable (misurabile), achievable (raggiungibile), realistic(realistico) e time-bound (da raggiungere in un tempo definito);

•• le attività necessarie per conseguire gli obiettivi e le risorse (umane, materiali, finanziarie ecc.) impiegate persvolgerle;

•• i tempi, le modalità e l'organizzazione per acquisire (se non già disponibili) ed impiegare le risorse.Queste decisioni sono formalizzate con la redazione di piani relativi alle singole aree (ad esempio, funzionali) nellequali si articola l'azienda, che sono poi integrati in un unico piano aziendale, sottoposto all'approvazione dell'organocompetente. Per l'assunzione delle decisioni possono essere usate metodologie specifiche: ne sono esempi l'analisiSWOT, usata per la pianificazione strategica, e le metodologie di valutazione dell'investimento, usate per le decisionidi investimento.Il processo di pianificazione (planning) non si esaurisce con l'approvazione dei piani: l'andamento della loroattuazione va, infatti, verificato nel tempo, giungendo anche alla revisione o all'aggiornamento degli stessi in caso dieventi rilevanti, quali forti scostamenti non recuperabili, mutamento delle condizioni al contorno, variazioni distrategia ecc. Per i piani a breve termine può essere formalizzata anche un'attività di verifica ed aggiornamentoperiodica, ad esempio trimestrale.In certi casi, sempre più frequenti nella realtà attuale, il raggiungimento dello stato futuro, che costituisce obiettivodella pianificazione, comporta una transizione organizzativa o di business, legata a scenari di cambiamentosignificativi; in casi come questi si parla di change management, riferendosi con tale termine agli strumenti ed aiprocessi utilizzati per realizzare e supportare la transizione.

Voci correlate•• Change management•• Corporate governance•• Controllo di gestione•• Direzione aziendale•• Economia aziendale•• Management•• Organizzazione aziendale•• Valutazione del personale•• Sistema incentivante•• Planologia

Portale Aziende: accedi alle voci di Wikipedia che trattano di aziende

Change management 8

Change management

N.Machiavelli, dettagliodipinto di Santi di Tito

« E debbasi considerare come non è cosa più difficile a trattare, né più dubia a riuscire, né più pericolosa a maneggiare, chefarsi a capo ad introdurre nuovi ordini. Perché lo introduttore ha per nimici tutti quelli che delli ordini vecchi fanno bene, etha tepidi defensori tutti quelli che delli ordini nuovi farebbono bene... »

(Niccolò Machiavelli, Il Principe, cap. 6)

Con il termine inglese Change management (traducibile approssimativamente in gestione del cambiamento) siintende un approccio strutturato al cambiamento negli individui, nei gruppi, nelle organizzazioni e nelle società cherende possibile (e/o pilota) la transizione da un assetto corrente ad un futuro assetto desiderato.Il Change Management, così come viene comunemente inteso, fornisce strumenti e processi per riconoscere ecomprendere il cambiamento e gestire l'impatto umano di una transizione.

Cambiamento e transizione (terminologia utilizzata)

paradigma del Change Management

La parola Cambiamento/Change è spesso usata incontesti professionali come sinonimo di transizione mapossiede un significato più generico, mentre la parolatransizione proviene da un contesto più scientifico. Ingenetica per esempio la transizione è un tipo dimutazione mentre in fisica indica il passaggio di unsistema da uno stato ad un altro; entrambi questicontesti attribuiscono alla parola Transizione unsignificato più preciso che richiama in modoappropriato la dinamica insita nel concetto diCambiamento/Change sopra citato.

