A.A. 2012-2013

CORPORATE STRATEGY

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Docente: Ercole P. Pellicanò

Assistente di cattedra: Mariana D’Ovidio

Struttura corso: 60 h di didattica frontale (corso annuale)◦ 40h dedicate allo studio delle nozioni di base riguardo la Corporate

Strategy ◦ 20h dedicate allo studio di argomenti direttamente correlati al Project

Management

Orario lezioni: Giovedì 2h dalle 12:00 alle 14:00 Venerdì 2h dalle 10:00 alle 12:00

Testo di riferimento: Robert M.Grant,L'analisi strategica per le decisioni aziendali.Il Mulino Dispense disponibili nella sezione “scarica materiali” del sito Lumsa

Struttura del corso

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Docenti Ercole Pietro Pellicanò

ESPERIENZE PASSATE•Presidente e CEO Ansaldo T&D•Membro del Consiglio di Amministrazione di CESI (Centro Elettronico Sperimentale Italiano)•CEO della MAIA, dealer della Caterpillar nel Centro-Sud Italia•Presidente della Banca Popolare di Roma •Presidente della SIPAF (Società di Iniziative e Partecipazioni Finanziarie SpA) del gruppo IRI•Membro del Consiglio di Reggenza della Banca D’ITALIA di Roma•Membro del Collegio Sindacale di MERIDIANA FINANZA (Gruppo IRI)•Membro del Consiglio di Amministrazione e del Comitato Esecutivo della COFIRI SpA (gruppo IRI)•Membro del Consiglio di Amministrazione e del Comitato Esecutivo di BANCA ETRURIA•Fondatore e già Segretario Scientifico del PREMIO PICO DELLA MIRANDOLA per l’economia, la finanza e l’impresa, sostenuto dalla locale Cassa di Risparmio•Amministratore Unico della Futura 2000 s.r.l., editrice delle riviste Mondo Bancario, Mondo Bancario Magazine, Quaderni Guido Carli•Membro della Commissione Finanza dell’Ordine dei Dottori Commercialisti di Roma•Consulente tecnico-istituzionale della Commissione Marzano per il futuro di Roma Capitale (2008-2009)

ISTRUZIONE•Laureato in Economia e Commercio, nel 1964, con 110/110 e lode

LINGUE STRANIERE•Inglese, Francese

INCARICHI ATTUALI•Presidente dell’ASSOCIAZIONE NAZIONALE PER LO STUDIO DEI PROBLEMI DEL CREDITO•Vice Presidente FONDAZIONE ROMA-MEDITERRANEO•Membro del Consiglio di Amministrazione della Società STRETTO DI MESSINA S.p.A.•Membro del Consiglio di Amministrazione dell’AMERICAN CHAMBER OF COMMERCE IN ITALY e Presidente del relativo COMITATO PER LO SVILUPPO DEL SUD•Socio Fondatore della Fondazione Roma (già Fondazione Cassa di Risparmio di Roma) •Vice Presidente e membro del Consiglio di Amministrazione della Fondazione Roma-Mediterraneo•Docente presso la LUMSA (Libera Università Maria Santissima Assunta) di Roma•Dottore Commercialista e Revisore dei Conti•Giornalista-PubblicistaTITOLI E ONORIFICENZE•Cavaliere di Gran Croce dell’ordine al Merito della Repubblica Italiana•Cavaliere del Lavoro dell’ordine al Merito della Repubblica Italiana

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Parte prima: Introduzione alla strategia di impresa

I. Il concetto di strategiaParte seconda: Gli strumenti dell’analisi strategica

II. Obiettivi, valori e risultatiIII. L’analisi di settoreIV. Dall’analisi di settore all’analisi dei

concorrentiV. Le risorse e le competenze come base della

strategiaVI. Lo sviluppo delle risorse e delle competenzeVII. Forme organizzative e sistemi direzionali: i

fondamenti dell’implementazione della strategia

Parte terza: L’analisi del vantaggio competitivo

VIII. La natura e le fonti del vantaggio competitivo

IX. Il vantaggio di costoX. Il vantaggio della differenziazione

Parte quarta: Le strategie di business in diversi contesti competitivi

XI. L’evoluzione del settore e il cambiamento strategico

XII. Tecnologia e gestione dell’innovazioneXIII. Il vantaggio competitivo nei settori maturi

Parte quinta: Le strategie di gruppoXIV. L’analisi dell’integrazione verticaleXV. Strategie globali e multinazionaliXVI. La strategia di diversificazioneXVII. Applicare la strategia di gruppo: la gestione

delle imprese diversificateXVIII. Tendenze attuali nella gestione strategica

Corporate Strategy testo di riferimento :

Robert M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Bologna, il Mulino, 2010

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Dispense disponibili nella sezione “scarica materiali” del sito Lumsa

PARTE PRIMA: INTRODUZIONE ALLA STRATEGIA DI IMPRESAI. Il concetto di strategia – Elementi introduttivi

PARTE SECONDA: GLI STRUMENTI DELL’ANALISI STRATEGICAII. Obiettivi, valori e risultatiIII. L’analisi del settore - Analisi ambiente esternoIV. Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti - Analisi della concorrenzaV. Le risorse e le competenze come base della strategia – Analisi dell’ambiente

interno

PARTE TERZA: L’ANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVOVII. La natura e le fonti del vantaggio competitivoVIII. Il vantaggio di costoIX.Il vantaggio della differenziazione

PROGRAMMA D’ESAME CORPORATE STRATEGY

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PARTE QUARTA: LE STRATEGIE DI BUSINESS IN DIVERSI CONTESTI COMPETITIVI

X.L’evoluzione del settoreXII. Il vantaggio competitivo nei settori maturi

PARTE QUINTA: LE STRATEGIE DI GRUPPOXIII. L’analisi dell’integrazione verticale - Espansione verticaleXIV. Strategie globali e imprese multinazionali - Espansione

internazionaleXV. La strategia di diversificazione - Espansione orizzontaleXVI. La gestione delle imprese diversificate - par.5 La ricerca delle

interdipendenze - Strategie orizzontaliXVII. Tendenze attuali nella gestione strategica

PROGRAMMA D’ESAME CORPORATE STRATEGY

I. Parte

Introduzione alla strategia di impresa

PARTE 1

Capitolo 1 : Concetto di strategia

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Concetto di strategiaLa strategia si occupa del successo. Essa ne è alla base: ne è funzionale.

La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di una organizzazione

Lo scopo della pianificazione strategica è quello di consentire all’impresa di raggiungere, nel modo più efficiente possibile, un vantaggio sostenibile sui propri concorrenti

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Fattori comuni delle strategie di successo

Obiettivi a lungo termine, semplici

e coerenti

Profonda comprensione dell’ambiente competitivo

Valutazione obiettiva delle

risorse

Implementazione efficace

Strategia di successo

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Impresa Obiettivi e valoriRisorse e competenzeStruttura e sistemi organizzativi

Schema di analisi

Ambiente settoriale

Concorrenti Clienti Fornitori

Strategia

Strategia come collegamento tra l’impresa e il suo ambiente esterno L’impresa individua tre insiemi di caratteristiche cruciali: obiettivi e valori risorse e competenze struttura e sistemi organizzativiL’ambiente esterno di riferimento dell’impresa è il settore, definito dalle relazioni dell’impresa con clienti, concorrenti e fornitori

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Classifica i fattori che influiscono sulle strategie di un’impresa in quattro categorie: punti di forza punti di debolezza

opportunità minacce Per conseguire un vantaggio competitivo sostenibile l’impresa deve armonizzare le capacità interne con l’ambiente esterno: coerenza strategica

Analisi Swot

Ambiente interno

Ambiente esterno

13

Le imprese hanno bisogno di strategie per:

darsi una linea di condotta e uno scopo

impiegare le risorse nella maniera più efficace

coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri dell’organizzazione

La strategia

14

Le decisioni strategiche presentano tre caratteristiche:

sono importanti

implicano un significativo impiego di risorse

non sono facilmente reversibili

La strategia

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Pianificazione aziendale: strumento per coordinare le singole decisioni di investimento e pianificare lo sviluppo a lungo termine dell’azienda, basandosi su previsioni macroeconomiche.

Documenti dalla durata di 3 aut 5 anni che fissava gli obiettivi, prevedeva gli andamenti delle variabili economiche chiave (domanda di mercato, quote di mercato, ricavi, costi e margini), stabiliva la priorità tra i diversi prodotti e allocava gli investimenti di capitale.

Dalla pianificazione (anni’50) alla direzione strategica (anni 2000)

16

L’instabilità eterna ha reso impossibile la programmazione degli investimenti, i nuovi prodotti ed il fabbisogno del Personale.

Si è passati, quindi, alla formulazione delle strategie: posizionamento sul mercato in rapporto ai concorrenti, per massimizzare il potenziale reddituale.

Pertanto, attenzione rivolta alla concorrenza ed al vantaggio competitivo come principale scopo della strategia dell’impresa.

17

Strategie

Strategia

Funzionale

Business

Corporate

18

Livelli delle scelte strategiche e l’assetto organizzativo

Strategia di Business

Direzione Generale del GruppoStrategia di Gruppo

Strategia funzionali

Divisione A Divisione B

Strategia di Gruppo

Strategia di Gruppo

R&SRisorse Umane

FinanzaProduzione MarketingVendite

R&SRisorse Umane

FinanzaProduzione MarketingVendite

19

La corporate strategy definisce il campo di azione dell’impresa attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere

Strategia di gruppo

20

Le decisioni a livello di gruppo includono:

• diversificazione• integrazione verticale• acquisizioni e nuove iniziative imprenditoriali• allocazione delle risorse tra diverse aree di affari• disinvestimenti

È responsabilità dell’alta direzione e degli organi di staff

Strategia di gruppo

21

Strategia di business (business strategy): definisce il modo di competere all’interno di un determinato

settore o mercato riguarda il modo in cui un’impresa compete nel settore:

• strategia competitiva di leadership di costo• strategia competitiva di differenziazione• strategia di focalizzazioneStrategie funzionali:

implementate attraverso le strategie funzionali per le diverse aree:• produzione, R&S, marketing, risorse umane, finanza

È responsabilità del management delle divisioni

Strategia di business

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concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice razionalità limitata risultato di un processo di negoziazione, contrattazione e

compromesso che coinvolge gli individui all’interno dell’organizzazione

strategia effettivamente implementata solo in parte correlata a quella deliberata

Insieme di decisioni che emergono dal processo in cui i manager:• interpretano la strategia deliberata• adattano la strategia deliberata ai cambiamenti esterni

Diversi approcci alla strategiaStrategia deliberata (scuola razionalista):

Strategia realizzata:

Strategia emergente (scuola dell’apprendimento):

Strategia top down e strategia bottom up

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Come vengono formulate le strategie?

Strategia emergenteRisultato di un processo che va dal basso verso l’alto:BOTTOM UP

Strategia deliberataRisultato di un processo che va dall’alto verso il basso: TOP DOWN

24

È una tipologia di pianificazione strategica che implica la combinazione dei due approcci:

TOP DOWN

BOTTOM UP

Emergenza pianificata per l’attuazione della gestione strategica

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La strategia conferisce coerenza alle decisioni di un individuo e di una organizzazione.

È un processo prospettico: parte dalla constatazione attuale dell’impresa dandone una prospettiva futura.

Diversi ruoli della gestione strategica nell’impresa

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Diversi ruoli della gestione strategica nell’impresaLa gestione strategica persegue tre obiettivi manageriali:

1.Strategia come supporto alle decisioni (conferisce coerenza alle decisioni): espressa in termini di linee guida e criteri decisionali semplifica e migliora l’assunzione delle decisioni:

• mette in comune le conoscenze di diverse persone• Facilita l’applicazione di strumenti analitici• facilita l’applicazione di strumenti analitici

2.Strategia come strumento di coordinamento: comunicazione di identità, obiettivi e posizione competitiva dell’impresa a tutti i

membri dell’organizzazione coinvolgimento delle varie funzioni, livelli e gruppi di interesse all’interno

dell’organizzazione:• forum per lo scambio di informazione• impegni monitorati dal piano strategico

3.Strategia come obiettivo: stabilisce in quali direzioni guidare la formulazione della strategia definisce aspirazioni per l’impresa che motivino i membri dell’organizzazione

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Approccio del management alla strategia: dinamico, flessibile, innovativo ruolo forte che valori e obiettivi rivestono

nelle organizzazioni importanza del processo strategico nel

facilitare comunicazione e coordinamento

Analisi per la formulazione della strategia

Scopo dell’analisi strategica non è fornire risposte, ma aiutare a comprendere i problemi

II. Parte

Gli strumenti dell’analisi strategica

29

I. Parte: introduzione alla strategia

Riepilogo

30

Schema di analisi proposto:(alcune definizioni di strategia)

31

Schema di analisi proposto:(alcune definizioni di strategia)

32

… in tale schema gli elementi – obiettivi e valori, ambiente settoriale, risorse e competenze,struttura e sistemi organizzativi – costituiscono le componenti fondamentali dell’analisi strategica.

Schema del libro:

33

II PARTE

CAPITOLO 2

Obiettivi, valori e risultati

35

Lo scopo strategico di un’attività è quello di ottenere un rendimento sul capitale. Se in

qualsiasi circostanza il rendimento sul lungo termine non è soddisfacente, allora il difetto deve essere corretto o l’attività deve essere

abbandonata in favore di un’altra più vantaggiosa

A. P. Sloan Jr., La mia General Motors

36

Il nostro schema di analisi strategico comprende quattro componenti: gli obiettivi e i valori dell’impresa, le sue risorse e competenze, la struttura dell’impresa e i suoi sistemi manageriali, l’ambiente settoriale. La strategia può quindi essere considerata il modo in cui l’impresa impiega le proprie risorse e competenze all’interno del settore di attività per raggiungere i suoi obiettivi.

La nostra rassegna delle quattro componenti dell’analisi strategica inizia con gli obiettivi e i valori di impresa; per connessione, considereremo altresì i risultati ottenuti dall’impresa nel proseguimento dei suoi obiettivi

37

L’attività di impresa è volta a creare valore.

Il valore può essere creato : attraverso la produzione, che crea valore con la trasformazione fisica di prodotti di basso valore in prodotti con un valore superiore per il consumatore; o lo scambio che implica il trasferimento di prodotti da certi individui e luoghi ad altri dove il loro valore è ritenuto superiore; attraverso l’erogazione di un servizio.

La differenza tra il valore della produzione (output) di un’impresa e il costo degli input materiali è il suo valore aggiunto. Il valore aggiunto è pari alla somma di tutti i redditi pagati ai fornitori dei fattori di produzione

Valore aggiunto = ricavi delle vendite degli output – costo degli input materiali = stipendi e salari + interessi + rendite + royalities e costi delle licenze + imposte + dividenti + utili non distribuiti

Strategia e creazione di valore

38

Azionisti e altri portatori di interesseIl valore creato dalle imprese è distribuito fra più attori: dipendenti ( stipendi e salari) finanziatori (interessi) proprietari di beni immobili (rendite) governo (imposte) proprietari dell’impresa (profitti) EVA

“ Stakeholder approach” approccio incentrato sui portatori di interesse che vede l’impresa come un insieme di gruppi di interesse, in cui il ruolo dell’alta direzione è bilanciare i diversi interessi

39

Tre concetti utili alle aziende e strettamente correlati tra loro. Sono da supporto alle imprese nel creare e diffondere una loro identità, lo scopo e gli elementi fondamentali nella formulazione della strategia:valori (in genere, l’adesione ai valori è coerente con il perseguimento del profitto)missionevisione

Valori, missione e visioneI profitti sono per l’impresa quel che l’aria è per l’uomo. Respirare è essenziale per vivere, ma non è lo scopo della vita. Analogamente, i profitti sono essenziali per l’esistenza dell’impresa, ma non sono la ragione della sua esistenza (Dennis Blake)

40

Valori: stabiliscono costruttive relazioni di affari influiscono sull’impegno sull’impegno e la lealtà del personale offrono le basi per la differenziazione

Collins e Porras:core values (valore centrale) + core purpose (scopo centrale) = core ideology (costituiscono la ideologia centrale, che è il collante che li tiene insieme)

Visione “vision statement”:ciò che l’azienda vuole diventare o dove cerca di andare

Missione “mission statement”:scopo dell’aziendadefinisce l’area di business nella quale competere

Valori, missione e visione

41

Ai fini della formulazione strategica, la massimizzazione del profitto è un assunto ragionevole.

Se proiettata nel tempo, massimizzazione del profitto significa massimizzazione del valore dell’impresa.

42

La missione e la visione di Chevron

Visione:La nostra visione è quella di essere meglio del migliore; ciò significa che:i dipendenti sono orgogliosi del loro successo

come team;i clienti, i fornitori e lo Stato ci preferiscono; i concorrenti ci rispettano;le comunità ci accolgono con favore;gli investitori sono desiderosi di investire sulla

nostra azienda.

43

La missione e la visione di Chevron

Missione:Siamo un’impresa internazionale che fornisce energia e prodotti chimici vitali per la crescita dell’economie mondiali. La nostra missione è creare un elevato valore per i nostri azionisti, i nostri clienti e i nostri impiegati

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La missione e la visione di Chevron

Il nostro obiettivo principale è superare le performance finanziarie dei nostri concorrenti più forti.

Vogliamo essere il numero uno fra i nostri concorrenti nel rendimento totale per gli azionisti.

Per perseguire tale obiettivo bilanceremo la crescita di lungo termine con i risultati di breve termine.

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La missione e la visione di ChevronIl nostro approccio al business è basato su:valori di team condivisi;gestione fondata sulla qualità totale;protezione delle persone e dell’ambiente.

