Micro presentazione della Blue ocean strategy o value innvation

1 给力 = GEI LI (Dare Forza)

2

# concorrenti

Sviluppo potenziale

prodotti sostitutivi

Potere contrattuale acquirenti

Barriere all’entrata

ed all’uscita

Potere contrattuale

fornitori

Michael Porter : modello delle 5 forze competitive

给力 = GEI LI (Dare Forza)

3

Alta crescita in un settore in declino quale quello del circo che l’analisi strategica tradizionale condannava ad un lento declino?

Punti negativi

Potere contrattuale artisti molto

elevato

Potere contrattuale

clienti elevato: PS, cinema,

partite

Movimenti anti maltrattamento

animali

Risultato: spettatori, fatturato, profitti in calo 给力 = GEI LI (Dare Forza)

4

blue oceansCirque du Soleil

Nasce nel 1984

In 25 anni: 50 milioni di spettatori… superando il fatturato che Ringling Bros. e Barnum & Bailey — hanno raggiunto in 100 anni!


5

blue oceans

Cirque du Soleil

Non compete con i circhi tradizionali.

Crea uno spazio di mercato che rende i concorrenti ininfluenti.

Si rivolge ad un nuovo target di spettatori adulti non solo ai bambini

Non costa di meno di un circo tradizionale anzi…

E’ un circo ma non è un circo: è diverso!

L’unico modo per combattere la concorrenza è smettere di rubare quota di mercato ai

concorrenti!


6

Oceani rossi• Confini settore predefiniti ed

accettati…• Modo di competere simile e noto• Concorrenza verso la domanda

esistente (quota di mercato)• Mercato affollato con ridotte

prospettive di profitto e crescita• Trasformazione prodotti in

commodities con serrata concorrenza e guerra dei prezzi all’ultimo sangue

Oceani blu• Spazi di mercato ‘vergini’,

creazione di nuova domanda, opportunità di profitti.…

• Nascono da ‘oceani rossi’ espandendo i confini del settore

• concorrenza irrilevante


7

Pianificazione strategica tradizionale da 25 anni

Basso costoDifferenziazione

Focus

benchmarking


8

Come fa un’azienda ad uscire dall’oceano rosso di una concorrenza sanguinosa?

Come può creare un ‘oceano blu’?

Esiste un approccio sistematico per fare ciò e mantenere una performance elevata?


9

value

innovation

Innovazione di valore


10

Value innovation

innovazione utilità Prezzo Costo

Leadership di costo

differenziazione

Strutturalismo determinismo ambientale


11

Sistema attività aziendali

Value innovation

Innovazione

Ricostruzionismo: confini di mercato non predefiniti! Creare un Oceano Blu non è una strategia priva di rischi!


12

2.7 the strategy canvas of cirque du soleil

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

small circuses

ringling bros - barnum

cirque du soleil

DIVERGE FOCUS 给力 = GEI LI (Dare Forza)

13

1) 3° mercato a livello mondiale

2) $20 blln: 2/3 = vini California

3) Import: Francia, Italia, Spagna, Cile,

Australia, Argentina

4) Vini da Oregon, Washington, NY

state

5) Consumo pro capite basso USA =

31° al mondo

6) consolidamento: top 8 = 75 %

produzione…1600 = 25%

7) key player: alta % dello spazio su

scaffali e della pubb. ATL

8) consolidamento del dettaglio e dei

distributori

Mercato USA vino

Si può uscire da questo ‘oceano sanguinoso’?


14

createreduce

Raise(price vc. bgt wines)

(retail store involvment) eliminate

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

fig. 2.3 the strategy canvas of yellow tail

FOCUS – DIVERGENZA – APPEAL COMUNICATIVO

Yellow Tail


15

Definiscono il proprio settore in modo simile e si concentrano nell’essere le migliori internamente ad esso

Guardano al proprio settore con la lente di ingrandimento del proprio gruppo strategico (auto di lusso, familiari, economiche) e cercano di dominare solo quello

Si focalizzano sempre sugli stessi gruppi di compratori: Buyer (office equipment), utilizzatori (abbigliamento), influenzatori (farmaceutici)

Definiscono in modo simile le finalità dei prodotti e servizi offerti dal settore

Accettano l’orientamento funzionale od emotivo del settore

Considerano solo i concorrenti attuali nel formulare la propria strategia

Dogmi sui quali la maggior parte delle aziende costruisce le proprie strategie, rimanendo

bloccatanegli oceani rossi


16

6.1 The sequence of blue ocean strategy

Buyer utility

Price

Is there exceptional buyer utility in your

business idea?

What are the adoption hurdles in

actualizing your business idea? Are

you addressing them up front?

Is your price easily accessible to the mass of

buyers?Adoption

Cost

Can you attain your cost target to profit at your

strategic price

yes

No - rethink

yes

No - rethink

yes

No - rethink

No - rethink

A commercially viable blue ocean idea


17

6.6 The profit model of Blue Ocean strategy

The strategic price

Target cost

Target profit

Streamline and cost innovate

partnering

Pricing innovation 给力 = GEI LI (Dare Forza)

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