Quando si parla di transizione si è più facilmente consapevoli della sfida connaturata alla necessità e/o alla volontà ditrasformare una situazione esistente in una nuova e si è più consapevoli dell'importanza di definire lo stato dellasituazione corrente [dove siamo?], quello della situazione desiderata [dove vogliamo arrivare?] e il percorso piùconveniente [come ci arriviamo?]. Perciò nell'utilizzo che se ne farà in questa pagina il termine transizione esprimeràuna connotazione più attiva (che esprime maggiormente il punto di vista di chi la transizione la desidera e/o laguida), mentre il termine cambiamento esprimerà una connotazione più passiva (che esprime maggiormente il puntodi vista di chi il cambiamento lo subisce).

Change management 9

ContestoLa transizione a cui si fa riferimento in questo contesto comprende un largo insieme di fenomeni.Dal punto di vista individuale la transizione può essere considerata una nuova attitudine da acquisire o uncomportamento da cambiare.Dal punto di vista di un'organizzazione (commerciale, sociale, politica, ecc.), o semplicemente di un gruppo diindividui, la transizione può essere rappresentata da un nuovo tipo di tecnologia da acquisire o da un nuovo assetto diprocessi da porre in atto oppure da un salto culturale da diffondere al proprio interno o all'esterno; in generaleun'organizzazione per garantire il raggiungimento dei propri obiettivi ha necessità di governarne al meglio latrasformazione necessaria; tanto più grande e tanto più è profondo il cambiamento, tanto maggiore è lo sforzo el'attenzione necessaria per governarlo e indirizzarlo verso la meta.Dal punto di vista di una società o di una struttura sociale la transizione può essere associata a un nuovo progettopolitico, l'entrata in vigore di una nuova legge, l'imposizione di un nuovo modello culturale e così via. A differenzaperò delle organizzazioni, le società (con l'eccezione di qualche regime dittatoriale) non possono disporre dellostesso controllo sulle attività degli individui di cui dispongono (limitatamente al loro orario di lavoro) leorganizzazioni, per cui il governo della transizione è un'attività senz'altro più complicata da realizzarsi.In ogni caso, affinché una trasformazione possa realmente realizzarsi è necessaria una strategia chiara ed una fortepartecipazione e motivazione delle persone coinvolte. La cultura e le prassi esistenti di Change Managementforniscono un quadro d'insieme e degli strumenti per governare l'impatto della trasformazione sulle personecoinvolte e, viceversa, aiutare gli individui a orientarsi e muoversi all'interno dei cambiamenti del mondo circostanteche si trasforma. A questo proposito le ricerche più recenti evidenziano la necessità di una efficace combinazione tragli strumenti organizzativi di Change Management e i modelli individuali di Change Management.Le teorie di Change Management si sono evolute a partire dalla psicologia, dall'area economico-commerciale edall'ingegneria gestionale. Per questo motivo alcune teorie derivano da modelli di sviluppo organizzativo mentrealtre sono basate su modelli di comportamento individuale e sociale. Ragion per cui l'argomento è stato articolato neitre paragrafi che seguono.

Il Change Management dal punto di vista individualeDal punto di vista individuale il Change Management descrive l'approccio con cui l'individuo reagisce ai grandicambiamenti che lo coinvolgono, sia che si tratti di contesti strettamente personali piuttosto che aziendali o sociali.Può essere inteso sia come uno strumento per prevedere e gestire le reazioni degli individui sia, al contrario, peraiutare gli individui a governare e canalizzare le proprie reazioni. Forti sono le connessioni con gli studi dipsicologia.

Modello di Kurt Lewin (la percezione a 3 stadi del cambiamento)Il modello sviluppato da Kurt Lewin, uno dei primi modelli di Change Management che ne ha interpretato il punto divista individuale, descriveva la transizione come un processo a tre stadi . Il primo stadio, lo “scongelamento”(“unfreezing”), comporta il superamento dell'inerzia e lo smantellamento della mentalità e delle abitudini esistenti. Lanaturale resistenza innescata dai meccanismi di difesa deve essere superata. Il secondo stadio, quello in cui siattua/manifesta il cambiamento, è contraddistinto da uno stato di confusione e di provvisorietà legata alla transizione.Si è consapevoli che il quadro precedente è stato messo in discussione ma non si ha ancora una chiara percezione dicome sostituirlo. Il terzo stadio, il “ricongelamento” ("refreezing"), comporta il consolidamento del nuovo quadro edelle nuove abitudini e la loro cristallizzazione, riportando gli individui ad un livello di confidenza con i processianalogo a quello prima del cambiamento.