Saremo guidati, nel piano strategico, dai nostri intenti strategici e misureremo i risultati sulla base dei seguenti parametri attinenti alla nostra visione.

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La missione e la visione di ChevronOBIETTIVI PARAMETRI (di

misurazione)Alta remunerazione degli azionisti Performance finanziaria superiore Gradimento dei consumatoriVantaggio competitivo operativo Gradimento del pubblico Performance e coinvolgimento del team

Rendimento azionario totale Rendimento sul capitale investitoCrescita degli utiliSoddisfazione della clientelaSpese operative per barileIndice di gradimento del pubblicoRisultati di indagini sulla soddisfazione dei dipendenti a livello mondialeSicurezza

47

VISION:Cosa vogliamo

essere

48

MISSION:Cosa vogliamo

fare

49

ESSERE AZIENDA DI RIFERIMENTO PER L’ECONOMIA MERIDIONALE

Social responsability

Incentrata su pins profittevoli, per garantire la salute aziendale nel lungo periodo.

VISION

50

Riguadagnare la posizione di leader nel movimento terra e rafforzare la presenza nella compact machines, nell’energia e nei mercati sociali.

Divenire sempre più azienda di servizi, incrementando l’apporto dell’assistenza dopo vendita.

Tendere a una maggiore redditività e ad una crescita del cash flow.

Migliorare l’organizzazione e l’efficienza interna.

Mission-obiettivi

II ParteStrategia d’impresa e strumenti di analisi

strategica

Capitolo 3: Analisi di settore

52

Parte I

Cap. I

Si è stabilito che la strategia è funzionale al successo.

A tal proposito si è proposto uno schema nel quale la strategia funge da collegamento tra l’impresa ed il suo ambiente settoriale.

Riepilogo

53

Parte II

Cap. II

È stata illustrata la prima componente del suddetto schema:

Obiettivi – valori – risultati d’impresa

Riepilogo

54

Nell’impresa il profitto è funzionale alla creazione del valore delle cui fonti si occupa l’analisi strategica.

L’analisi strategica, appunto, evidenzia le determinanti della redditività e del vantaggio competitivo in un determinato settore.

Riepilogo

55

L’analisi settoriale è rilevante sia a livello di strategia di gruppo che a livello di strategia di businessStrategia di gruppo: decide in quali settori un’impresa dovrebbe operare distribuisce le risorse aziendali fra i diversi settoriStrategia di business: è orientata al vantaggio

competitivo analisi dei bisogni e delle preferenze dei clienti analisi dei modi in cui le imprese competono per

soddisfarli Individuazione dei fattori critici di successo

Cap. 3: Analisi di settore(punto focale dell’analisi dell’ambiente esterno)

56

Settore Fornitori Concorrenti Clienti

Ambiente in cui opera l’impresa

Economia nazionale e

internazionale

Tecnologia

Attori istituzionali

Ambiente naturale

Struttura demografica

Assetto della società

57

I profitti realizzati dalle imprese di un settore sono determinati da tre fattori:1.valore del prodotto per i clienti2. intensità della concorrenza3. potere contrattuale relativo nei diversi livelli

della catena produttiva

La redditività del settore dipende dalla sua struttura, ovvero dall’ambito competitivo dell’impresa

Fattori che determinano la redditività di settore

58

Modello delle cinque forze competitive di Porter

Concorrenti del settore

Rivalità tra imprese esistenti

Prodotti sostitutivi

Acquirenti

Potenziali entranti

Fornitori

Minaccia prodotti/servizi

sostitutivi

Potere contrattuale dei fornitori

Minaccia nuove entrate

Potere contrattuale degli acquirenti

59

60

Modello delle cinque forze competitive di Porter (che influenzano la redditività)

Economie di scalaVantaggi assoluti

di costoFabbisogno di

capitaleDifferenziazione

del prodottoAccesso ai canali di distribuzione

Barriere istituzionali e

legaliReazione da parte

delle imprese esistenti

ConcentrazioneDifferenziazione del prodottoCapacità in eccesso e barrire

all’uscitaCondizioni di costo

Propensione degli acquirenti alla sostituzione

Prezzi e prestazioni dei prodotti sostitutivi

I fattori che determinano il potere dei fornitori rispetto ai produttori sono analoghi a quelli che determinano il potere dei produttori rispetto agli acquirenti (v. potere degli acquirenti)

Sensibilità di prezzo

Costo del prodotto rispetto al costo

totaleDifferenziazione del

prodottoConcorrenza tra gli

acquirenti

Potere contrattuale

Dimensione e concentrazione degli

acquirentiCosti di sostituzione e

capacità di integrazione degli

acquirenti

Potere degli acquirenti

Minaccia di nuove entrate

Potere dei fornitori

Rivalità fra i concorrenti esistenti Minaccia di prodotti sostitutivi

61

Analisi di settore analisi delle 5 forze ha per oggetto la redditività del settore come risultante della concorrenza in due mercati: mercati dei prodottimercati degli input

Il settore viene individuato come un’area di attività relativamente ampia, mentre i mercati sono riferiti a prodotti specificiEs: nel settore dell’imballaggio competono ben distinti mercati di prodotto contenitori di vetro, lattine d’acciaio, scatole di cartone etc..

Definizione di settore e mercato

62

Identificazione dei fattori critici di successo

Chi sono i nostri clienti?Che cosa vogliono?

Quali fattori determinano la concorrenza?

Quali sono le dimensioni competitive?

Qual è l’intensità della concorrenza?

Come si raggiunge una posizione competitiva

superiore?

Analisi della domanda Analisi della concorrenza

Cosa vogliono i clienti? Come affrontare la concorrenza

Presupposti del successo

Fattori critici di successo

63

Identificazione dei fattori critici di successo: acciaio

64

Variabili che incidono sulla redditività del capitale investito

SISTEMA McKINSEY MODELLO DELLE 7 S

STYLE (il particolare modello di

leadership)

STAFF(sviluppo delle risorse

umane)

SKILLS(competenze dei

dipendenti)

STRUCTURE(organizzazione aziendale)

SYSTEMS(procedure che guidano l’attività

quotidiana dell’azienda e la collegano ai clienti)

SHARED VALUES(valori aziendali condivisi a cui i dipendenti devono ispirarsi per

produrre valore)

STRATEGY(direzione dell’azienda nel lungo

termine)

65

La strategia fa da collegamento tra l’impresa ed il suo ambiente settoriale

Capitolo 4: Dall’analisi di settore all’analisi dei

concorrenti

II ParteStrategia d’impresa e strumenti di analisi

strategica

67

Nel III cap. è stato sviluppato un approccio sistemico all’analisi del settore di un’impresa per valutare la potenziale redditività del settore e per individuare le fonti del vantaggio competitivo.

Si è usato lo schema delle 5 forze competitive di Porter che collega la struttura del settore alla concorrenza e al contesto esterno (fornitori, acquirenti, new entry, prodotti sostitutivi)

Riepilogo Cap.3:Analisi di settore

68

Cap.4: Modello delle cinque forze competitive di Porter

Concorrenti del settore

Rivalità tra imprese esistenti

Prodotti sostitutivi

Acquirenti

Potenziali entranti

Fornitori

Minaccia prodotti/servizi

sostitutivi

Potere contrattuale dei fornitori

Minaccia nuove entrate

Potere contrattuale degli acquirenti

Compendio delle variabili strutturali che determinano l’intensità della concorrenza

ed il livello di redditività del settore

Prodotti complementari: i fornitori di tali prodotti creano valore per il settore e

possono esercitare un potere contrattuale

69

Lo schema di Porter si basa sull’approccio struttura-comportamento-risultati all’analisi settoriale.

Offre un approccio sistematico all’analisi della competizione.

Ambiente settoriale dell’impresa poco importante sulla redditività (non concordiamo);

(ha ragione Porter a dare particolare importanza al Settore)

Manca una chiara indicazione dei prodotti complementari;

Lo schema ha una consistente staticità e non tiene in considerazione le interazioni competitive tra le imprese: le decisioni prese da un concorrente influenzano gli altri.

Critiche a Porter

70

Rete del valore (Brandernburger e Nalebuff)

Concorrenti

Fornitori

Impresa

Clienti

Imprese complementari

Differenza con Porter: -Imprese complementari;-I concorrenti, i potenziali nuovi entranti ed i fornitori di prodotti sostitutivi sono raccolti in “concorrenti”

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Teoria economica: prodotti sostitutivi riducono il valore di un prodotto prodotti complementari aumentano il valore del prodottoModello della rete del valore: presenza di fornitori di prodotti complementari unica categoria di “concorrenti” I prodotti complementari costituiscono la sesta forza del modello di PorterProdotti complementari: basso valore se si identificano con il prodotto complessivo alto valore se si crea una posizione di monopolio per il prodotto e

si incoraggia la concorrenza

Estensione del modello di Porter

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PorterCinque forze o sei?

Fornitori

Potenziali entranti

Acquirenti

Prodotti complementar

i

Prodotti sostitutivi

Concorrenti del settore

Rivalità tra le imprese esistenti

Minaccia di nuove entrate

Potere contrattuale degli

acquirenti

Minaccia prodotti/servizi

sostitutivi

I fornitori di prodotti

complementari creano valore per

il settore ed esercitano potere

contrattuale

Potere contrattuale dei

fornitori

73

La nozione secondo cui la struttura di un settore è relativamente stabile e determina la concorrenza in maniera prevedibile, non tiene da conto le forze dinamiche dell’innovazione e dell’imprenditorialità.

Schumpeter considerava la concorrenza come “un continuo forte vento di distruzione creatrice”.

74

Schumpeter: concorrenza come processo dinamico che

trasforma la struttura del settore tenendo conto dell’innovazione e dell’imprenditorialità

Rich D’Aveni: ipercompetizione come descrizione di ambienti

settoriali caratterizzati da manovre competitive veloci, in cui il vantaggio competitivo è transitorio: i concorrenti devono muoversi rapidamente per costruire i propri vantaggi e per intaccare quello degli avversari.

Concorrenza dinamica: distruzione creatrice e ipercompetizione

75

La teoria dei giochi è quella parte della scienza matematica che analizza situazioni di conflitto e ne ricerca soluzioni competitive e cooperative tramite modelli, ovvero uno studio delle decisioni individuali in situazioni in cui vi sono interazioni tra due o più soggetti, tali per cui le decisioni di un soggetto possono influire sui risultati conseguibili da parte di un rivale secondo un meccanismo di retroazione, e finalizzate al massimo guadagno del soggetto.

Le applicazioni e le interazioni della teoria sono molteplici:dal campo economico e finanziario a quello strategico-militare, dalla politica alla sociologia, dalla psicologia all’informatica, dalla biologia allo sport, introducendo l’azione del caso, connessa con le possibili scelte che gli individui hanno a disposizione per raggiungere determinati obiettivi.

a) Contributo della Teoria dei Giochi al progetto strategico

La teoria dei giochi

76

Teoria dei giochi:1. Consente di collocare le decisioni strategiche in una cornice di

riferimento• identificazione dei giocatori• descrizione delle opzioni di ciascun giocatore• determinazione degli esiti (payoffs) risultanti da ogni

combinazione delle opzioni• definizione delle sequenze decisionali

2. Consente di prevedere l’esito delle situazioni competitive e di individuare le scelte strategiche ottimali

Giochi semplici: esiti della cooperazione tra concorrenti e confronto con la concorrenzaGiochi complessi: analisi degli effetti della reputazione, dissuasione, informazione,

commitment (affidamento)

Contributo della teoria dei giochi

77

Un’impresa può modificare la struttura del settore in cui opera:per aumentare la redditività potenziale per incamerare una quota maggiore dei profitti

disponibili

1. Attraverso alleanze e accordi con i concorrenti:• accrescere le dimensioni del mercato• realizzare barriere comuni contro i potenziali nuovi

entranti (gioco con 2 vincitori invece che con 1)

2. Attraverso la creazione di situazioni di concorrenza: cooperazione, dissuasione, commitment, segnali, reputazione

Cambiare la struttura del gioco

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L’equilibrio del gioco può essere fatto cambiare attraverso la dissuasione.◦ Fucilazione per chi non va all’assalto!

La dissuasione deve essere credibile.

Il commitment (coinvolgimento): implica l’eliminazione di opzioni strategiche da parte della concorrenza.

Investimenti Airbus in pubblicità per’A-380:- ricevere commesse;- scoraggiare Boing a fare un aereo concorrente

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Aspetti positivi: fondare l’analisi dei mercati e del comportamento delle

imprese su solide basi teoriche valutare la possibilità di cambiare gioco e ponderare i

probabili esiti del cambiamento Considerare sia fenomeni di competizione che di

cooperazione

Aspetti negativi:limitata applicabilità a situazioni del mondo realeipotesi non realistiche analisi di situazioni dinamiche attraverso una sequenza di

equilibri statici

È utile la teoria dei giochi?

80

Due teorie a confronto:

1. Porter ha un approccio poco rigoroso all’analisi settoriale, a differenza della robustezza logico-matematica della Teoria dei Giochi;

2. Porter considera le relazioni inter-aziendali come competitive per natura, mentre la Teoria dei Giochi ha il vantaggio di considerarle in termini sia di concorrenza che di cooperazione.

Porter la Teoria dei Giochi

81

La raccolta e l’analisi sistematica delle informazioni sulle aziende rivali per orientare il processo decisionale si propone tre scopi:1. prevedere le strategie e le decisioni future dei

concorrenti2. prefigurare le reazioni di un concorrente alle

iniziative strategiche di un’altra impresa3. determinare come può essere influenzato il

comportamento dei concorrenti per renderlo più favorevole

Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrentib)Analisi dei concorrenti per il progetto strategico

82

Schema per l’analisi dei concorrenti (prevedere il comportamento dei concorrenti)

Strategia: Quali sono le caratteristiche della

strategia competitiva del concorrente?

Obiettivi:Quali sono gli obiettivi del

concorrente?I risultati sono in linea con gli

obiettivi?

Valutazioni:Quali sono le valutazioni del

concorrente sul settore e su se stesso?

Risorse e competenze:Quali sono i principali punti di forza e di

debolezza del concorrente?

Previsioni:Quali cambiamenti si avranno nella

strategia del concorrente?Come reagirà il concorrente alle nostre

mosse?

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L’analisi dei concorrenti è utile sia per prevedere i loro comportamenti sia per influenzarliPer prevedere la direzione del cambiamento è necessario individuare:la strategia e gli obiettivi del concorrente le sue ipotesi relative al settorele sue competenzele sue reazioni alle nostre iniziative

Risultati dell’analisi dei concorrenti

84

La segmentazione consente di disaggregare il settore, individuando le variabili critiche di competizione per le imprese in esso operantiScopo dell’analisi di segmentazione:individuare i segmenti più attraentiscegliere le strategie per i differenti segmentistabilire in quali segmenti operare

c)Processo di segmentazione per il progetto strategico

Utilizzo della segmentazione

85

Fasi della segmentazione: (tabella)1. identificazione delle variabili di segmentazione:

• riferite alle caratteristiche degli acquirenti• riferite alle caratteristiche del prodotto

2. costruzione della matrice di segmentazione (tabella)

3. analisi dell’attrattività del segmento4. identificazione dei fattori critici di successo del

segmento5. selezionare il segmento obiettivo

Fasi dell’analisi di segmentazione

86

Le fasi della segmentazione

87

Le fasi della segmentazione

88

Basi per la segmentazione

Caratteristiche degli acquirenti

Opportunità di differenziazione

Caratteristiche del prodotto

Acquirenti industriali

Acquirenti domestici

Canale di distribuzione

Posizione geografica

Dimensione fisicaPrezzo

Caratteristiche del prodottoProgettazione tecnica

Input utilizzatiPrestazioni

Servizi pre e post vendita

DimensioneLivello tecnicosostituzione

Fattori demograficiStile di vita

Occasioni di acquisto

DimensioneDistributore

Esclusivo o noGenerale/Specialista

89

La segmentazione è, generalmente, orizzontale: i mercati vengono disaggregati per prodotti, aree geografiche, gruppi di clienti.

Un settore può essere segmentato anche verticalmente attraverso l’individuazione delle attività in differenti catene di valore (profittabilità).

◦ Produzione auto◦ Finanza◦ Assicurazione◦ Assistenti post vendita

90

Mentre l’analisi della segmentazione utilizza le caratteristiche dei mercati come base per disaggregare i settori, l’analisi dei gruppi strategici segmenta il settore sulla base delle strategie delle imprese che ne fanno parte.

I gruppi strategici

91

I gruppi strategici

92

Vision: COSA VOGLIO ESSERE

Mission: COSA VOGLIO FARE

Vision / Mission

Capitolo 5: Risorse e competenze come base della strategia

II ParteStrategia d’impresa e strumenti di analisi

strategica

94

Si è considerata la natura interattiva della concorrenza e le complessità dei settori e dei mercati:

5 forze competitive di Porter Teoria dei Giochi Analisi della concorrenza e della

segmentazione (per territorio, per prodotto, per acquirente)

Riepilogo Cap.4: dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti

95

La strategia ha il compito di allineare le risorse e le competenze dell’impresa con le opportunità che si sviluppano nell’ambiente esterno

Quanto più è elevato il tasso di cambiamento nell’ambiente, tanto più le risorse e competenze rappresentano una solida base per la strategia

Cap.5Strategia basata sulle risorse e competenze

96

Resource-based view : impresa come insieme di risorse e competenze, che sono le determinanti principali della sua strategia e della sua performance.

Essa rappresenta la base più efficace e stabile su cui definire l’identità dell’impresa.

Una strategia orientata al mercato può non essere capace di dare stabilità ed identità.

Strategia basata sulle risorse e competenze

97

Risorse e competenze come fonte di profitto

98

Risorse: beni produttivi determinati dall’impresa◦ TANGIBILI: finanziarie e fisiche◦ INTANGIBILI : proprietà intellettuale, risorse

umane, acculturamento, specializzazione

Competenze: ciò che l’impresa può fare attraverso la “competenza organizzativa”

Risorse e competenze come fonte di profitto

99

Collegamenti fra risorse, competenze e vantaggio competitivo

Tangibili: Finanziarie

Fisiche

Intangibili: Tecnologia

Reputazione Cultura

Umane:Competenze/Know-how

Capacità di comunicazione

motivazione

Risorse

Competenze organizzative

Strategia Vantaggio competitivo

Fattori critici di successo del

settore

100

Capacità di un’impresa di intraprendere una particolare attività produttiva Selznick competenze distintive, per descrivere le

attività che un’organizzazione svolge con abilità rispetto ai concorrenti

Hamel e Prahalad competenze di base (core competence), per indicare le capacità per la performance e la strategia di un’impresa; sono quelle che:

• contribuiscono alla creazione del valore per il cliente

• rappresentano le basi per entrare in un nuovo mercato

Competenze organizzative

101

102

Per individuare le competenze di un’impresa vengono impiegati due approcci:1. Analisi funzionale identifica le competenze

organizzative in relazione alle principali aree funzionali dell’impresa

2. Analisi della catena del valore classifica le attività dell’impresa seguendo un percorso sequenziale

La catena del valore di Porter distingue fra attività primarie e attività di supporto

Classificazione delle competenze

103

Logistica in entrata

Produzione

Logistica in uscita

Marketing e vendite

Servizio

Catena del valore di Porter

Infrastrutture dell’impresaGestione delle risorse umaneSviluppo della tecnologiaApprovvigionamenti

Attività primarie

Attività di supporto

104

Classificazioni funzionali delle capacità organizzative

105

Nelson e Winter hanno coniato il termine routin organizzative per indicare:modi di lavorare regolari e prevedibili sequenza di azioni coordinate da parte degli

individuiRoutin organizzative: conoscenza tacita reciproca intesa dei membri del teamLa stesura di routine è fondamentale per tradurre le direttive e le prassi operative in competenze

Competenze come routine

106

Gerarchia di competenze, in cui le competenze più ampie sono costituite attraverso l’integrazione di competenze più specialistiche Le competenze funzionali comprendono molte

competenze specialistiche A un più alto livello di integrazione troviamo le

competenze che richiedono un’integrazione interfunzionale

Le capacità di più alto livello comportano l’integrazione di capacità di livello inferiore

L’integrazione delle conoscenze si realizza con la creazione di un team interfunzionale

Gerarchia delle competenze

107

Gerarchia delle competenze

108

I profitti che derivano dall’impiego delle risorse e delle competenze dipendono da tre fattori:1. conseguimento e dimensione del vantaggio competitivo

• scarsità - rilevanza2. mantenimento del vantaggio competitivo

• durata – trasferibilità - replicabilità3. acquisizione dei rendimenti del vantaggio competitivo

• brevetti e marchi – potere contrattuale relativo – radicamento nel sistema aziendale

Risorse, competenze e risultati economici

109

Profitti potenziali derivanti da risorse e capacità

Profitti potenziali derivanti da risorse e

capacità

Acquisizione dei rendimenti del

vantaggio competitivo

Mantenimento del vantaggio competitivo

Dimensione del vantaggio competitivo

Scarsità Rilevanza

Durata Trasferibilità

Replicabilità

Radicamento nel sistema aziendale

Potere contrattuale

relativo

Brevetti e marchi

110

Metodologia con la quale un’impresa:valuta le proprie risorse e competenze utilizza la valutazione nella formulazione della strategia Fase 1: individuazione delle risorse e competenze crucialiFase 2: valutazione delle risorse e delle competenze (obiettivo:

orientamento dei clienti e redditività dell’azienda)• valutazione dell’importanza• valutazione dei punti di forza relativi (umiltà, evitando di arrivare

ai limiti delle loro capacità)• integrazione dei criteri dell’importanza e dei punti di forza relativi

Fase 3: sviluppo delle implicazioni strategiche• sfruttare i principali punti di forza• gestione dei punti deboli critici• che fare dei punti di forza superflui?

Guida all’applicazione dell’analisi delle risorse e competenze

111

Hamel e Prahalad determinante delle competenze di un’impresa non è la dimensione delle sue risorse ma la sua capacità di utilizzarle nel modo più efficiente Concentrare le risorse facendole convergere su pochi

obiettivi coerenti e definiti Accumulare risorse attraverso lo sfruttamento

dell’esperienza Combinare le risorse collegando fra loro risorse e

capacità complementari Conservare le risorse reimpiegandole in differenti

prodotti e mercati

Lo sviluppo delle risorse e delle competenze: relazione tra risorse e competenze

112

II PARTE

Strategia d’impresa e strumenti di analisi strategica

Capitolo 6: lo sviluppo delle risorse e delle competenze

113

Riepilogo cap.5: “Risorse e competenze come base della strategia”.

114

Per la maggior parte delle categorie di risorse – tangibili o intangibili, umane o non umane – siamo coscienti sia dei problemi posti dalla disponibilità di informazione limitata, che rappresenta il rischio principale associato al reperimento di risorse sul mercato, sia delle sfide poste dallo sviluppo di risorse interne.

Lo sviluppo delle risorse e delle competenze

115

Le competenze non sono semplicemente una conseguenza delle risorse sulle quali esse si basano.

Sembra in realtà che una risorsa sia veramente fondamentale per lo sviluppo delle competenze: dirigenti con le conoscenze necessarie a questo scopo.

Tra i fondatori di nuove aziende, molti sono coloro che dispongono di esperienze dirigenziali pregresse nello stesso settore.

Nei nuovi settori, le imprese con la performance migliore sono spesso quelle i cui fondatori hanno avuto esperienze in passato in settori strettamente affini.

La sfida dello sviluppo delle capacità

116

Possiamo far risalire le origini di una particolare competenza ( o “competenza chiave”) alle circostanze che hanno caratterizzato l’avvio e lo sviluppo iniziale dell’azienda.

La competenza organizzativa, dipende dal percorso ( è path dependent )- le competenze attuali di un’impresa sono solo il risultato della sua storia.

La dipendenza dal percorso e il ruolo delle prime esperienze

117

Il coordinamento è l’essenza dell’operato delle organizzazioni.In questo coordinamento possiamo distinguere dimensioni formali e

informali.La trasformazione in routine richiede “modelli ripetitivi di attività”, che

vengono “di norma svolti senza consapevolezza esplicita”.Due sono i fattori che contribuiscono all’efficienza e all’efficacia con la

quale gruppi di individui effettuano questi schemi ripetitivi di attività.

1. Il primo è l’apprendimento organizzativo. Il coordinamento viene perfezionato con la ripetizione.

2. Il secondo è la cultura, che svolge un ruolo fondamentale per quanto riguarda le competenze.

La capacità da parte dei membri dell’organizzazione di comprendersi l’un l’altro e di collaborare insieme in assenza di continue indicazioni da parte della dirigenza dipende da percezioni condivise, valori comuni e norme comportamentali – tutti elementi di quel complesso fenomeno che indichiamo con il termine di cultura organizzativa.

La relazione fra risorse e competenze

118

Il coordinamento richiede che gli individui ai quali è richiesto di usare una specifica competenza siano collocati all’interno di una particolare unità organizzativa.

Il coordinamento necessario per la competenza organizzativa richiede anche opportuni sistemi di gestione, fra i quali sistemi informativi che consentano a ogni membro dell’organizzazione di identificare circostanze in cambiamento e di conoscere le azioni dei colleghi e sistemi di incentivazione che premino la cooperazione e lo sforzo.

I fattori chiave per lo sviluppo delle competenze non sono i premi e le sanzioni previsti dal sistema di valutazione delle risorse umane, ma la tensione e la direzione che caratterizzano l’organizzazione nel suo complesso e l’efficacia con cui questa viene comunicata dalla sua dirigenza.

119

Barton : le competenze più tipiche dell’impresa rappresentano rigidità che ostacolano le imprese ad acquisire e sviluppare nuove capacità

Teece : le competenze dinamiche costituiscono la capacità delle aziende di integrare, creare e riconfigurare competenze interne e esterne per far fronte a rapidi cambiamenti dell’ambiente

Nuove imprese: acquisire competenze nuoveImprese consolidate:acquisire competenze nuovesmantellare competenze obsolete

Le competenze organizzative: sono rigide o dinamiche?

120

Le imprese utilizzano cinque modalità per sviluppare nuove competenze:1. fusioni e acquisizioni2. alleanze strategiche3. incubazione delle competenze (in organizzazioni

separate)4. sequenze di nuovi prodotti (avvalendosi di competenze

non espresse)5. gestione del processo (obiettivi ambiziosi – creare il

futuro - stimolando il continuo sviluppo di competenze in un’impresa).

Gli approcci allo sviluppo delle competenze

121

La gestione della conoscenza e la “knowledge-based view of the firm”

“knowledge management” processi e prassi attraverso i quali le organizzazioni generano valore a partire dalla conoscenza:

• apprendimento dell’organizzazione• trasferimento delle best practices• gestione della proprietà intellettuale

“knowledge-based view of the firm” impresa come un insieme di conoscenze il cui scopo è l’impiego di tali conoscenze per creare valore

122

Impresa come istituzione per la generazione e l’applicazione di conoscenzaL’attività produttiva richiede l’integrazione di molti tipi di conoscenza specialisticaÈ possibile integrare la conoscenza salvaguardando le efficienze della specializzazione: regole per guidare le metodologie di lavoro e i

comportamenti di altri routine per consentire a ciascun individuo di far

confluire la propria conoscenza in un processo congiunto conoscenza comune che consente l’interazione di

differenti specialisti

“knowledge-based view”

123

Tipi di conoscenza

Conoscenza implicita: si basa sull’esperienza personale, su regole, intuizione e giudizi soggettivi che comprendono il know-how e le competenze, le conoscenze e l’esperienza individuali e le soluzioni creative che spesso sono difficili d comunicare e trasmettere agli altri

Conoscenza esplicita: comprende fatti, teorie e serie di istruzioni; è la conoscenza formale e sistematica che può essere codificata, messa in forma scritta e trasmessa agli altri per mezzo di documenti o istruzioni

124

Processi relativi alla conoscenza all’interno dell’organizzazione

Creazione della conoscenza

Acquisizione della conoscenza

Integrazione della conoscenzaCondivisione

della conoscenzaReplicazione della

conoscenzaOrganizzazione

della conoscenzaMisurazione della

conoscenzaIdentificazione

della conoscenza

Ricerca

Formazione-Reclutamento-Benchmarking

Sviluppo nuovi prodotti-Attività operative

Pianificazione strategica-Comunità professionali

Trasferimento in best practices-Training

Banche dati-Prassi operative standard

Capitale intellettuale-Modello delle competenze

Revisione dei progetti-Modello delle competenze

Generazione della conosce

nza

Applicazione della conosce

nza

125

Socializzazione:condividere la conoscenza tacita attraverso la comunicazioneEsternalizzazione: sistematizzazione della conoscenza tacita in conoscenza esplicitaInternalizzazione: istruzioni e principi convertiti in intuizione e routin Combinazione: differenti unità di informazione e altre forme di conoscenza esplicita

Conversione della conoscenza e la sfida della sua riproduzione

Conoscenza tacita Conoscenza esplicita

Conoscenza tacita socializzazione esternalizzazione

Conoscenza esplicita internalizzazione combinazione

Nonaka

126

Per il successo – e perfino per la sopravvivenza – nel lungo periodo di un’impresa è necessario che questa aggiorni il proprio patrimonio di risorse e competenze.

Le sfide gestionali critiche riguardano lo sviluppo delle competenze già esistenti e l’acquisizione o la creazione di nuove capacità.

Riepilogo cap.6: Lo sviluppo delle risorse e delle competenze

Capitolo 7: Forme organizzative e sistemi direzionali: i fondamenti dell’implementazione della strategia

II ParteStrategia d’impresa e strumenti di analisi

strategica

128

Nell’economia capitalistica la produzione è organizzata:

nei mercati, per effetto dei meccanismi dei prezzi;

nelle imprese, ad opera dell’attività di direzione dei manager;

per gerarchie amministrative, staff e line.

129

Ruolo line:manager che curano personalmente le funzioni ed i processo impegnati nella generazione del valore per i clienti.

Ruolo di staff:manager che dirigono funzioni di supporto come la gestione del personale o l’amministrazione

Strutture di line e staff

130

Esigenze fondamentali di specializzazione, di coordinamento e di cooperazione attraverso la gerarchia.

Strutture gerarchiche: autorità dall’alto verso il basso

La gerarchia nella progettazione organizzativa

131

Organizzazione definita come complesso di modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti e viene realizzato il coordinamento fra tali compiti

Principi di progettazione organizzativa

132

Esigenze organizzative:divisione del lavoro (o specializzazione)

coordinamento • nel mercato è ottenuto attraverso il

meccanismo dei prezzi • regole e direttive (contratto di lavoro)• adattamento reciproco (senza un leader)• routine (in caso di attività ricorrenti)

Principi di progettazione organizzativa

133

Raggruppare e coordinare le attività (task) in modo da progettare un’organizzazione capace di conferire all’impresa un vantaggio competitivo

Creare il migliore dei modelli sul fronte dei rapporti orizzontali e verticali

Creare un modello che consenta all’organizzazione di coordinare efficacemente le attività e i processi

Coordinamento: in caso di obiettivi conflittuali creare incentivi e controlli e fissare valori condivisi

Progettazione organizzativa

134

La struttura funzionale rappresenta la base della differenziazione orizzontale

L’organizzazione raggruppa i task in una serie di funzionile funzioni si specializzanomigliorano abilità e capacitàsi manifestano le competenze distintive

Struttura funzionaleOrganizzazione che raggruppa i dipendenti in base alle competenze e l’expertise che hanno in comune, oppure

perché utilizzano le stesse risorse

135

Struttura funzionale: vantaggi e svantaggi

.

Svantaggi:Problemi di

comunicazioneProblemi di misurazioneProblemi di ubicazioneProblemi legati al

clienteProblemi strategici

Vantaggi:

• Accresce la specializzazione e la produttività

• Accresce il patrimonio di abilità e competenze

• Supervisione tra colleghi

Svantaggi:

• Problemi di comunicazione

• Problemi di misurazione

• Problemi di ubicazione

• Problemi legati al cliente

• Problemi strategici

I ruoli integratori hanno il compito di coordinare e dirigere il flusso di lavoro, diffondendo una comune ottica trans-funzionale

136

Struttura funzionale

137

Struttura che consente al management di tenere sotto controllo le attività operative dell’impresa e integrarle, per assicurarsi che tutte le sotto-unità raggiungano gli obiettivi dell’organizzazione grado più alto di differenziazione verticalegrado più alto di differenziazione orizzontalegrado più alto di integrazione

Struttura divisionaleStruttura che raggruppa le funzioni a seconda delle esigenze

specifiche dei prodotti, dei mercati o dei clienti

138

Struttura divisionale

139

1.Struttura divisionale per prodotto • l’organizzazione realizza prodotti perlopiù

simili e mirati allo stesso mercato2.Struttura multidivisionale

• l’organizzazione realizza prodotti molto diversi e opera in molti mercati o settori diversi

3.Struttura a team di prodotto• l’organizzazione realizza prodotti molto

complessi dal punto di vista tecnologico

Struttura divisionale: tre tipologie di strutture per prodotto

140

Si istituiscono divisioni di prodotto separate che accrescono la differenziazione orizzontale all’interno dell’organizzazione

Ciascuna divisione costituisce un’unità produttiva distinta che ha una propria gerarchia con a capo un direttore della divisione di prodotto

Ciascuno dei direttori delle divisioni di prodotto ha la responsabilità di coordinarsi con ciascuna delle funzioni di supporto

Struttura divisionale per prodotto

Struttura divisionale in cui un set accentrato di supporto soddisfa le necessità di tutte le linee di prodotto

141

Struttura divisionale per prodotto

142

Caratteristiche innovative:indipendenza delle singole divisioni

• aumenta il grado di differenziazione orizzontalestaff a livello corporate

• supervisiona le attività dei direttori di divisione • aumenta il grado di differenziazione verticale

Il management è strutturato su tre livelli: corporate, divisionale e funzionale

Struttura multidivisionaleStruttura in cui a ciascuna delle divisioni di prodotto viene assegnato un set dedicato di funzioni di supporto in modo

che tutte le funzioni diventino autosufficienti

143

Struttura multidivisionale: vantaggi e svantaggi

Vantaggi:• Maggiore efficacia organizzativa

• Grado più alto di controllo

• Crescita profittevole

• Mercato interno del lavoro

Svantaggi:• Gestione del rapporto sede-corporate-divisioni

• Problemi di coordinamento fra le divisioni

• Prezzi di trasferimento

• Costi burocratici

• Problemi di comunicazione

144

Struttura multidivisionale

145

Gli esperti che si occupano delle funzioni di supporto: vengono riuniti in una serie di team di sviluppo di prodotto ciascun team è una divisione autosufficiente guidata da

un direttore del team di prodottoStruttura a team di prodotto: più decentrata di quella funzionale o divisionale decisioni on-the-spot alto grado di integrazione e interazione velocizzazione del decision making

Struttura a team di prodottoIncrocio fra la struttura divisionale per prodotto, le cui

funzioni di supporto sono accentrate, e quella multidivisionale, in cui ogni divisione ha le proprie funzioni di

supporto

146

Struttura a team di prodotto

147

La struttura geografica consente all’impresa di accentrare alcune funzioni nella sede corporate e decentrarne altre a livello di zonaAumento differenziazione orizzontaleCreazione di un nuovo livello gerarchico Decentramento del controllo delle gerarchie di

zona Grado più alto di controllo

Struttura divisionale: struttura geografica

Struttura divisionale in cui le divisioni sono organizzate sulla base dei requisiti dei diversi luoghi in cui opera

l’organizzazione

148

Struttura geografica

149

Ognuna delle divisioni per segmento ha un focus di marketing diverso

Le attività dell’organizzazione sono incentrate sul cliente

L’organizzazione percepisce rapidamente i cambiamenti del mercato

Struttura divisionale: struttura per segmenti di mercato

La struttura per segmento fa in modo che le abilità e le competenze funzionali siano in linea con le necessità di

prodotto dei diversi segmenti di clientela

150

La matrice è una griglia rettangolare:responsabilità funzionali sull’asse verticale responsabilità di prodotto sull’asse orizzontale I membri dei team sono dipendenti con “due capi” (two boss) in quanto riportano sia al direttore del team di prodotto sia al direttore di funzioneOrganizzazione piattaAutorità decentrataCoordinamento dei team

Struttura a matrice Struttura organizzativa in cui le persone e le risorse sono raggruppate in due modi diversi allo stesso tempo: per

funzione e per prodotto

151

Struttura matriciale: vantaggi e svantaggi.