Change management 10

Modello di Kübler-Ross (le 5 fasi reattive dell'individuo a fronte del cambiamento)Alcune teorie sono basate su approcci derivanti dal modello di Elisabeth Kübler Ross spiegato nel libro La morte e ilmorire. Le fasi (non necessariamente in sequenza temporale) con cui reagisce l'individuo che subisce un luttoimportante o gli viene diagnosticata una malattia grave sono tipicamente contrassegnate da: negazione/rifiuto (non èpossibile!), rabbia (perché proprio a me?), patteggiamento (salviamo il salvabile), depressione (non sarà più comeprima), accettazione (mettiamoci l'animo in pace). I modelli derivati generalizzano e trasportano queste fasi reattivein ambiti diversi da quello in cui il modello è nato (applicandolo per esempio all'ambito lavorativo) evidenziando unaforte analogia con i vari contesti nei quali l'individuo si trova di fronte a cambiamenti che non comprenderitrovandosi ad essere soggetto passivo.

Il Change Management dal punto di vista delle organizzazioniDalla prospettiva delle organizzazioni (non necessariamente aziendali), il Change Management include i processi egli strumenti per gestire l'impatto umano di una Transizione. Questi strumenti comprendono un approccio strutturatoche può essere efficacemente utilizzato per realizzare, accompagnare e supportare la transizione, aiutando cosìl'organizzazione a realizzare e governare la propria trasformazione.

percorso tipico di un intervento di Change Management

Una comprensione più concreta diquesta prospettiva risulta più faciledall'osservazione dello schemariportato a fianco, che contiene unesempio dei processi e delle fasiutilizzate per realizzare un tipicointervento di Change Managementall'interno di una Organizzazione;nell'esempio riportato:

• la fase di incubazione/preparazionedell'intervento comprende unabozza del Piano d'Azione (chestabilisce gli obiettivi, l'approccio eil perimetro dell'intervento), delPiano di Governance (che stabilisce

i meccanismi di partecipazione e di controllo dell'intervento) e del Piano di Comunicazione (che ne stabilisce ilcalendario delle iniziative, incluse quelle informative e di sostegno);

• la fase di progettazione comprende alcuni Workshops (seminari che hanno l'obiettivo di coinvolgere il personale,individuare le criticità/opportunità e dare forma e contenuto alle azioni e ai progetti che dovranno costituire ilProgramma in cui si articola l'intervento) e le sintesi che ne scaturiscono successivamente convogliate in un PianoOperativo (che servirà a delineare e dettagliare azioni e progetti e guidare l'attuazione del Programma);

•• la fase di esecuzione comprende il lancio e la realizzazione dei singoli progetti, il loro controllo, la misurazionedei risultati e la messa a punto delle azioni correttive per assicurare il raggiungimento degli obiettivi.

Per consentire di raggiungere in profondità gli effetti desiderati questi strumenti necessitano di essere integrati conuna sufficiente comprensione del contesto dal punto di vista del Change Management individuale (vedi sezioneprecedente).

Change management 11

Conservatorismo Dinamico delle Organizzazioni (Schön)Questo modello proposto da Schön esplora la natura tendenzialmente conservativa delle organizzazioni (in analogiaal principio di conservazione di una specie) che le induce ad auto proteggersi dai cambiamenti non originati dallapropria volontà. Schön riconosce la crescente necessità delle organizzazioni a divenire più flessibili per far frontealla crescente velocità dei cambiamenti che le investono in misura sempre maggiore, arrivando a dotarsi di unprocesso di 'apprendimento' continuo. Molto precocemente Schön riconobbe l'efficacia e la necessità di adeguarsi alconcetto attualmente indicato nel campo commerciale come Learning Organization (traducibile all'incirca come'Organizzazione che impara'). Queste idee vennero ulteriormente sviluppate nel suo modello di prassi riflessiva, chedisegna un processo per far fronte a questi costanti cambiamenti.