.

Vantaggi:

• Team interfunzionali per ridurre le barrire funzionali

• Buon grado di interazione

• Adeguamento e apprendimento dell’intera organizzazione

• Facilita la comunicazione

• Concentra l’attenzione sui costi e sulla qualità

Svantaggi:

• Conflitti di ruolo

• Incertezza di competenze e responsabilità

• Conflitto fra le funzioni e i team di prodotto

La struttura a matrice va gestita con attenzione se si vuole che la bilancia penda a favore dei suoi vantaggi, piuttosto che degli

svantaggi

152

Struttura a matrice

153

Un’impresa che ha molte divisioni deve assicurarsi di avere un grado di integrazione per soddisfare le proprie esigenze di controlloSemplifica: la cooperazione fra i top manager delle divisioni

e quelli della sede corporate il coordinamento congiunto delle attività

dell’organizzazione

Struttura multidivisionale a matrice

Struttura che prevede una maggiore integrazione fra i direttori corporate e i direttori di divisione e fra gli stessi

direttori di divisione

Strato esterno framework organizzativoStrati interni struttura prescelta dalla divisioneLa struttura ibrida consente al management di cambiare più facilmente struttura qualora necessario

Struttura ibridaMolte grandi organizzazioni che operano in diversi settori

istituiscono una serie di divisioni autosufficienti, ciascuno dei direttori delle divisioni di prodotto scegli la struttura che

soddisfa le necessità dell’ambiente specifico

154

L’impresa stringe degli accordi con un’intera gamma di

fornitori, produttori e distributori per svolgere in outsourcing le attività di creazione del valore

gestisce i rapporti fra tutte le imprese del network attraverso l’utilizzo di tecnologie IT

Organizzazione a rete - network

La struttura del network è un gruppo di organizzazioni diverse le cui attività vengono coordinate in base a una serie

di contratti e di accordi, invece che da una gerarchia di potere formale

155

Struttura del network: vantaggi e svantaggi

.

.

Vantaggi:

• Si riducono i costi di produzione

• Struttura dei costi flessibile

• Si evitano gli alti costi burocratici

• L’organizzazione varia in tempi rapidi

• Sostituibilità dei partner

• Expertise funzionale a basso costo

Svantaggi:

• Scarso adeguamento reciproco

• Integrazione delle attività dei team

• Mancanza di fiducia fra i team

• Difficoltà di coordinamento e di motivazione fra i partner del network

156

Le persone vanno e vengono a seconda delle necessità

Formalmente non appartengono ad alcuna organizzazione

Sono esperti funzionali indipendenti Espletano i loro obblighi contrattuali e

successivamente passano a un altro progettoAumento di flessibilità e riduzione dei costi

Boundaryless organizationÈ composta da una serie di persone collegate tramite computer, fax, sistemi di computer-aided design e di

videoconferenza, e che magari si incontrano raramente

157

E-commerce business-to-business (B2B) scambio che si verifica fra le imprese e prevede l’uso dell’IT e di internet per coordinare le catene del valore di più impreseRiduzione dei costi e aumento della flessibilitàE-commerce business-to-customer (B2C) scambio che si verifica fra un’impresa e il proprio network di singoli clienti tramite l’utilizzo dell’IT e di Internet Maggiore controllo sul network

E-commerceScambio che verifica fra diverse imprese, nonché fra le

imprese e i singoli clienti, tramite l’utilizzo dell’IT e di Internet

158

E-commerce

159

.

Cambiare la struttura organizzativa

Valutare sempre il rapporto tra i benefici che deriverebbero dal passaggio a una nuova struttura e i costi che deriverebbero dal passaggio alla nuova struttura, per verificare se il cambiamento di struttura organizzativa accrescerà l’efficacia dell’organizzazione

160

Forniscono i meccanismi di comunicazione, decisionali e di controllo che consentono alle imprese di risolvere i problemi connessi all’obiettivo di conseguire sia il coordinamento sia la cooperazione Quattro sistemi direzionali:sistemi informativisistemi di pianificazione strategicasistemi finanziarisistemi di gestione delle risorse umane

Sistemi direzionali di coordinamento e controllo

161

La tendenza delle organizzazioni al decentramento e all’informalità si fonda su due aspetti della crescente disponibilità di informazioni: feedback informativo all’individuo sulla sua

prestazione lavorativa auto-monitoraggio rete informativa che ha consentito agli individui

di coordinare le loro attività su base volontariaReti internet aziendali, sistemi informativi basati su Internet e grupware modificano le opportunità di decentramento del controllo da parte dell’organizzazione

Sistemi informativi

162

Piano strategico:esplicitazione degli obiettiviinsieme di ipotesi o previsionivalutazione qualitativa dell’impresaserie di azioni specificheproiezioni economiche-finanziarieProcesso strategico dialogo attraverso il quale viene condivisa la conoscenza e comunicate le idee, si crea consenso e si assumono impegni in termini di azioni e risultatiPianificazione strategica:meno formale e più flessibileincentrata su obiettivi di performanceaccentuata prospettiva di coordinamento

Sistemi di pianificazione strategica

163

Riguardano le attività di budgeting e gli obiettivi finanziariProcesso di budget:centro della pianificazione finanziaria monitoraggio delle stime economico -

finanziarie dei ricavi e dei costi in un periodo prefissato

Tipi di budget:1. budget degli investimenti2. budget operativo

Pianificazione finanziaria e sistemi di controllo

164

Gestione delle risorse umane stabilisce un sistema di incentivi che supporti l’implementazione dei piani strategici e gli obiettivi di performance con l’allineamento degli obiettivi di impresa con quelli dei dipendentiL’impresa può assicurarsi che il dipendente si conformi agli obiettivi dell’organizzazione utilizzando la supervisione direttaPunti deboli:prestazioni eccedenti poco incentivatecosti di supervisione supervisore con conoscenza necessaria per dare istruzioni al

dipendenteIncentivi per promuovere la collaborazione:compensi e promozioni

Sistemi di gestione delle risorse umane

165

I sistemi di gestione della performance hanno contribuito a collegare la pianificazione strategica e finanziaria con la gestione delle risorse umaneCrescente orientamento del management ad avvalersi di strumenti di misurazione delle performance: possibilità di stabilire obiettivi quantitativi per i

singoli dipendenti e per i gruppi di lavoro creazione di meccanismi per misurare e

comunicare il conseguimento di tali obiettivi

Integrazione dei diversi meccanismi di controllo

166

III. Parte

Analisi del vantaggio competitivo

Capitolo 8: La natura e le fonti del vantaggio competitivo

169

La struttura interna e i sistemi di un’impresa non sono questioni che riguardano esclusivamente “l’implementazione della strategia”, separabile dall’aspetto analitico della formulazione della strategia.

Non solo l’implementazione e la formulazione della strategia sono inseparabili, ma le questioni riguardanti la struttura e i sistemi rivestono un ruolo centrale nei problemi fondamentali riguardanti il vantaggio competitivo e la scelta della strategia – in particolare l’esistenza delle competenze organizzative.

Riepilogo Cap.7

Nascita del vantaggio competitivo

Come nasce il vantaggio

competitivo?

Fonti esterne di cambiamento:

• domanda del consumatore• prezzi• tecnologia

Fonti interne di cambiamento

L’eterogeneità delle risorse fra le imprese

conduce a risultati differenti

Alcune imprese sono più rapide e più

efficaci nello sfruttare il cambiamento

Alcune imprese hanno capacità creative e innovative superiori

170

La velocità con la quale il vantaggio viene indebolito dipende dalla capacità dei concorrenti di lanciare una sfida attraverso l’imitazione o l’innovazione

Difesa del vantaggio competitivo

Requisiti per l’imitazione Meccanismi di isolamentoIdentificazione Occultare risultati eccellentiIncentivo Dissuasione e anticipazioneDiagnosi Determinare “ambiguità causale”Acquisizione di risorse Risorse e competenze non trasferibili e

difficili da replicare

171

Tipi di mercato Fonti di imperfezione della concorrenza

Opportunità di vantaggio competitivo

Mercati di scambio Nessuna Nessuna Informazione imperfetta

Insider trading

Costi di transazione Minimizzazione dei costi

Tendenze sistematiche Analisi superioriReazioni sproporzionate

Operare in controtendenza

Mercati di produzione Barriere all’imitazione Basare la strategia sulle barriere

Barrire all’innovazione Difficoltà di influenza e sfruttamento

Vantaggio competitivo in differenti condizioni di mercato

172

Fonti del vantaggio competitivo

Vantaggio competitivo

Vantaggio di costo

Vantaggio di differenziazione

Prezzi elevatiper prodotti unici

Prodotti simili

a costi inferiori

173

Strategia generica

Elementi chiave della strategia

Risorse e requisiti organizzativi

Leadership di costo

Impianti a scala efficienteProgettazione per la produzioneControllo costi fissi e R&SInnovazione di processoEsternalizzazione (soprattutto al’estero)Eliminazione clienti marginali

Accesso al capitaleCompetenze di progettazione del processoReporting frequenteStretto controllo dei costiSpecializzazione di compiti e funzioniIncentivi legati a obiettivi quantitativi

Differenziazione Attenzione al marchio, alla pubblicità, al design, al servizio, alla qualità e allo sviluppo di nuovi prodotti

Competenze di marketingCompetenze di progettazione del prodottoCoordinamento interfunzionaleCreativitàCompetenze di ricercaObiettivi e incentivi legati a obiettivi qualitativi

Caratteristiche delle strategie di leadership di costo e di differenziazione

174

Cap. 9Il vantaggio di costo

176

Il successo del business dipende dalla creazione e dal mantenimento di un vantaggio competitivo.

Queste condizioni richiedono la profonda conoscenza della natura e del processo competitivo di un mercato.

Il vantaggio competitivo dipende, in maniera critica, dalla presenza di alcune imperfezioni nel processo competitivo, perché, in caso di concorrenza perfetta, i profitti sono solo transitori.

Il vantaggio competitivo di un’impresa è tanto più sostenibile quanto maggiori sono le difficoltà incontrate dai concorrenti nell’accedere alle risorse e alle competenze necessarie per limitare o aggirare il vantaggio competitivo dell’impresa dominante.

Riepilogo Cap.8

Si manifestano quando un aumento degli input impiegati sul processo produttivo provoca una riduzione del costo unitario.Le economie di scala derivano da tre fonti principali:relazioni tecniche input-output (aumenti di output, a volte, non richiedono aumenti proporzionali di input)Indivisibilità (costo della ricerca: uguale per tutti, ma il costo in % è più basso per chi ha un fatturato superiore)specializzazione della mansione più articolata che si manifesta con una

• divisione del lavoro più spintaI vantaggi in termini di efficienza generati dalle economie di scala sono compensati da tre fattori:differenziazione del prodottoflessibilità

• fluttuazioni della domanda • fluttuazione dei prezzi• fluttuazioni delle preferenze dei consumatori

problemi di motivazione e di coordinamento

I. Economie di scala

177

Vantaggi per le piccole aziende che non godono delle economie di scala

La principale fonte di riduzione dei costi legati all’esperienza è data dall’apprendimento da parte dei membri dell’organizzazioneLa ripetizione delle mansioni:sviluppa competenze e abilità individualisviluppa routine organizzativeL’apprendimento si verifica:a livello individualea livello di gruppo

II. Economie di apprendimento

178

Sempre in chiave di vantaggio competitivo:

A) Tecnologia e progettazione di processoB) Riconfigurazione dei processi aziendali

III. Tecniche di produzione e progettazione per processi

179

Per godere dei benefici di un nuovo processo, occorre apportare cambiamenti:divisione del lavoroincentivi per i dipendentiprogettazione del prodottostruttura organizzativacontrollo di gestione

A) Tecnologia e progettazione di processoUn processo è tecnicamente superiore a un altro quando, per ciascuna unità di prodotto, impiega una minore quantità di uno specifico input senza utilizzare maggiori quantità di altri fattori

180

Hammer e Champy fattori comuni che possono guidare il Bpr:combinare diverse mansioni in una solapermettere ai lavoratori di prendere decisionieseguire le fasi del processo nel loro ordine riconoscere che esistono molteplici versioni dei processisvolgere i processi con buon sensoeffettuare verifiche e controlliminimizzare la riconciliazione

B) Riconfigurazione dei processi aziendaliBusiness process reengineering profondo ripensamento e radicale riconfigurazione dei processi aziendali

181

2. Origini del vantaggio di costo.I fattori che influenzano i costi per unità di produzione sono le determinanti di costo

I. Economie di scala Relazioni tecniche input-outputSpecializzazione e divisione del lavoro

II. Economie di apprendimento Miglioramento competenze individuali e organizzative

III. Tecniche di produzione e progettazione di processi

Innovazione e riorganizzazione dei processi aziendali

IV-V. Progettazione di prodotto e utilizzazione della capacità produttiva

Standardizzazione dei modelli e dei comportamenti

VI.Costo degli approvvigionamenti Vantaggi localizzazionePotere negoziale

Utilizzo della capacità produttiva Rapporto costi fissi/variabiliVII. Efficienza residuale Motivazione e cultura organizzativa

182

La “progettazione per la produzione” può offrire un risparmio di costo quando è connessa con l’introduzione di un nuovo processo tecnologicoLa capacità produttiva è più o meno fissa e le variazioni di output sono associate a variazioni nel grado di utilizzo degli impianti Nelle attività in cui la quasi totalità dei costi è fissa

la redditività è sensibile ai cali di domandaÈ necessario distinguere: eccessi di capacità ciclici eccessi di capacità strutturali

IV-V. Progettazione del prodotto e utilizzo della capacità produttiva

183

In molti settori, le differenze nei costi sostenuti dalle imprese per l’acquisto di fattori simili possono rappresentare una fonte di vantaggio di costoFattori che riducono il costo degli approvvigionamenti: differenze nei prezzi dovute alla localizzazione

geografica possesso di fonti di approvvigionamento a basso

costolavoro non sindacalizzatopotere contrattuale

VI. Costo degli approvvigionamenti

184

Capacità dell’impresa : di eliminare le risorse in eccesso

(organizational slack) di eliminare l’“inefficienza X”

Costi superflui (organizational fat) che impediscono all’impresa di operare in condizioni di massima efficienza

VII. Costo degli approvvigionamentiEfficienza residuale

185

Analisi della struttura di costo di un’impresa attraverso la catena del valore:1.disaggregare l’impresa in attività separate:

• grado di separazione tra le attività• importanza di un’attività• differenze delle attività in termini di determinanti di costo• differenze nel modo in cui imprese concorrenti eseguono una

particolare attività2. stabilire l’importanza relativa delle diverse attività in

termini di costo totale di prodotto3. confrontare i costi per ciascuna attività4. identificare le determinanti di costo5. identificare i legami fra le attività6. identificare le opportunità di riduzione dei costi

3) Catena del valore e analisi dei costi

186

187

Movimento della qualità totale- approccio dinamico basato sul continuo

miglioramento;- circoli di qualità

Ristrutturazione aziendale

Gestire la riduzione dei costi

188

Reengineering

Turnround

Come rendere efficiente l’azienda

Come rendere efficiente l’azienda

Efficacia manager

iale

Competenze delle persone

Requisiti del ruolo

Stili manager

iali

Clima organizz

ativo

Turnround: Financial Turnaround (Distress situation)• Incapacità a mantenere la sostenibilità finanziaria dell’attività Business Turnaround• Progressiva diminuzione delle capacità reddituali e della sostenibilità dell’attività aziendale

Reengineering: radicale ripensamento e totale rifacimento dei processi di business

189

PARTE III Analisi del vantaggio competitivo

CAPITOLO 10IL VANTAGGIO DELLA

DIFFERENZAZIONE

191

Nei mercati di oggi, caratterizzati da cambiamenti repentini, l’efficienza di costo non può essere più una garanzia di redditività; ciononostante in quasi tutti i settori essa continua ad essere un prerequisito per il successo. Nei settori in cui vi è sempre stata una concorrenza di prezzo – acciaio, tessile e prestiti ipotecari - l’elevata intensità della competizione richiede sforzi sostanziali di riduzione dei costi.

Riepilogo Cap. 9 Il vantaggio di costo

192

Nei settori in cui la concorrenza di prezzo era più attenuata – compagnie aeree, servizi bancari ed energia elettrica – le imprese sono state costrette a conciliare la ricerca dell’innovazione, della differenzazione e della qualità del servizio con un’energica riduzione dei costi.

Poiché esistono molteplici determinanti dei costi, è opportuno mettere in atto una pluralità di iniziative a diversi livelli organizzativi.

Riepilogo Cap. 9

193

Se i tre fattori critici nella vendita di proprietà immobiliari sono l’ubicazione, l’ubicazione, l’ubicazione, i tre fattori critici nella vendita di prodotti ai consumatori sono la differenziazione, la differenziazione, la differenziazione.

Robert Goizueta, ex presidente Coca-Cola Company

Se mi deste 100 miliardi di dollari, dicendomi “Porta via la leadership mondiale delle bevande analcoliche a Coca-Cola”, ve li restituirei rispondendo “Non è possibile”.

Warren Buffett, presidente Berkshire Hathaway e maggiore azionista della Coca-Cola

Differenziazione è sinonimo di unicitàPer analizzare la differenziazione, occorre esaminare:l’impresa (il lato dell’offerta)

• risorse e competenze che creano unicitài suoi clienti (il lato della domanda)

• comprensione dei clienti e dei loro bisogni

1) Vantaggio della differenziazione(mi differenzio perché sono più bravo per il prodotto, per l’organizzazione, per i valori sociali, etc.)

Si realizza quando un’impresa riesce a conseguire, grazie alla differenziazione, un premio sul prezzo (premium price) che eccede il costo sostenuto per realizzarla

194

La strategia di differenziazione va al di là della differenziazione di prodotto per includere tutti quegli aspetti riguardanti la relazione che si instaura tra un’impresa e i suoi clienti

caratteristiche visibili di un prodotto o di un servizio•dimensione, forma, colore, materialeperformance di un prodotto o di un servizio•affidabilità, consistenza, durata

considerazioni sociali, emotive, estetiche

1.1 Variabili della differenziazione

Differenziazione tangibile:

Differenziazione intangibile:

195

Differenziazione modo in cui l’impresa compete e può offrire qualcosa di unico ai clientiscelta strategica attuata dall’impresaSegmentazione dove l’impresa compete in termini di gruppi di consumatori, luoghi e tipi di prodottocaratteristica della struttura del mercatoLe scelte di differenziazione possono essere strettamente legate alla scelta dei segmenti in cui l’impresa compete

1.2 Differenziazione e segmentazione

196

L’analisi della domanda inizia con la comprensione dei motivi che spingono

i consumatori ad acquistare un prodotto o un servizio

consente di determinare le caratteristiche del prodotto:

• creano valore per i clienti• disponibilità dei clienti a pagare per avere un

bene differenziato • posizione competitiva ottimale per l’impresa in

termini delle variabili di differenziazione

2) Analisi della differenziazione: la domanda

197

La comprensione dei bisogni del consumatore richiede l’analisi di molteplici attributi (preferenze – caratteristiche)La ricerca di mercato tecniche per analizzare le preferenze dei consumatori rispetto a determinati attributi del prodotto:

multidimensional scaling: permette di rappresentare graficamente la percezione dei consumatoriconjoint analysis: strumento di analisi che consente di analizzare l’intensità delle preferenze del consumatore per le diverse caratteristiche del prodottoanalisi dei prezzi edonistici: prezzo collegato alle caratteristiche del prodotto (per lavatrici:differenza di carico, velocità della centrifuga, etc.)Forniscono linee guida:posizionamento di nuovi prodottiriposizionamento di prodotti esistentideterminazione del prezzo dei prodotti

Analisi della differenziazione: la domanda 2.1 Attributi e posizionamento del prodotto

198

Curva del valore tracciata misurando la prestazione di un prodotto o servizio relativamente ai diversi fattori di successo che definiscono la concorrenza nel mercatoKim e Mauborgne le imprese spesso non sono in grado di offrire prodotti con curve del valore diverse da quelle dei prodotti di altre impreseÈ necessario:guardare oltre la concorrenzaconsiderare le offerte concorrenti

Differenziazione: domanda2.1.1 Analisi della curva del valore

199

La differenziazione può concentrarsi sul mercato complessivo o su un segmento specificoDifferenziazione focalizzata è necessario concentrarsi sui fattori che segmentano il mercatoRischi:costi unitari elevatitrasformazioni dei segmenti di mercatosegmentazione iniziale inadeguataDifferenziazione generalizzata è insidiata dalla differenziazione focalizzata

Differenziazione: domanda b) Ruolo dei fattori sociali e psicologicic)Differenziazione generalizzata e focalizzata

200

201

Identificazione del potenziale di differenzazione: il lato della domanda

L’impresa deve avere la capacità di offrire un prodotto differenziato la differenziazione consiste nell’offrire unicitàa) Porter individua i fattori di unicità:caratteristiche e prestazioni del prodottoservizi complementariintensità delle attività di marketingtecnologia impiegata

qualità degli input acquisitiprocedure gestionali delle attivitàcompetenze dei dipendenticollocazione geograficalivello di integrazione verticale

Differenziazione del prodotto differenziazione dei servizi accessori

2) Analisi della differenziazione: l’offerta

202

Si riferisce alla coerenza della differenziazione di un’impresaIndica la misura in cui un prodotto riesce a realizzare un equilibrio complessivo fra le diverse caratteristiche.Integrità del prodotto:interna

• coerenza fra funzione e struttura del prodottoesterna

• misura in cui le funzioni e la struttura del prodotto soddisfano gli obiettivi, i valori e il senso d’ identità dei clienti

b) Integrità del prodotto

203

204

Il concetto di integrità del prodotto si riferisce alla coerenza della differenziazione di un’impresa; indica la misura in cui un prodotto riesce a realizzare:

Un equilibrio complessivo fra le diverse caratteristiche, quali le funzioni base, l’estetica, la semantica, l’affidabilità e l’economia d’acquisto e d’uso.L’integrità del prodotto si divide in interna ed esterna. L’integrità interna si riferisce alla coerenza fra funzione e struttura del prodotto: le parti si adattano bene l’una all’altra, i componenti lavorano bene insieme, il layout sfrutta lo spazio con la massima razionalità.L’integrità esterna si riferisce alla misura in cui le funzioni, la struttura e la semantica del prodotto soddisfano gli obiettivi, i valori, il sistema produttivo, lo stile di vita, le modalità d’uso e il senso di identità dei clienti.

I consumatori non sempre dispongono di informazioni sulle qualità e le caratteristiche dei beni che acquistano“search goods”“experience goods” “dilemma del prigioniero”

• l’impresa può offrire un prodotto di alta o di bassa qualità• il cliente può pagare un prezzo sia alto sia basso• se la qualità non è evidente, si perviene a un equilibrio in cui il cliente offre un

prezzo basso per un prodotto di bassa qualità• per l’impresa e il cliente sarebbe meglio concludere la vendita di un prodotto di

alta qualità a un prezzo elevatoPer uscire dal dilemma, i segnali efficaci cambiano i payoff del dilemma del prigioniero

- garanzia esterna nel tempo;- sponsorizzazione;- imballaggio, etc.

c) Segnali e reputazione

205

Catena del valore individua le opportunità di un vantaggio di differenziazione:1. creare una catena del valore per l’impresa e per il

cliente2. identificare i fattori determinanti dell’unicità in ogni

attività3. selezionare le variabili di differenziazione più

vantaggiose per l’impresa• dove l’impresa ha maggiori possibilità di differenziazione• collegamenti tra le diverse attività• sostenibilità nel tempo dei fattori di unicità

4. individuare i collegamenti tra la catena del valore dell’impresa e quella dell’acquirente

3) La catena del valore nell’analisi della differenziazione.3.1 Analisi della catena del valore dei beni strumentali

206

207

La catena del valore per identificare il potenziale di differenzazione: il lato dell’offerta

Vantaggio della focalizzazione

Il segmento per essere “strutturalmente interessante” deve avere determinate caratteristiche:misurabile e numerosoattivabileprofittevole e durevole

Focalizzazione

L’impresa sceglie un’area ristretta di competizione (segmento o nicchia) e mira a perseguire una strategia di leadership di costo o di differenziazione in quell’area

209

Metodologia: individuazione del segmento o nicchia e

perseguimento di una delle due strategie di base

concentrazione degli sforzi economici e finanziari

specializzazione delle risorse e competenzerapidità nell’accumulazione di esperienza riduzione della pressione competitiva

proveniente da altre imprese

Focalizzazione

210

IV. Parte

Le strategie di business in diversi contesti competitivi

PARTE IVStrategie di business in diversi contesti competitivi

Capitolo 11: L’evoluzione del settore e il cambiamento strategico

213

Riepilogo Parte III

Parte III: Analisi del vantaggio competitivo:• Vantaggio di costo;• Vantaggio di differenzazione

Attraverso la suddetta analisi, si evidenzia come la concorrenza sia un processo dinamico in cui le imprese cercano di acquisire un vantaggio competitivo, che viene ridotto dall’imitazione e dall’innovazione dei rivali:

• il processo dinamico della concorrenza contrasta con le 5 forze competitive di Porter: approccio statico al processo.

Le Imprese che sviluppano competenze e strategie coerenti con i cambiamenti del settore prosperano e crescono.

214

Parte III: analisi del vantaggio competitivo

Riepilogo Cap. 10: il vantaggio della differenziazione La differenziazione è preferibile al basso costo come base del

vantaggio competitivo per la sua sostenibilità, perché è meno vulnerabile ai cambiamenti dell’ambiente esterno ed è più difficile da imitare.

Il potenziale di differenzazione è assai ampio in qualsiasi attività economica. Può avvenire attraverso la differenzazione fisica del prodotto, attraverso l’offerta dei servizi accessori, o essere intangibile. La differenzazione si estende oltre la tecnologia, la progettazione e il marketing e include tutti gli aspetti dell’interazione fra l’impresa e tutti i suoi clienti.

Il vantaggio di differenzazione è incentrato sull’incremento del valore dell’offerta percepita dal cliente, sia in termini di una maggiore efficacia sia in termini di costi inferiori rispetto ai concorrenti. Tale incremento richiede che l’impresa sia in grado di conciliare le esigenze e le preferenze dei clienti con la propria capacità di creare unicità.

215

Modello delle cinque forze competitive di Porter

Concorrenti del settore

Rivalità tra imprese esistenti

Prodotti sostitutivi

Acquirenti

Potenziali entranti

Fornitori

Minaccia prodotti/servizi

sostitutivi

Potere contrattuale dei fornitori

Minaccia nuove entrate

Potere contrattuale degli acquirenti

Il ciclo di vita del settore e i diversi stadi al suo interno sono influenzati dal tasso di crescita del settore nel tempo

Primo fattore che influenza il ciclo di vita di un settore: sviluppo della domanda

1-Fase di introduzione• Vendite limitate • Tasso di penetrazione del mercato basso• Tecnologia innovativa• Scala limitata di produzione• Mancanza di esperienza• Prezzi elevati e bassa qualità2-Fase dello sviluppo• Penetrazione del mercato più rapida• Tecnologia più standardizzata• Prezzi più bassi

3-Fase della maturità• Rallentamento della crescita• Saturazione • Domanda di sostituzione

4-Fase di declino• Prodotti sostitutivi• Tecnologie superiori

216

217

Il ciclo di vita del settore

La nuova conoscenza, sotto forma di innovazione di prodotto, è all’origine della nascita di un nuovo settore

Il duplice processo di creazione e diffusione della conoscenza esercita una notevole influenza sulla sua evoluzione

Secondo fattore che influenza il ciclo di vita di un settore:

Creazione e diffusione della conoscenza

La concorrenza tra tecnologie e modelli alternativi porta un settore a convergere attorno a un modello dominante: PC lanciato da IBM nel 1981, macchina fotografica Leica lanciata nel 1924, il primo ristorante Mc Donalds nel 1955.

• Benefici tecnici attraverso uno standard tecnico• Non conferisce vantaggio in termini di profitto• Modello business come modello dominante (e-commerce) Un’architettura di prodotto definisce l’aspetto, la funzionalità e il metodo di produzione di un bene, accettata dal settore Se si converge attorno ad un modello dominante, esso potrebbe incorporare uno standard tecnico che emerge quando c’è:• Economia di rete: gli utenti si connettono gli uni con gli altri per scegliere la

stessa tecnologia

218

Massimizzazione delle prestazioniMercato limitatoAssenza di uno standardProdotti richiesti dagli early-adopters

Massimizzazione delle venditeCompetizione sullo standard tecnologico Attenzione spostata sull’aumento delle vendite e sulla riduzione del

mix di prodotti offerti

Minimizzazione dei costiVarietà ridotta al minimo Miglioramento di natura incrementale per raggiungere livelli

più elevati di efficienza produttiva

Ciclo di vita di un settore:Innovazione di prodotto

219

L’emergere di un modello dominante influenza l’evoluzione del settore: si passa dall’innovazione radicale all’innovazione incrementale del prodotto.

Tale transazione è necessaria per avere la fase di sviluppo del settore: un aumento della standardizzazione

Riduzione dei costi e miglioramento della qualità del prodotto attraverso economie di scala (processo).

Processo flessibile con utilizzo di macchinari generici

Segmentato Affermazione di un disegno dominante, con volumi crescenti e forte riduzione

della varietà delle configurazioni

Sistematico Estrema specializzazione delle fasi del processo che diviene rigido e

automatizzato

Innovazione di processo

220

221

La combinazione di miglioramenti del processo, con modifiche del modello ed economie di scala, ha come risultato una riduzione dei costi ed una più ampia disponibilità del prodotto: maggiore penetrazione nel mercato

Dall’innovazione di prodotto all’innovazione di processo

Storia del mercato dell’automobile

222

Evoluzione temporale dell’innovazione di prodotto e di processo

Nel ciclo di vita di un settore, la concorrenza subisce due mutamenti:1. passaggio da una concorrenza non di prezzo a una concorrenza di

prezzo2. concorrenza più intensa che provoca una riduzione dei marginiFase di introduzione: concorrenza sulla tecnologia – margini elevati - forti investimenti

nell’innovazioneFase di sviluppo: domanda di mercato superiore alla capacità del settore: maggiori

profittiFase di maturità: Standardizzazione crescente del prodotto aumenta l’importanza

della concorrenza di prezzoFase di declino: concorrenza di prezzo – profitti bassi

Natura e intensità della concorrenza

223

.

Fattori critici di successo ed evoluzione del settore

Fase di introduzione:• innovazione di prodotto• risorse finanziarie• capacità verticalmente integrate

Fase di sviluppo:• produzione di massa• accesso alla distribuzione• nuove competenze amministrative • nuove capacità strategiche

Fase di maturità:• efficienza di costo• fattori critici di successo:• economie di scala• bassi salari• bassi costi generali

Fase di declino:• concorrenza di prezzo distruttiva• ricerca di una posizione forte nella domanda di mercato

224

La strategia e la struttura devono essere continuamente adattate per restare al passo con i cambiamenti che sopravvengono nell’ambiente esternoQuanto più rapida è l’evoluzione del settore, tanto più il cambiamento organizzativo è complesso

Adattamento organizzativo e cambiamentoLe strategie e la struttura organizzativa di un’impresa devono essere allineati con l’ambiente del settore in cui opera

225

Non solo … … ma anche

Sfida competitiva Trasformazione organizzativaProcessi di reingegnerizzazione

Strategie di ridefinizioneTrasformazione del settore

Inventare il futuro Strategia come apprendimentoStrategia come posizionamento

Strategia per disimparareStrategia come visione

Mobilitarsi per il futuro

Strategia come coerenzaStrategia come allocazione di risorse

Strategia come scommessaStrategia come leva sulle risorse

Entrare nel futuro Competere all’interno del settoreCompetere per la leadership del prodottoCompetere come entità singolaMassimizzare l’impatto del nuovo prodottoMinimizzare i tempi di azione

Competere per plasmare il futuro del settoreCompetere sulle competenze centraliCompetizione come coalizioneMassimizzare la velocità di apprendimento sui mercatiMinimizzare il tempo delle manovre anticipate

“Nuovo paradigma strategico di Hamel e Prahalad”

226

227

Hamel e Prahalad sostengono che gran parte delle imprese dedica una attenzione particolare alla concorrenza: investe troppo per frenare il passato e non abbastanza per creare il futuro.

228

Il “nuovo paradigma strategico”, sottolinea il ruolo della strategia quale approccio sistematico e concentrato per la ridefinizione dell’impresa e del suo ambiente settoriale futuro.

Strumento di gestione della conoscenza: combina idee e intuizioni differenti

sull’ambiente aziendale e perviene a un consenso sui possibili esiti

valuta opzioni strategiche alternativeAnalisi degli scenari quantitativa e qualitativaIndividua minacce e opportunitàInduce i manager a pensare in modo flessibileSviluppa approcci alla gestione del rischio

Prepararsi al futuro: analisi degli scenari

229

Appendice

I settori possono essere classificati:In base al tipo di cliente

• beni strumentali e beni di consumoIn base alle principali risorse impiegate

• ad alta intensità di capitale• ad alta intensità tecnologica• ad alta intensità di marketing

In base all’ambito geografico di riferimento• locali, nazionali e globali

Approcci alternativi alla classificazione settoriale

231

La natura del vantaggio competitivo in un settore determina le strategie attuabili, le quali a loro volta determinano la struttura del settoreIl modello fa ricorso a due variabili:numero di approcci strategici attuabili dimensione del vantaggio competitivo potenzialeLe due variabili definiscono quattro tipologie di settore:1. settori basati sui volumi2. settori statici3. settori frammentati4. settori specializzati

Matrice degli ambiti strategici del Bcg (Boston Consulting Group)

232

Frammentato

Abbigliamento, edilizia, residenziale, gioielleria, segherie

Specializzato

Prodotti farmaceutici, auto di lusso, dolciumi al cioccolato

Statico

Chimica di base, attività armatoriale, attività bancaria all’ingrosso

Basato sui volumi

Motori a reazione, supermercati alimentari, motocicli, microprocessori standard

Matrice degli ambiti strategici del Bcg

Limitate Elevate Lim

itate

Ele

vate

Dimensioni del vantaggio

Fonti di vantaggio competitivo esterne ed interne all’azienda.