La resistenza al cambiamento (formula di Gleicher)Qualche secolo dopo Machiavelli (rif. Incipit di questa pagina), Richard Beckhard e David Gleicher riuscirono asviluppare una Formula per il Cambiamento (meglio conosciuta come Formula di Gleicher):

D x V x F > R• D = Dissatisfaction – esprime la insoddisfazione per la situazione attuale• V = Vision – indica la progettualità, la capacità di definire la situazione futura• F = First steps – quantifica i primi passi concreti fatti verso la direzione che è stata definita e annunciata• R = Resistance – misura la resistenza incontrata dal CambiamentoLa formula, creata da Richard Beckhard e David Gleicher, esprime il concetto fondamentale che il cambiamento èrealizzabile soltanto se il prodotto delle forze che producono il cambiamento è superiore alla resistenza che vi sioppone. Da un altro punto di vista riesce a cambiare soltanto chi è sufficientemente consapevole delle energienecessarie a farlo ed è disposto a sostenere il proprio cambiamento con una forte volontà (o un forte mandato),piuttosto chi è costretto a farlo travolto dalle proprie difficoltà.

La costruzione del cambiamento (modello ADKAR)Uno dei modelli più noti per la messa a punto di un programma di Change Management è rappresentato dal modelloADKAR (il nome è costituito da un acronimo spiegato più avanti) che è stato sviluppato da Prosci [1] in seguito allacollaborazione di più di 1000 aziende di 59 paesi diversi. Il modello individua i cinque mattoni fondamentali dautilizzare per la costruzione di un programma di Change Management:• Awareness [consapevolezza] – spiegare perché è necessario cambiare• Desire [desiderio/determinazione] – attivare l'adesione proattiva delle persone coinvolte• Knowledge [conoscenza (pratica)]– come attuare il cambiamento• Ability [attitudine] – costruire i nuovi profili e i nuovi comportamenti• Reinforcement [sostegno] – sostenere/consolidare il cambiamentoSi tratta in pratica di un utile strumento per verificare la copertura da parte della iniziativa di Change Management ditutti i mattoni fondamentali del programma.

Change management 12

Il cambiamento ed il ruolo del management nelle organizzazioni

tipico schema di governo di un programma

Una delle maggiori responsabilità delManagement è quella di identificareprecocemente i cambiamenti rilevanti(le mutazioni) che si manifestanonell'ambiente interno ed esterno, edavviare per tempo i programminecessari ad accompagnarle o acontrastarle. È molto importantevalutare anche l'impatto che letrasformazioni potranno determinaresul piano umano e sociale, su quellodei processi e quello delle tecnologie.Il management in particolare ha laresponsabilità di prevedere le reazioniche si manifesteranno in conseguenza aqueste trasformazioni e varare perciò azioni/progetti adeguati ad accompagnare/realizzare la transizione e preparareil personale della propria organizzazione al nuovo assetto e favorire la loro accettazione del cambiamento. Pertanto iprogrammi avviati dovranno pervadere in profondità l'organizzazione e dovranno essere monitorati nella loroefficacia e, se necessario, aggiustati. A fianco viene riportato un tipo esempio di Governance di un programma, conl'evidenza delle interrelazioni che il management ha con gli altri ruoli dell'organizzazione; un efficace controllopresuppone un sistema di relazioni chiaro, ruoli e responsabilità ben definite. La partecipazione all'interno di unaorganizzazione non può essere intesa soltanto come un esercizio di disciplina (anche se a volte è necessario che losia), ma come anche come condivisione, ossia la proposizione di una visione e di una strategia che vengono costruite,spiegate e accettate come le migliori possibili per quella organizzazione in quella situazione e in quel momento.

Il cambiamento in rapporto alla pianificazione strategicaTra i modelli utilizzati in contesti di radicali cambiamenti in ambito aziendale è da considerare quello proposto daGabrielle O'Donovan [2], che ha messo a punto una metodologia per la pianificazione strategica al servizio deiprogrammi di trasformazione che presuppongono rilevanti cambiamenti culturali. A grandi linee questa metodologiasi basa su queste fasi:• la prima fase pianificazione strategica e progettazione include una serie di passi: la revisione da parte della

direzione aziendale degli obiettivi strategici dell'azienda (la missione), la formazione di un team aziendale diManager per supervisionarne la realizzazione, la creazione di una visione del programma, la definizione della suastrategia di implementazione, la riorganizzazione del personale in funzione degli obiettivi, la messa a punto delnocciolo duro del programma e dei meccanismi culturali che dovranno supportarne la sua realizzazione;

• la seconda fase implementazione strategica include questi passi: comunicazione della nuova visione strategica,applicazione del programma, gestione degli impatti umani conseguenti alla sua applicazione compatibilmente almantenimento di un buon livello di operatività dell'azienda, consolidamento del nuovo assetto raggiunto;

• la terza fase valutazione e aggiustamento si focalizza sulla misurazione dei risultati ottenuti e sulla pianificazioneper le future evoluzioni.

In queste fasi strumenti per la collaborazione di gruppo quali le mappe mentali e le mappe concettuali possono esseredi grande aiuto nel fornire una complessiva impostazione sistemica.

Change management 13

I laboratori del cambiamento: tecniche di analisi per la ricerca di proposte e soluzioniA prescindere dai modelli utilizzati per costruire percorsi di trasformazione, esistono diverse tecniche di analisiutilizzate per la ricerca di proposte e soluzioni a fronte di criticità e/o opportunità presenti in un determinatocontesto. Tra queste si possono citare:• il brainstorming tecnica introdotta negli anni trenta da Alex Faickney Osborn, concepita per facilitare

l'individuazione di risposte efficaci ai problemi posti all'attenzione di un gruppo di persone selezionate e guidateall'interno di una sessione di lavoro strutturata;

• il Dialogo di Bohm, (On Dialogue [3]) introdotto negli anni ottanta dal fisico David Bohm, che ha proposto unaforma alternativa di brainstorming aperta e non strutturata, diretta a sollecitare risposte non convenzionali aiproblemi affrontati; la tecnica suggerisce la sospensione di giudizio a fronte della affermazioni non condivise fattedagli altri partecipanti, incentivando lo sviluppo (senza alcun obiettivo predeterminato) delle idee innovative cherivelano una maggiore fertilità;

• l'approccio della Learning Organization messo a punto negli anni novanta da Peter Senge che ha ricollocato leidee di Bohm all'interno di un concetto più vasto basato sull'idea di un'organizzazione flessibile in grado direcepire i segnali provenienti dall'ambiente circostante e adattarsi di conseguenza;

• l'indagine apprezzativa (Appreciative Inquiry) un metodo messo a punto da David Cooperrider che si basa sulpresupposto che convenga costruire una organizzazione più intorno a ciò che funziona piuttosto che tentare diaggiustare ciò che non funziona; l'approccio riconosce il contributo degli individui con l'obiettivo di accrescere lafiducia reciproca e fare squadra;

• la Teoria U [4] di Otto Scharmer che descrive un processo in cui le strategie di cambiamento sono basate più suciò che emerge dal futuro piuttosto che sulle lezioni del passato.