233

Quanto è grande il vantaggio competitivo del leader del settore?

Williams identifica come caratteristiche strategiche dei settori tre tipologie di settori:

Classificazione dei settori secondo le dinamiche competitive

Monopoli locali• prodotti specializzati• numero limitato di clienti• differenziazione elevata

Mercati tradizionali• dimensione ampia• segmentazione limitata• leadership di costo

Mercati schumpeteriani guidati da una costante “distruzione creatrice”

• innovazione di prodotto• imitazione di prodotto• competenze di marketing 234

Capitolo 12: Tecnologia e gestione dell’innovazione

PARTE IV

236

La strategia consiste nello stabilire un’identità e una direzione per lo sviluppo futuro di un’impresa.

Come possiamo formulare una strategia per il futuro, se il futuro è sconosciuto e difficile da prevedere?

In questo capitolo abbiamo appreso che i percorsi evolutivi seguiti dalle imprese manifestano alcune regolarità.

Il modello del ciclo di vita è un utile approccio per analizzare l’impatto dei processi temporali – la saturazione del mercato e lo sviluppo e diffusione della tecnologia – sulla struttura del settore e i sui fondamenti del vantaggio competitivo.

Riepilogo Capitolo 11: L’evoluzione del settore e il cambiamento strategico

237

L’evoluzione del settore

La strategia fissa un’identità ed una direzioneper lo sviluppo di un’impresa.Dato che il futuro non si conosce, il modellodel Ciclo di vita è un utile approccio permettere in evidenza la saturazione del

mercato,e lo sviluppo e la diffusione delle tecnologia.

Riepilogo Cap. 11

238

Il ciclo di vita del settore

L’invenzione è la creazione di nuovi prodotti e nuovi processi attraverso lo sviluppo di una nuova conoscenza o nuove combinazioni delle conoscenze esistentiL’innovazione è la commercializzazione iniziale di un’invenzione attraverso la produzione e la vendita di un nuovo bene o servizio, o attraverso l’utilizzo di un nuovo metodo di produzione

Non tutte le invenzioni si trasformano in innovazioni

Capitolo 12: Tecnologia e gestione dell’innovazione Processo innovativo

239

Sviluppo della tecnologia

Conoscenza di base Invenzione Innovazione Diffusione

Imitazione

Adozione

Lato dell’offerta

Lato della domanda

240

Appropriabilità: chi trae benefici dall’innovazione?

ClientiInnovatoreImitatoriFornitori

Chi trae benefici dall’innovazione?

Redditività di un’innovazione: valore creato dall’innovazione e dalla percentuale di quel valore di cui l’inventore riesce ad appropriarsiRegime di appropriabilità: conoscenze che influenzano la distribuzione della redditività derivante dall’innovazione

• appropriabilità forte• appropriabilità debole

Grado di appropriabilità delle innovazioni:• diritti di proprietà• codificabilità e complessità della tecnologia• vantaggio temporale• risorse complementari

241

L’appropriazione dei rendimenti derivanti dall’innovazione dipende dalla capacità di affermare diritti di proprietà sull’innovazione BrevettiDiritti d’autoreMarchi registratiSegreti industriali

Diritti di proprietà nell’innovazione

242

La misura in cui un’innovazione può essere imitata da un concorrente dipende dalla facilità con cui la tecnologia può essere compresa e comunicata Natura della conoscenza incorporata

nell’innovazione• conoscenza tacita o codificata

Complessità della conoscenza incorporata nell’innovazione

Il “lead time” di cui gode l’inventore è il tempo necessario agli imitatori per raggiungerlo

Codificabilità e complessità della tecnologia

243

Le risorse si dicono complementari quando la redditività attesa di una risorsa cresce con la disponibilità di un’altra risorsa*, complementare rispetto alla prima e viceversa

Risorse generiche• Soddisfano un esigenza comune non legata ad una

particolare attività innovativaRisorse specializzate

• Legate da una dipendenza diretta dell’innovazione dalla risorsa o viceversa, o da una dipendenza reciproca

Risorse co-specializzate• Conferiscono un vantaggio strategico nella misura in cui

creano barriere all’imitazione

• *Finanza, marketing, distribuzione, etc.

Risorse complementari

244

Risorse complementari per finanziare, produrre e commercializzare l’innovazione.

Distribuzione Servizio

Tecnologie

complementari

Altro

Produzione Finanza Marketing

245

I brevetti offrono una tutela limitata rispetto al lead time, alla segretezza e alle competenze complementariBrevetti: incrementano il lasso di tempo che precede

l’introduzione di imitazioni dei concorrenti i guadagni derivanti da tale vantaggio

temporale sono esigui dettati da motivi strategici

• bloccano l’attività innovativa di altre imprese

Quali meccanismi forniscono una protezione dell’innovazione?

246

Licenza Esternalizzazione di funzioni

Alleanze strategiche

Joint venture

Commercializzazione interna

Rischio e redditività

Rischio dell’investimento ridotto Redditività limitataAlcuni rischi legali

Limita gli investimenti di capitalePuò generare dipendenza fornitori/partner

Benefici della flessibilitàRischi derivanti dalla struttura informale

Condivisione del rischio e dell’investimentoDisaccordo tra i partner

Elevato livello di investimento Rischi Benefici derivanti dal controllo

Fabbisogno di risorse

Scarso Consente di accedere alle risorse e competenze esterne

Consente di riunire le risorse e le competenze di più di un’impresa

Consente di riunire le risorse e le competenze di più di un’impresa

Fabbisogno in termini di finanza, competenze produttive, marketing, distribuzione

Strategie alternative per lo sfruttamento dell’innovazione

247

La concessione di licenze è attuabile quando l’innovazione è soggetta a diritti di proprietà definitiVantaggi: sollevano l’impresa dallo sviluppare la

gamma completa di risorse e competenze complementari per la commercializzazione

favoriscono una rapida commercializzazione dell’innovazione

Caratteristiche dell’innovazione

248

Risorse e competenze dell’impresaPiccole imprese:• più adatte all’innovazione• non possiedono le risorse necessarie per la commercializzazione• fanno ricorso alle licenze, all’esternalizzazione delle attività o ad alleanze strategiche per avere accesso alle risorse complementari

Grandi imprese:• possono contare su abbondanti risorse e competenze• sono nella posizione per attuare una commercializzazione interna• le tecnologie si evolvono e queste imprese formano joint venture, alleanze strategiche e accordi di fornitura esterni

249

L’entità dei vantaggi (o svantaggi) dell’innovatore dipende dai seguenti fattori:1. la possibilità di tutelare l’innovazione

attraverso i diritti di proprietà o il “lead time”2. l’importanza delle risorse complementari3. il potenziale per la creazione di standard tecniciLa scelta ottima del momento non dipende soltanto dalle caratteristiche della tecnologia e del settore, ma anche dalle risorse, dalle competenze e dagli obiettivi della singola impresa

Innovatori o imitatori: la scelta nel tempo

250

I settori emergenti sono rischiosiDue sono le principali fonti di incertezza:incertezza tecnologica•imprevedibilità dell’evoluzione tecnologica•dinamiche di selezione degli standard tecniciincertezza del mercatoStrategie per limitare il rischio:collaborare con gli acquirenti (lead user)limitare l’esposizione al rischioflessibilità

Gestione del rischio

251

Le imprese che possiedono e influenzano gli standard di un settore possono ottenere alti rendimenti

Standard pubblici non contengono tecnologie proprietarie e sono fissati dal governo

Standard privati tecnologie e modelli di proprietà di imprese o individui

Standard aperti dettagli della tecnologia sono resi noti alle terze parti

Standard chiusi dettagli della tecnologia non sono resi pubblici, o lo sono solo su base ristretta

Competere per gli standard

Gli standard possono essere pubblici o privati:

Uno standard può essere aperto o chiuso:

252

Gli standard si affermano in alcuni mercati perché acquirenti e venditori desiderano che vi siano standard per beni e servizi soggetti a esternalità di rete

quando il valore di un prodotto o servizio per l’utente dipende dal numero di altri utenti che lo utilizzano

prodotti i cui utenti sono collegati a una retedisponibilità di risorse e servizi complementari risparmio dei costi legati al cambiamento

Perché emergono gli standard: esternalità di rete

Le esternalità di rete scaturiscono da una molteplicità di fattori:

253

Esternalità di rete circoli virtuosiProcesso tipping: la tecnologia che ha una posizione di minoranza

sul mercato, verrà abbandonata per adottare le tecnologia leader

mercato winner take allGli standard tecnici e di progettazione sono difficili da sostituire a causa degli effetti di apprendimento e degli effetti di rete

Perché emergono gli standard: esternalità di rete (esiste quando il valore di un prodotto o di un servizio dipende dal numero di altri utenti che lo utilizzano: es. telefono).

254

L’essenza dell’innovazione è la creatività la formulazione strategica deve prestare attenzione ai processi organizzativi favorevoli alla creazione e alla commercializzazione Non esiste relazione univoca tra gli investimenti in R&S e il

risultato delle innovazioniInnovare è un’attività cooperativa che richiede interazione tra:

• sviluppo tecnologico• produzione• marketing• svariate altre funzioni• l’inventore dipende dalla creatività

Implementazione strategica della tecnologia: innovazione

255

La “produttività” degli individui creativi dipende dall’ambiente organizzativo in cui lavorano Un importante catalizzatore dell’interazione è il Gioco, il quale contribuisce a creare un ambiente favorevole alla ricerca, libera il pensiero e offre opportunità per creare relazioni.

Per garantire che la creatività sia produttiva è fondamentale mantenere un legame costante tra i processi creativi e le esigenze di mercato

Gestione del processo creativo

Thomke: la sperimentazione è alla base dell’innovazione e deve essere gestita per massimizzare l’apprendimento

Leonard : promuove l’innovazione attraverso l’interazione di personalità (abrasione creativa)

256

Organizzazione operativa

Organizzazione innovativa

Struttura Burocratica Specializzazione e divisione del lavoro

Organizzazione lineareGruppi di progetto

Processi Unità operative controllate e coordinate dal top management

Processi orientati allo sviluppo di ideePianificazione strategica flessibile

Sistemi di incentivo

Avanzamento gerarchico, potere e status symbol

Autonomia e partecipazione

Persone Selezione basata sulla necessità delle strutture organizzative

I manager motivano e organizzano

Sistemi di gestione diversi a seconda che si guardi la creatività ovvero la riduzione dei costi

Organizzazioni “operative” e “innovative”

257

Per commercializzare una nuova tecnologia occorre stabilire un legame tra creatività, conoscenze tecnologiche, competenze nella produzione, nel marketing, nella finanza, nella distribuzione e nell’assistenza al cliente Innovazioni organizzative per migliorare lo sviluppo del prodotto e implementare nuove tecnologie:gruppi interfunzionali di sviluppo del prodotto“product champions ”incubatrici

Dall’invenzione all’innovazione

258

PARTE IV

Capitolo 13: Vantaggio competitivo nei settori maturi

260

Nei settori emergenti e nei settori in cui la tecnologia rappresenta il principale strumento competitivo, l’avvio e lo sviluppo dell’innovazione sono la fonte principale di vantaggio competitivo e l’elemento centrale della formulazione strategica.

Dobbiamo ritenere che in questi settori i principi di gestione strategica siano fondamentalmente differenti rispetto ad altri?

Per molti aspetti, i problemi strategici che abbiamo discusso in questo capitolo sono analoghi a quelli trattati nei capitolo precedenti.

Per esempio, l’analisi dei fattori determinanti della redditività dell’innovazione abbraccia praticamente gli stessi fattori dell’analisi della redditività delle risorse e delle competenze: la rilevanza per i bisogni dei clienti, la barriera all’imitazione e l’appropriabilità attraverso diritti di proprietà ben definiti.

Riepilogo Cap.12: Tecnologia e gestione dell’innovazione

261

I margini sulle vendite dei nostri prodotti sono di pochi centesimi. Questo significa che dobbiamo lavorare duramente e prestare grande attenzione ai dettagli, se vogliamo avere successo dal punto di vista finanziario, il che non è affatto scontato. I direttori dei nostri punti vendita devono essere abili in due cose: tenere sotto controllo i costi e aumentare le vendite. Il controllo dei costi non deve influenzare negativamente la qualità del prodotto, il servizio ai clienti o il livello di igiene dei locali destinati alla ristorazione, ma deve piuttosto basarsi sull’esame, sul reporting e sull’analisi dello stato delle attività.

E. H. Reusi: Presidente e Amm. Del. McDonald’s

Cap. 13 : Il vantaggio competitivo nei settori maturi

La maturità di un settore: riduce le opportunità di stabilire un vantaggio competitivo la natura del vantaggio stesso è legata a fattori di costo più

che di differenziazioneEsiguo numero di possibilità di raggiungere un vantaggio competitivo:standardizzazione della produzione basso tasso di innovazionediffusione della tecnologiaconsolidamento delle infrastrutture e presenza di una forte rete di distribuzionefluttuazioni dei tassi di cambio, finiscono per toccare i vantaggi corto.

Fattori critici di successo nei settori maturi

262

a) Vantaggio di costob) Politiche di posizionamentoc) Ricerca della differenziazione (attraverso

servizi complementari come quelli finanziari: leasing etc.)

d) Innovazione

Acquisire e incrementare il vantaggio

263

Tre sono le principali determinanti dei costi: economie di scala accesso agli input a basso costo bassi costi generaliStrategie di svolta riduzione aggressiva dei costi Hambrick e Schecter identificano tre approcci:1. riduzione dei costi e degli investimenti2.scrematura dei prodotti e dei mercati3.aggiustamenti incrementali della produttività

A) Vantaggio di costo

264

I settori poco attraenti possono offrire nicchie di mercato redditizie Il tasso di crescita della domanda varia da

segmento a segmento La struttura dei segmenti differisce in

concentrazione, potere degli acquirenti e potenziale di differenziazione

La scelta del segmento in cui posizionarsi è un fattore di rilevanza strategica nei settori maturi La segmentazione comporta un frazionamento

dei mercati, fino al livello del singolo cliente

B) Politiche di posizionamento

265

Nei settori maturi, la differenziazione diventa uno strumento per proteggersi almeno in parte dalla concorrenza di prezzoLa tendenza alla standardizzazione dei prodotti:limita le opportunità dell’impresa dissuade il consumatore dal pagare un prezzo

superiore per un prodotto differenziato è spesso accompagnata da una crescente

differenziazione dei servizi complementari, come quelli finanziari (leasing etc) e da un’immagine più forte

C) Ricerca della differenziazione

266

Le pressioni competitive e le opportunità limitate di acquisire un vantaggio tecnologico stimolano l’innovazione, oltre a quella di prodotto, che comunque è limitata.

L’innovazione strategica comporta:acquisizione di nuovi gruppi di clienti; ampliamento della gamma di prodotti e servizi

che svolgono funzioni nuove correlate (stazioni di rifornimento che diventano anche negozi di generi alimentari e prodotti per la casa).

D) Innovazione

267

268

Abernathy e Utterback parlano di innovazione strategica.

Essa è l’innovazione principale non appena l’innovazione di prodotto e di processo perdono di importanza.

Innovazione del ciclo di vita: dall’innovazione tecnologica a quella strategica.

Innovazione

269

Molte delle forme innovative di differenzazione comportano la creazione di un tipo di esperienza radicalmente nuova per il cliente: nelle catene di ristoranti come Hard Rock Cafè e Planet Hollywood, il cibo è solo una parte relativamente trascurabile dell’esperienza di consumo. Pino e Gilmore identificano una sequenza di valore economico, che comincia con le commodity, prosegue attraverso i prodotti e servizi fino ad arrivare alla esperienza. Nell’economia esperienziale , le imprese non producono beni o servizi per soddisfare bisogni ben definiti, ma coinvolgono i clienti in un processo che li impegna sul piano emotivo, intellettuale e persino spirituale

Economia esperienziale

Fuller e Stopford: (sulle innovazioni strategiche nei settori maturi)1. ogni impresa ha il potenziale di rinnovamento2. il fattore fondamentale è l’impresa3. l’innovazione strategica è la base del vantaggio

competitivo4. le imprese dovrebbero scegliere il loro territorio strategico5. organizzazione imprenditoriale con capacità di

apprendimento

Innovazione

L’innovazione strategica è più di un ripensamento di strategia, richiede nuovi approcci alla strutturazione e alla gestione delle imprese mature

270

Strategia Vantaggio di costo tramite economie di scalaBene o servizio standardizzato

Struttura Struttura per aree funzionaliOrganizzazione di line e staff

Controllo Obiettivi di performance quantitativi e di breve periodoRisultati monitorati

Incentivi Basati sul raggiungimento di obiettivi individualiHanno carattere finanziario o di avanzamento nella scala gerarchica

Comunicazione

Di tipo verticale, con il carattere di delega e rendiconto

Management Le funzioni del top management sono il controllo e il processo di formulazione strategica

Implementazione della strategia nei settori maturi

271

272

La transizione dalla maturità al declino può essere il risultato di un avvicendamento tecnologico (macchine da scrivere, ferrovie), di mutamenti nelle preferenze dei consumatori (abiti da uomo), di fenomeni demografici (l’abbigliamento per bambini in Italia) o della concorrenza straniera 8la posateria a Sheffield, Inghilterra).