Albert Einstein, nel1921

Un tratto comune ad alcuni di questi approcci asserisce che una formulazione chiusa di unproblema spesso inibisce le soluzioni innovative mentre se si trasforma l'enunciazionechiusa in una domanda aperta, il procedimento favorisce la collaborazione delle personecoinvolte ed arricchisce la gamma delle risposte possibili evitando che il problema vengatrasformato in un atto d'accusa che ostacola la ricerca della soluzione migliore.

« Non si può risolvere un problema con lo stesso pensiero che l'ha originato »

(Albert Einstein)

Il Change Management dal punto di vista socialeIl Change Management può prestarsi a diversi livelli di lettura anche in una dimensione sociale: dal latodell'individuo può essere visto come una bussola per orientarsi in un contesto di rilevanti cambiamenti:• tecnologici (es: l'avvento di Internet o, ancora più recentemente, del Web 2.0);• politici (es: il passaggio dell'Amministrazione Catastale ai Comuni);•• sociali (es: la scomparsa dei negozi nelle periferie e la proliferazione dei Centri Commerciali), ecc.Dal lato del sistema sociale/politico/religioso/culturale/ecc. invece il Change Management può essere visto come un insieme di strumenti e processi utile ad ottenere il consenso (materia trattata approfonditamente, specialmente nei suoi aspetti manipolatori, da Edward Bernays da molti considerato il padre fondatore delle pubbliche relazioni moderne) e/o la partecipazione attiva della massa (o del proprio target) per il raggiungimento dei propri obiettivi di

Change management 14

trasformazione o in generale per la realizzazione della propria missione. Esempi di questo secondo lato potrebberoessere:• la transizione innescata da una riforma legislativa (che comporterebbe una campagna pubblicitaria di

informazione per avvisare/educare i cittadini riguardo ai nuovi procedimenti amministrativi legiferati, un pianooperativo per predisporre i nuovi servizi necessari, ecc., vedere anche Comunicazione istituzionale);

• la scissione o la fusione di movimenti politici (che comporterebbe un piano per la riorganizzazione delle strutture,una campagna per la nuova gestione dei tesseramenti, un piano di comunicazione per informare l'opinionepubblica, ecc.);

• l'orientamento di un target di consumatori verso un diverso modello di consumo da parte di una associazione diproduttori (che comporterebbe la commissione di studi di mercato, la definizione di standard comuni tra iproduttori, campagne di comunicazione, ecc.).

In questo ambito il lato dell'individuo è quello che viene osservato attraverso le lenti dell'antropologia culturale,mentre il lato del sistema è quello che viene osservato dalle lenti della politica, dell'associazionismo culturale, delleparti sociali (associazioni di imprese o sindacati), del mondo delle associazioni religiose, ecc.Il Change Management in ambito sociale agisce su scala diversa rispetto all'ambito delle organizzazioni: gliindividui hanno un livello di protagonismo e/o antagonismo più elevato e sono meno soggetti ai controlli (che dentroun'organizzazione possono essere esercitati in modo più forte), a meno che ovviamente non si prendano inconsiderazione regimi coercitivi. Questi aspetti fanno sì che tra gli strumenti ed i processi forniti dal ChangeManagement acquistino maggiore importanza i piani di comunicazione, la Comunicazione integrata e in generale leiniziative che sollecitino il ruolo e gli apporti (pro) attivi degli individui e/o delle masse interessate alla Transizionein questione e di contro ne attenuino le probabili/inevitabili resistenze. Il tema è senz'altro riconducibile allo stessoaffrontato da Machiavelli nel suo trattato di dottrina politica Il Principe (in particolare nel capitolo VI [5]) da cui, nona caso è stato tratto l'incipit di questa voce, e che potrebbe essere considerato a buona ragione uno dei più notiantesignani del Change Management.Oltre al ruolo della comunicazione sono importanti la comprensione delle dinamiche di interazione delle masse(tema ampiamente trattato negli anni sessanta da Elias Canetti), quello del ruolo dei mezzi di comunicazione nellasocietà odierna (approfondito da Marshall McLuhan negli anni sessanta e trattato in modo interessante da ClaudioFracassi negli anni novanta) e quello dei meccanismi di comprensione della comunicazione da parte degli individui.

L'approccio costruttivista (la mappa non è il territorio)Il concetto che la mappa non è il territorio (Map-Territory relation) è utilizzato dalle neuroscienze per spiegare chel'individuo non ha accesso diretto alla struttura della realtà, ma ha soltanto accesso a un insieme di costrutti(stratificatisi nel tempo) che la rappresentano. Esso è stato formalizzato in un modello conosciuto come Scala diInferenza (Ladder of Inference) da Chris Argyris. Ragion per cui nel Change Management i processi dicomunicazione si devono assicurare che le informazioni riguardanti il cambiamento e le sue conseguenze venganopresentate in modo tale che persone con mentalità e orientamenti diversi possano effettivamente comprenderle. Imetodi basati sulla relazione mappa/territorio aiutano le persone a:• diventare più consapevoli dei propri pensieri e ragionamenti (riflessione);• consentire che i propri pensieri e ragionamenti divengano visibili agli altri (sostenibilità);• esplorare meglio i pensieri e ragionamenti altrui (esplorazione).Alcune metodologie basate su questo principio sono:• la programmazione neurolinguistica (PNL), una scuola eclettica di psicoterapia sviluppata da Richard Bandler,

John Grinder, Robert Dilts, e altri;• l'approccio della indagine circolare e le altre tecniche derivate dal modello sistemico di terapia familiare

sviluppato a Milano dall'inizio degli anni settanta (Milan Approach);

Change management 15

• la psicologia della Gestalt (per approfondimenti vedere Associazione della Teoria della Gestalt [6]), una teoriapsicologica che asserisce l'organizzazione olistica dei meccanismi percettivi ("L'insieme è più grande dellasomma delle sue parti");

• l'approccio della Quinta Disciplina (the Fifth Discipline) proposto da Peter Senge e altri (vedi i rif. nella sezioneprecedente Laboratori del Cambiamento).

Note[1] http:/ / www. prosci. com[2] http:/ / gabrielle083. vox. com[3] http:/ / thinkg. net/ TT/ david_bohm_on_dialogue_1. htm[4] http:/ / www. presence. net[5] http:/ / www. liberliber. it/ biblioteca/ m/ machiavelli/ il_principe/ html/ princi_a. htm#capitolo6[6] http:/ / gestalttheory. net/ it/ index. html

Voci correlate•• Antropologia culturale•• Corporate governance•• Management•• Turnaround management•• Pianificazione aziendale•• Project management•• Psicologia del lavoro•• Pubbliche relazioni

Collegamenti esterni• Assochange (http:/ / www. assochange. it) Associazione Italiana No-profit per la promozione la cultura del

Change Management nelle imprese e nella pubblica amministrazione.• Change Management Learning Center Prosci (http:/ / www. change-management. com/ ) significativo punto di

riferimento internazionale per la formazione e le best practices di Change Management.• J. Anderson: Using Kanban to Manage the Flow of Agile Change (http:/ / kanbantool. com/ kanban-library/

getting-started/ using-kanban-to-manage-the-flow-of-agile-change#. UoNjN9_gFTM)

Portale Ingegneria Portale Lavoro

Fonti e autori delle voci 16

Fonti e autori delle vociAnalisi SWOT  Fonte: http://it.wikipedia.org/w/index.php?oldid=66086238  Autori: Actarux, Antonio Gaeta, BrokenSword, Daniele Pugliesi, Elwood, Euparkeria, Filnik, GJo, Giovanisp, Jalo,Kronox89, Lanciano, Laurentius, Llorenzi, Marcol-it, Melkor II, Nbrentan, Phantomas, Pipep, Pracchia-78, Soprano71, Tfeliz, The Polish, Valerio79, Veneziano, 58 Modifiche anonime