La contrazione della domanda dà origine ad una serie di gravi problemi strategici.

Tra le caratteristiche fondamentali dei vari settori in declino, annoveriamo:

Eccesso di capacità Assenza di innovazione tecnologica Numero dei concorrenti in diminuzione Età media delle risorse fisiche ed umane elevata Concorrenza di prezzo aggressiva

2) Le strategie nei settori in declino

Harrigan e Porter identificano quattro strategie che possono essere perseguite con successo nei settori maturi:Conservazione della Leadership (acquisizione autoeliminazione dei concorrenti…)Nicchia ( segmento di mercato con una curva di mercato stabile)Mietitura ( massimizzare il flusso di cassa sull’esistenza, evitando nuovi investimenti)Disinvestimento (dismissione di assets)La scelta della strategia più appropriata richiede l’analisi delle opportunità residuali del settore e il confronto tra queste ultime e la posizione competitiva dell’impresa.

Opzioni strategiche nei settori in declino

273

Scelta della strategia nei settori in declino

Presenza di punti di forza in determinati segmenti

Assenza di punti di forza in tutti i segmenti

Favorevole Leadership o nicchia

Mietitura o disinvestimento rapido

Sfavorevole Nicchia o mietitura Disinvestimento rapido

Posizione concorrenziale dell’impresa

Stru

ttura

del

setto

re

274

V. Parte

Strategie di gruppo

PARTE VCapitolo 14:Analisi dell’integrazione

verticale

277

I settori maturi presentano ambienti stimolanti per la formulazione e l’implementazione delle strategie di business. La concorrenza, specialmente quella del prezzo, è generalmente molto intensa e il vantaggio competitivo è difficile da raggiungere e da sostenere: il vantaggio di costo è vulnerabile ad attacchi della stessa natura, mentre le opportunità di differenziazione sono limitate dalla tendenza alla standardizzazione.

Riepilogo Cap.13 Vantaggio competitivo nei settori maturi

278

Stabili posizioni di vantaggio competitivo nei settori maturi sono spesso associate a vantaggi di costo generati da economie di scala o esperienza, mentre un vantaggio derivante dalla differenziazione è generalmente frutto della fedeltà al marchio da parte dei consumatori. Queste strategie sono perseguite da organizzazioni gerarchiche, caratterizzate da elevati livelli di specializzazione e formalizzazione da un processo decisionale fortemente accentrato allo scopo di massimizzare l’efficacia negli ambienti statici.

Riepilogo Cap.13

L’elemento discriminante la scelta di integrazione è rappresentato dai costi di transazioneCOSTI DI TRANSAZIONE: costi relativi alla operatività e all’affermazione di un’impresa (ricerca di fornitori, dei clienti, definizione e stipulazione di un contratto, risoluzione delle dispute…)

Cause dei costi di transazione:Fattori umani

• Razionalità limitata• Opportunismo dei contraenti

Fattori ambientali• Imperfezioni nei mercati (asimmetrie informative)• Incertezza nelle condizioni dello scambio

Verifica dei costi:Ex-ante la transazione• Ricerca, sezione, negoziazione

Ex-post la transazione• Gestione degli esiti e controllo della transazione

Cap. 14: Approccio dei costi di transazione

279

Perché integrarsi verticalmenteLa presenza dei costi di transazione è il meccanismo alla base dell’esistenza delle impreseI costi di transazione sono legati ai meccanismi di coordinamentoTale coordinamento può avvenire attraverso due meccanismi contrapposti: Meccanismo di mercato coordinamento basato sui prezzi di compravenditaMeccanismo organizzativo coordinamento tramite l’autorità gerarchica

Se i costi di transazione associati al coordinamento operato dal mercato sono maggiori dei costi amministrativi del coordinamento interno all’impresa, possiamo aspettarci un processo di integrazione di queste attività all’interno dell’impresa stessa

280

Con l’espressione integrazione verticale ci riferiamo all’internazionalizzazione di una serie di attività verticalmente correlate

Maggiore è il controllo e la proprietà di un’impresa nelle fasi della filiera economica-produttiva, maggiore è il grado di integrazione verticale, misurato dal rapporto tra il valore aggiunto creato dall’impresa ed i suoi ricavi di vendita

Costi e benefici dell’integrazione verticaleDefinizione di integrazione verticale

281

Decisioni associate alla strategia di integrazione verticale: delimitare i confini dell’attività complessiva

dell’azienda stabilire i rapporti che l’impresa ha con

controparti esterne identificare le circostanze che potrebbero

portare ad una modifica dei confini dell’attività di imprese

Integrazione verticale

282

Integrazione verticaleDimensioni dell’integrazione verticale:• direzione: a monte (es: l’espansione della Ford dall’assemblaggio delle vetture alla produzione di componenti, fino ad arrivare alla produzione delle materie prime, come acciaio e gomma)/a valle (es: la Coca Cola che acquista gli imbottigliatori)• grado: completa (la produzione del primo stadio passa al secondo stadio, senza acquisti o vendite che coinvolgono terze parti)/parziale (quando gli stadi di produzione non sono autosufficienti)• ampiezza e estensione

283

Integrazione verticaleVantaggi del mercato Svantaggi del mercato

Vantaggi della gerarchia Svantaggi della gerarchia

• Autorità nella soluzione dei problemi• Gestione del coordinamento tra le parti• Obiettivi globali e non individuali

• Burocrazia • Costi di agenzia

• Opportunismo • Specificità della localizzazione, delle attività e del capitale umano• Incertezza• Rigidità nei costi

• Processo di elaborazione delle informazioni più efficace• Sistema di incentivi e produttività• Maggiore controllo nei processi

284

Integrazione verticaleBenefici:• riduzione di costo• potere di mercato difensivo • potere di mercato offensivo• vantaggi amministrativi e manageriali

Costi:• incremento dei costi• perdita di flessibilità• problemi di equilibrio• problemi amministrativi e manageriali

285

Un vantaggio di un’impresa specializzata è la capacità di sviluppare competenze distintive

La capacità di un’impresa verticalmente specializzata di lavorare con molti clienti diversi stimola l’apprendimento e l’innovazioneSe esiste una relazione tra le competenze, l’integrazione verticale può favorire lo sviluppo di competenze distintive

Sviluppo di competenze distintive

286

L’integrazione verticale altera gli incentivi tra attività verticalmente collegate I contratti mercato creano incentivi forti (high

powered) Nel caso di integrazione verticale, la relazione

fornitore-cliente è governata dai sistemi di gestione aziendale e gli incentivi alla performance sono incentivi deboli (low powered)

Un approccio alla creazione di incentivi più potenti è l’apertura delle divisioni interne alla concorrenza esterna

Problema degli incentivi

287

Modelli di relazione verticale

Contratti occasionali

Contratti a lungo termine

Contratti di rappresentanza Franchisin

g

Relazioni cliente/fornitore Partnership

fornitore/acquirente

Joint venture

Integrazione verticale

Livello di coinvolgimento

For

mal

izzaz

ione

Basso

Basso

Alto

Alto

288

Due sono le considerazioni critiche nelle scelte riguardanti il tipo di relazione e la forma contrattuale più idonea:1.allocazione del rischio

• rispettivo potere contrattuale• considerazioni sull’efficienza• accordi di franchising e accordi di

outsourcing2.struttura degli incentivi

• prospettiva di rapporto di lunga durata

Scelte tra forme alternative di relazione verticale

289

PARTE VCapitolo 15: Strategie globali e imprese

multinazionali

291

La scelta delle aree della catena del valore su cui concentrare le proprie energie rappresenta una delle decisioni strategiche più difficili per l’impresa.

Se i costi di transazione del mercato sono maggiori dei costi amministrativi dell’impresa, allora l’impresa dovrebbe integrarsi verticalmente attraverso i diversi stadi della sua attività.

Le strategie verticali non sono semplicemente decisioni di make or buy: Un’impresa può strutturare le sue relazioni verticali in una molteplicità di modi.

La più importante questione nel lungo periodo è lo sviluppo delle competenze organizzative.

Se un’impresa vuole mantenere il suo vantaggio competitivo, deve limitarsi a quelle attività in cui possiede competenze superiori a quelle di altre imprese che svolgono le medesime attività.

Riepilogo Cap.14: L’analisi dell’integrazione verticale

Cap. 15: Modelli di internazionalizzazione

L’internazionalizzazione avviene attraverso il commercio e l’investimento direttoSu questa base, si identificano diversi tipi di settore, a seconda della portata e delle modalità del processo.Conseguenza dell’internazionalizzazione è la globalizzazione dell’attività economica: creazioni di reti internazionali di transazioni (merci, servizi, persone, flussi di capitale)

Settori protetti: superati con l’internazionalizzazione• dimensione nazionale e localeSettori internazionali• importazioni ed esportazioni

Settori multidomestici che si internazionalizzano attraverso:• investimento diretto esteroSettori globali• commercio ed investimenti diretti

Settori internazionali Settori globali

Settori protetti Settori multidomestici

Basso Investimento diretto estero Alto

Com

mer

cio

inte

rnaz

iona

le

Alto

292

L’internazionalizzazione rende più numerose le opportunità di investimento e di accesso ai mercati per le imprese, ma provoca un’intensificazione della concorrenza

L’impatto complessivo è un aumento della concorrenza di prezzo e una minore redditività:a) concorrenza dei potenziali entrantib) rivalità tra imprese esistenti

Vantaggio competitivo nel contesto internazionale Per conseguire un vantaggio competitivo deve esservi una corrispondenza

tra le risorse e le competenze dell’impresa, e i fattori critici di successo del settore.

Implicazioni per la concorrenza

293

Analisi del vantaggio competitivo in un contesto internazionale

Risorse e competenze a livello nazionale

Condizioni della domanda interna

Politiche pubblicheTassi di cambio

Settori correlati e di supporto

Risorse finanziarieRisorse fisiche

TecnologiaReputazione

Competenze funzionaliCompetenze del top

management Fattori critici di successo

Ambiente nazionale

Risorse e competenze dell’impresa

Settore

Vantaggio competitiv

o

294

Il “vantaggio comparato” si riferisce all’efficienza relativa nella produzione di beni diversi Fintanto i tassi di cambio si mantengono stabili il

vantaggio comparato si traduce in vantaggio competitivo

I vantaggi comparati sono rilevati dalla performance commerciale

Il vantaggio competitivo è sostenibile nel tempo solo se le nazioni hanno un vantaggio dinamico: innovazione e miglioramento

Vantaggio comparatoUn paese gode di un vantaggio comparato nella produzione di quei beni la cui produzione richiede un uso intensivo delle risorse di cui il paese ha una dotazione più abbondante

295

296

Rilevanza delle condizioni nazionali endogene e dinamiche sul vantaggio competitivo internazionale.

Per essere più a livelli internazionali bisogna essere più nel proprio Paese.

L’ambiente nazionale fornisce il contesto in cui le imprese sviluppano le proprie identità, risorse, competenze e tecniche manageriali.

Ruolo delle risorse sviluppate internamente e ruolo delle risorse altamente specializzate

Le risorse di un “raggruppamento” di settori sono gli altri settori collegati

Stimolo alle innovazioni e al miglioramento della qualità: vantaggio dinamico

Ruolo della concorrenza nel mercato interno come stimolo alla ricerca del vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo dei Paesi secondo PorterIl diamante di Porter per l’analisi dell’ambiente nazionale

Condizioni dei fattori

Settori industriali correlati e di sostegno

Condizioni della domanda

Strategia, struttura e concorrenza

297

Il diamante di Porter per l’analisi dell’ambiente nazionale

Condizioni dei fattori

Strategia, struttura e concorrenza

Condizioni della domanda

Settori correlati e di sostegno

298

Computer,semiconduttori, software

Coerenza tra strategia e condizioni nazionaliOccorre congruenza tra la strategia di business e le caratteristiche del vantaggio comparato del paese di riferimentoIl legame tra il vantaggio competitivo dell’impresa e il suo ambiente nazionale comprende la relazione:competenze organizzative dell’impresacultura nazionale e struttura socialeLa cultura nazionale influenza le pratiche manageriali e i profili di competenza delle imprese

Per comprendere come le condizioni nazionali delle risorse influiscono sulle strategie di internazionalizzazione, esaminiamo due tipi di decisione strategica:

decisioni relative alla localizzazione della produzionedecisioni relative alle modalità di entrata in un mercato strategico

Strategia multinazionale possibilità di accedere a risorse disponibili in altri paesi

299

Le decisioni circa la localizzazione della produzione devono tenere conto di tre insiemi di fattori:1. la disponibilità di risorse a livello nazionale2. specificità del vantaggio competitivo: la localizzazione delle imprese in cui il vantaggio

competitivo è generato da risorse e competenze interne dipende dai posti dove questi vantaggi possono essere messi a frutto

3. la trasferibilità dei beni• costi di trasporto• preferenze nazionali dei consumatori• barriere allo scambio

Determinanti della localizzazione geografica

Le decisioni di localizzazione devono tenere conto dell’offerta di un bene o servizio composta da una catena verticale di attività, le cui caratteristiche variano

È possibile che paesi diversi offrono vantaggi differenti in ciascuno stadio della catena del valore

Un’impresa può identificare le risorse necessarie in ciascuna fase della catena del valore e determinare quali paesi offrono risorse al costo più basso

300

Per sfruttare le opportunità offerte dai mercati stranieri, e imprese dispongono di alternative di entrataRapporti commercialiInvestimenti direttiVantaggi e svantaggi relativi a ciascuna opzione1. Vantaggio competitivo specifico all’azienda o legato a risorse

del paese ospitante2. Prodotto trasferibile e ostacoli al commercio3. Gamma di risorse e competenze per stabilire un vantaggio

competitivo nel mercato estero4. Grado di appropriabilità dei rendimenti delle proprie risorse5. Natura dei costi di transazione- Punti diretti - franchising

Vantaggio nazionale e investimenti esteri

301

Transazioni di mercato

• Esportazione: contratti spot contratti a lungo termine agenti e distributori esteri• Cessione in licenza di marchi e tecnologia• Franchising

Investimento diretto • Joint venture con funzioni di marketing e distribuzione completamente integrata• Consociata con funzioni commerciali e di marketing completamente integrata

Alternative strategiche per l’ingresso nei mercati esteri

302

Strategia globale mondo come unico, seppur segmentato, mercatoLa superiorità della strategia globale si basa su due ipotesi: la globalizzazione delle preferenze dei

consumatori• omogeneizzazione della tecnologia, della

comunicazione, della facilità di viaggiarele economie di scala

• sviluppo del prodotto, della produzione, del marketing

Vantaggi della strategia globale

303

Le imprese si internazionalizzano per ricercare:opportunità di mercatoopportunità nell’acquisizione di risorseopportunità di nuova conoscenza

Economie nella produzione internazionaleUna strategia globale può comportare lo sfruttamento delle efficienze derivanti dal localizzare diverse attività in luoghi differenti

Economie di replicazione Economie di apprendimento

304

Le multinazionali possono combattere battaglie competitive aggressive nei singoli mercati nazionali usando i flussi di cassa provenienti da altri mercati sussidi incrociatiIdentificati con le politiche di prezzo predatorie: tagliare i prezzi in modo da spingere i concorrenti fuori dal mercatoPolitiche di prezzo in conflitto: normativa antidumping dell’Organizzazione mondiale del commercio normative antitrust dei singoli paesi

Competere strategicamente

La spinta alla diversificazione locale non proviene solo dalle preferenze dei consumatoriVi sono cause di differenziazione dei mercati a cui le imprese multinazionali devono prestare attenzione:leggi e regolamenticanali di distribuzionepresenza di paesi leaderI prodotti vengono prima introdotti nel mercato principale, poi diffusi a livello globale: approccio sequenziale aumenta i rendimenti di una strategia globale

305

Il processo di adattamento alle differenze culturali comincia con il riconoscimento e l’analisiHofstede pone l’accento su due dimensioni:individualista/collettivistaegualitaria/gerarchica

Dimensione culturaleLa strategia, le strutture e i sistemi attraverso i quali la strategia è implementata, devono essere compatibili con le culture locali

Per le multinazionali definita la ripartizione dei compiti e delle operazioni, e assegnato il potere decisionale, un’eventuale riorganizzazione risulta difficile e costosa

Bartlett e Ghoshal sottolineano come questa “eredità amministrativa ” delle multinazionali: determina e vincola la capacità dell’impresa di costruire competenze strategicheSviluppo delle imprese multinazionali:• equilibrio tra globalizzazione e differenziazione nazionale• equilibrio tra accentramento e decentramento

306

Sviluppo dell’impresa multinazionale

Modello europeo: federazioni decentrate

Modello americano: federazioni coordinate

Modello giapponese: fulcri centralizzati

307

Imprese europee capacità di adattarsi alle condizioni alle richieste dei singoli mercati nazionaliImprese americane abilità nel trasferire nuove tecnologie e prodotti di comprovato successo alle filiali estereImprese giapponesi forti efficienze di costo tramite l’integrazione globale

Adeguare struttura e strategia globali alle condizioni del settore

L’efficienza di ciascuna formula organizzativa dipende dalle condizioni della concorrenza dei vari settori

308

Multinazionali necessità di conciliare i vantaggi dell’integrazione globale con quelli della differenziazione localeBartlett lo sviluppo di competenze organizzative per concentrarsi sia sui mercati nazionali sia sul coordinamento globale richiede l’organizzazione transnazionale Rete integrata di risorse e competenze diffuse ma

interdipendentiCaratteristiche: ogni nazione è fonte di competenze a favore dell’intera organizzazione le unità nazionali realizzano economie di scala a livello globale il centro assume un ruolo di coordinamento tra le unità nazionali

Modello transnazionale

309

Modello transnazionale

Complessa coordinazione e processo decisionale comune a livello aziendaleNotevole flusso di materiali e risorse tecnologiche, umane tra le unità

interdipendenti

310

PARTE VCapitolo 16: La strategia di diversificazione

312

La complessità organizzativa e gestionale cresce passando da un contesto nazionale ad uno internazionale.