Pianificazione aziendale  Fonte: http://it.wikipedia.org/w/index.php?oldid=66959453  Autori: .avgas, Alphamu57, Avesan, Daniele Pugliesi, Decisyon, Dommac, Fabexplosive, Gvittucci,Ignisdelavega, Italo da b, Luca Ottaviano, MapiVanPelt, Marcopil64, Niculinux, No2, Pil56, Stamsofer, Taueres, Tiesse, Timg, 11 Modifiche anonime

Change management  Fonte: http://it.wikipedia.org/w/index.php?oldid=67602912  Autori: Alphamu57, Avemundi, Bultro, Cotton, Daniele Pugliesi, Marcol-it, Marcopil64, Marko86,Michael.schmidt.62, Nemo bis, No2, Pancini Andrea, Pracchia-78, Skymen, 10 Modifiche anonime

Fonti, licenze e autori delle immagini 17

Fonti, licenze e autori delle immaginiImage:SWOT en.svg  Fonte: http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=File:SWOT_en.svg  Licenza: Creative Commons Attribution-Sharealike 2.5  Autori: XhienneImage:SWOT-landscape.jpg  Fonte: http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=File:SWOT-landscape.jpg  Licenza: GNU Free Documentation License  Autori: Tord-axelFile:Commons-logo.svg  Fonte: http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=File:Commons-logo.svg  Licenza: Public Domain  Autori: SVG version was created by User:Grunt and cleaned up by3247, based on the earlier PNG version, created by Reidab.File:Nuvola apps kchart.svg  Fonte: http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=File:Nuvola_apps_kchart.svg  Licenza: GNU Lesser General Public License  Autori: en:David Vignoni,User:StanneredFile:Crystal kcontrol.png  Fonte: http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=File:Crystal_kcontrol.png  Licenza: GNU Lesser General Public License  Autori: Dake, Rocket000File:Factory.svg  Fonte: http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=File:Factory.svg  Licenza: Public Domain  Autori: Howard ChengImmagine:Santi di Tito - Niccolo Machiavelli's portrait headcrop.jpg  Fonte: http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=File:Santi_di_Tito_-_Niccolo_Machiavelli's_portrait_headcrop.jpg Licenza: Public Domain  Autori: APTEM, Bjankuloski06en, Blurpeace, Bukk, G.dallorto, GeorgHH, Husky, Interpretix, Leyo, Oxam Hartog, Sailko, 6 Modifiche anonimeImmagine:Change Management (paradigma).PNG  Fonte: http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=File:Change_Management_(paradigma).PNG  Licenza: Creative CommonsAttribution-Sharealike 3.0,2.5,2.0,1.0  Autori: Alphamu57Immagine:Change Management percorso tipico programma.PNG  Fonte: http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=File:Change_Management_percorso_tipico_programma.PNG  Licenza:Creative Commons Attribution-Sharealike 3.0,2.5,2.0,1.0  Autori: Alphamu57Immagine:Change Management schema governo programma.PNG  Fonte: http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=File:Change_Management_schema_governo_programma.PNG  Licenza:Creative Commons Attribution-Sharealike 3.0,2.5,2.0,1.0  Autori: Alphamu57Immagine:Einstein1921 by F Schmutzer 2.jpg  Fonte: http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=File:Einstein1921_by_F_Schmutzer_2.jpg  Licenza: Public Domain  Autori: Asclepias, Coat ofMany Colours, CommonsDelinker, Diego pmc, Emijrp, Frank C. Müller, Hemulen, Lobo, Quibik, Vonvon, Андрей Романенко, 6 Modifiche anonimeFile:Tools.svg  Fonte: http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=File:Tools.svg  Licenza: Public Domain  Autori: Bayo, DieBuche, Jatkins, Penubag, Skipjack, Wutsje, 1 Modifiche anonime

Licenza 18

LicenzaCreative Commons Attribution-Share Alike 3.0//creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/