Il vantaggio competitivo dipende non solo dalle proprie risorse e competenze, ma anche dalle condizioni dell’ambiente nazionale in cui si va ad operare (prezzi dei fattori di produzione, tassi di cambio, cultura…)

Nella strategia internazionale bisogna determinare i modi di penetrazione (esportazioni, concessioni di licenze, investimento diretto) e, successivamente, la struttura organizzativa.

Riepilogo Cap.15: Strategie globali e imprese multinazionali

Nel rispondere a condizioni di mercato dinamico, le imprese specializzate sono più agili dei gruppi diversificati

Dove i cambiamenti devono essere approvati a livello sia di divisione sia di gruppo Tendenza di imprese diversificate di

dismettere proprie attività per sfruttare le opportunità di crescita offerte dal mercato

Cap. 16Turbolenza ambientale e costi di transazione

313

Viene posta maggiore attenzione alle circostanze che consentono l a creazione di valore tramite la diversificazione:concentrarsi su punti di forza, evitando di disperdere le energie

Evoluzione delle teorie di gestione aziendale

La condizione per la creazione di valore è la capacità da parte dell’impresa di condividere risorse e trasferire competenze più efficientemente rispetto ad accordi istituzionali alternativi, dove: maggiori costi di gestione non vanificano il valore creato.

314

I motivi della diversificazioneTre obiettivi fondamentali:• crescita• riduzione del rischio• aumento della redditività

315

Nella misura in cui il potere dei manager è legato alle dimensioni dell’impresa, ci sono probabilità che essi privilegino la crescita a discapito della redditività Le remunerazioni dei dirigenti sono più strettamente correlate alle

dimensioni di impresa che ai profittiLa possibilità di perseguire obiettivi diversi dalla redditività è limitata da due fattori: un’impresa nel lungo periodo deve ottenere un

rendimento del capitale superiore al costo dello stesso se i manager sacrificano la redditività a favore di altri

obiettivi, corrono il rischio di essere estromessi dall’impresa a seguito di una rivolta degli azionisti o di un’acquisizione

Crescita

316

Per isolare gli effetti della diversificazione del rischio di impresa è utile esaminare la diversificazione “conglomerata”

Una diversificazione che estende il controllo dell’impresa su numerosi business indipendenti il cui flusso di cassa non viene influenzato dalla gestione comuneTutto ciò si formalizza nel Capital Asset Pricing Model (Capm)

Il rischio per determinare il prezzo di un titolo è il rischio sistematico, ovvero quella parte della varianza correlata alle fluttuazioni economiche e misurabile attraverso il coefficiente beta (misura del rischio sistematico)

Riduzione del rischio

Le imprese caratterizzate da un rendimento degli investimenti di poco superiore al costo del capitale possono evitare, grazie alla diversificazione, il rischio di insolvenza connesso alle fluttuazioni dei profitti La diversificazione che riduce il rischio di fallimento apporta benefici agli

obbligazionisti anziché agli azionisti (effetto di coassicurazione)

317

Porter propone tre “test essenziali” da seguire per decidere se la diversificazione creerà valore per gli azioni:1. test di attrattività

• i settori scelti per la diversificazione devono essere strutturalmente attrattivi o in grado di essere resi più attrattivi di quelli di origine

2. test costo di entrata• il costo di entrata non deve capitalizzare tutti i futuri profitti• L’attività di un settore per un’impresa che vuole entrare è diversa

da quella per chi già c’è (barriere all’entrata)3. “better-off” test

• la nuova unità deve ottenere un vantaggio competitivo dal suo legame con l’impresa o viceversa

• Combinando diverse attività in aree di prodotti distinte ma correlate, è possibile accrescere il vantaggio competitivo sia dell’impresa acquirente sia di quella acquisita.

Ricerca della redditività

318

La modalità principale con cui la diversificazione crea vantaggio competitivo è attraverso la condivisione di risorse e competenze tra le attività diverse

1) Diversificazione e vantaggio competitivo

La principale fonte del vantaggio competitivo derivante dalla diversificazione è lo sfruttamento dei legami tra attività differenti

319

Le grandi imprese diversificate possono esercitare il loro potere di mercato attraverso quattro meccanismi:1. politiche di prezzo predatorie, attraverso sussidi incrociati2. “bundling”(legare in un fascio)

• un’impresa diversificata può estendere il proprio monopolio da un mercato a un altro correlato vendendo i due prodotti in un unico prodotto

3. acquisto reciproco con i clienti, privilegiando i fornitori che sono clienti di altre imprese del gruppo

4. tolleranza reciproca• tramite modelli di concorrenza multimercato tra

imprese diversificate: “vivi e lascia vivere”

In che modo la diversificazione può accrescere il potere di mercato di un’impresa.1.1 Potere di mercato

320

1.2 Economie di scopo

Risorse tangibili:• reti di distribuzione• sistemi informativi• forza di vendita• laboratori di ricercapermettono di raggiungere economie di scopo tramite la loro condivisione nell’ambito di unità di business differenti Scaturiscono dall’accentramento

dei servizi amministrativi e di supporto presso la sede centrale dell’impresa, che li fornisce alle altre unità di business del gruppo

Organizzazione di servizi, ovvero strutture preposte all’erogazione di servizi alle divisioni

Risorse intangibili:• marchi• reputazione• tecnologia Sono soggetti ad economie di scopo nella misura in cui possono essere trasferite da un’area di affari a un’altra a basso costo marginale

Esistono economie di scopo quando vi sono vantaggi di costo derivanti dall’utilizzare una risorsa in molteplici attività condotte congiuntamente anziché indipendentemente

Le economie di scopo sono i risparmi di costo generati da un aumento dell’output di più prodotti

321

Le competenze organizzative possono essere trasferite all’interno dell’impresa diversificata Alcune tra le competenze più importanti

nell’influenzare la performance delle imprese diversificate sono le competenze manageriali a livello di gruppo• capacità di motivare e far crescere i manager• straordinaria gestione strategica e

straordinaria• competenze di gestione internazionale

1.2.3 Competenze organizzative (economie di scopo)

322

Le economie di scopo possono essere sfruttate:internamente attraverso la diversificazione esternamente attraverso contratti di mercato con imprese indipendenti

efficienza relativa I costi di transazione includono le spese per la stesura, la negoziazione, il

monitoraggio e l’applicazione dei contratti I costi connessi all’internalizzazione delle attività riguardano la gestione e il

coordinamento delle attività diversificate

1.3 Internalizzazione delle transazioni

Nonostante sia possibile ottenere redditi elevati concedendo in licenza marchi e brevetti, non è possibile sfruttare altrettanto efficientemente le complesse competenze organizzative attraverso le transazioni di mercato

Quanto più le competenze di un’impresa sono incorporate nel sistema manageriale e nelle cultura organizzativa, tanto più sarà difficile trasferirle e sfruttarle al di fuori dei confini dell’impresa stessa

323

In presenza di elevati costi di transazione, è possibile ottenere economie di costo dalla diversificazione per qualsiasi risorsa non specializzata

Se il costo di ricorrere a un mercato esterno è elevato, le imprese diversificate possono beneficiare di un minor costo del capitale costituendo un portafoglio bilanciato di attività che generano flussi di cassa e attività che assorbono flussi di cassa

1.4 Impresa diversificata come sistema di mercato interno

Vantaggi di costo sono generati dalla possibilità da parte delle imprese diversificate di trasferire dipendenti tra le divisioni in risposta alle necessità contingentiTrasferimenti interni:• meno costosi dei trasferimenti esterni • meno rischiosi in virtù delle maggiori informazioni che l’impresa possiede sui possibili candidati

Capitale finanziario:

Capitale umano:

324

Le imprese diversificate: hanno una gamma ampia di opportunità di investimento possono spostare rapidamente le risorse dai settori meno attraenti a quelli più

attraenti: dovrebbero essere in grado di realizzare una maggiore redditività e una maggiore crescita rispetto alle imprese specializzateLe imprese specializzate: si dedicano a perfezionare una gamma ristretta di competenze Ciò potrebbe conferire loro un vantaggio competitivo sulle imprese diversificate

Performance delle imprese diversificate e specializzate

Un vantaggio generato dalla presenza di mercati del lavoro e dei capitali interni è che il management del gruppo ha accesso a maggiori informazioni rispetto a quelle disponibili nei mercati esterni:• Capitale • Forza lavoro

La diversificazione può creare valore per gli azionisti: quando sfrutta le economie di scopo quando, a causa dei costi di transazione nei mercati delle risorse, lo sfruttamento di queste economie di scopo tramite i contratti di mercato è inefficiente

325

326

La ricerca empirica sulla diversificazione si è concentrata su due aspetti importanti:

Qual è la performance relativa delle imprese diversificate rispetto a quelle specializzate?

La diversificazione correlata (ricerche e competenze comuni) garantisce una performance migliore rispetto alla diversificazione non correlata? Non è certo!

I risultati della ricerca empirica

327

Le imprese diversificate: Hanno una gamma ampia di opportunità di investimento Possono spostare rapidamente le risorse dai settori meno attraenti a quelli più

attraenti: dovrebbero essere in grado di realizzare una maggiore redditività e una maggiore crescita rispetto alle imprese specializzate

Le imprese specializzate: Si dedicano a perfezionare una gamma ristretta di competenze Ciò potrebbe conferire loro un vantaggio competitivo sulle imprese diversificateUn vantaggio generato dalla presenza di mercati del lavoro e dei capitali interni è

che il management del gruppo ha accesso a maggiori informazioni rispetto a quelle disponibili nei mercati esterni:

• Capitale• Forza lavoroLa diversificazione può creare valore per gli azionisti: Quando sfrutta le economie di scopo Quando, a causa dei costi di transazione nei mercati delle risorse, lo

sfruttamento di queste economie di scopo tramite i contratti di mercato è inefficiente

2.1.1 Performance delle imprese diversificate e specializzate

328

Data l’importanza delle economie di scopo nella condivisione di risorse e competenze, è probabile che la diversificazione in settori correlati sia più redditizia di quella in settori non correlati, rispetto al core business.

2.1.2 Diversificazione correlata e non correlata

Diversificazione correlata e non correlata

La distinzione tra diversificazione “correlata” e “non correlata” ingenera confusione; la correlazione si riferisce alle risorse e competenze comuni, non a eventuali somiglianze del prodotto o della tecnologia; per altre imprese, la correlazione è stata definita come la somiglianza tra settori in termini di tecnologia e mercato.•Correlazione a livello operativo

Fra le principali fonti di creazione del valore all’interno dell’impresa diversificata vi sono i seguenti elementi comuni a livello strategico:• la capacità di applicare le medesime competenze manageriali• uno stesso sistema di gestione strategica• uno stesso processo di allocazione delle risorse ad attività differenti

Esistenza di elementi comuni a livello strategico tra le unità di business dell’impresa diversificataPrahalad e Bettis le decisioni di diversificazione avvengono sulla base della correlazione percepita, più che di quella effettiva: logica dominante

La diversificazione correlata offre i maggiori benefici potenziali, ma provoca problemi gestionali tali da impedire di realizzare questi benefici• Le economie di scopo derivanti dal trasferimento e dalla condivisione di risorse e

competenze all’interno dell’impresa diversificata devono essere gestite, e tale gestione non è priva di costi

329

Compiti della direzione di gruppo

Determinanti della similarità strategica

Allocazione delle risorse Fabbisogno di capitale per progetti di investimentoDurata dei progetti di investimentoFonti di rischioCompetenze manageriali richieste ai dirigenti delle unità aziendali

Formulazione della strategia Fattori critici di successoStadi del ciclo di vita del settorePosizione competitiva delle unità aziendali nei rispettivi settori

Gestione e controllo della performance

Definizione dei traguardi sulla base di variabili e orizzonti temporali simili

Fattori determinanti delle interdipendenze strategiche

330

PARTE VCapitolo17: Applicare la strategia di gruppo:

la gestione delle imprese diversificate

332

I fallimenti accorsi nel campo della diversificazione sono da fare risalire prevalentemente alla divergenza degli obiettivi dei manager degli azionisti.

• Diversificazione scarsamente attraente tra gli azionisti (contenuto profitto) ma la via più facile per creare un vasto impero industriale.

• Gli obiettivi devono essere chiari ed espliciti.L’esperienza dice che la creazione di valore per gli

azionisti, fornisce un rigoroso e illuminante criterio per la valutazione delle opportunità di investimento in nuove aree di attività.

Riepilogo Cap. 16: La strategia di diversificazione

333

Impresa costituita da molteplici unità di affari:• Unità verticale• Unità geografica• Unità per prodotti appartenenti a settori differenti

La caratteristica comune è la multidivisionalità- Elevato numero di divisioni e filiali, a loro volta

suddivise in aree di affari distinte, coordinate e controllate dalla casa madre.

Cap. 17Impresa diversificata o multibusiness

Williamson teorizza i vantaggi della forma multidivisionale in termini di efficienza, identificando quattro caratteristiche di questa struttura aziendale (M-form):1. adattamento alla razionalità limitata: i manager hanno limitate capacità cognitive,

decisionali e di elaborazione dell’informazione. Vengono decentrate le responsabilità gestionali.

2. allocazione del processo decisionale: sono separate le decisioni strategiche da quelle operative

3. minimizzazione dei costi di coordinamento: decisione a livello di divisione, riducendo l’onere informativo e decisionale a carico dell’alta dirigenza.

4. ottimizzazione globale anziché localeL’impresa multidivisionale offre possibili soluzioni a due problemi tipici delle imprese in cui il controllo è esercitato dai manager:allocazione delle risorse: mercato concorrenziale internosoluzione dei problemi di agenzia: i manager tendono a privilegiare gli obiettivi personali rispetto a quelli degli azionisti. L’alta direzione si pone come cuscinetto tra questi obiettivi.

Impresa diversificata

Mintzberg sottolinea due rigidità proprie della struttura divisionale, che limitano il decentramento e la flessibilità divisionale: limiti al decentramento

• la singola divisione è spesso caratterizzata da un potere fortemente accentrato, in parte dovuto alla responsabilità personale del dirigente di divisione nei confronti dell’alta direzione

standardizzazione della gestione a livello divisionale• sistemi di gestione comuni, processi di sviluppo manageriale comuni, cultura

aziendale comune

334

Goold, Campbell e Alexander definiscono il ruolo della direzione a livello di gruppo “tutorato di corporate” (corporate parenting) Se la ragion d’essere del vertice dell’impresa diversificata è la

creazione di valore per l’impresa che gestisce, tre sono le aree in cui ciò può verificarsi:• la gestione del portafoglio dell’impresa

• Decisioni di diversificazione, disinvestimento e allocazione delle risorse

• la funzione guida e di controllo sulle singole attività• Formulazione delle strategie di business e gestione della

performance finanziaria• la gestione delle interdipendenze tra le diverse attività

• Condivisione e trasferimento di risorse e competenze

Ruolo dei vertici di gruppo

335

Matrice di pianificazione del portafoglio di Ge/McKinsey

Mietere

Mantenere

Crescere

Bassa Media Alta

Bassa

Media

Alta

Vantaggio competitivo dell’area d’affari

Attrattività del settore

I due assi della matrice McKinsey sono rappresentati dalle fonti di redditività: l’attrattività del mercato e il vantaggio competitivo L’attrattività del settore è calcolata sulla base dei

seguenti fattori:• dimensione del mercato• tasso di crescita del mercato• redditività del settore• ciclicità• reattività all’inflazione• importanza dei mercati esteri

La posizione competitiva viene calcolata in base ai seguenti parametri:• posizione di mercato• posizione competitiva• redditività delle vendite (Ros) rispetto

ai concorrenti

336

La matrice del Bcg utilizza l’attrattività del settore e la posizione competitiva per confrontare il posizionamento strategico di diverse aree d’affari e formulare strategie L’attrattività del settore è misurata attraverso il

tasso di crescita del mercato La posizione competitiva è funzione della quota

di mercato relativaI quattro quadranti della matrice del Bcg, oltre a fornire indicazioni strategiche, rappresentano l’andamento atteso dei profitti e dei flussi di cassa

Modelli di pianificazione del portafoglio: matrice del Bcg

337

L’analisi può essere effettuata in modo rapido poiché sono richieste variabili singole

Fa sì che gli alti dirigenti non abbiano bisogno di informazioni dettagliate L’analisi è versatile: può essere applicata tanto alle aree d’affari quanto ai

prodotti, marchi, canali distributivi e clienti Fornisce un punto di partenza per un’analisi della posizione competitiva e

della strategia delle singole attività

Modelli di pianificazione del portafoglio: matrice del Bcg

Semplificazione dei fattori che determinano l’attrattività del settore e il vantaggio competitivoIl posizionamento delle attività all’interno della matrice è soggetto a forti limiti di misurazioneL’approccio presuppone che ogni area di attività sia completamente indipendente dalle altre

Vantaggi:

Svantaggi:

338

STAR

Utili: elevati, in stabile crescitaFlussi di cassa: neutriStrategia: investire nella crescita

QUESTION MARK

Utili: bassi, instabili, in crescitaFlussi di cassa: negativiStrategia: l’attività può evolversi in una “stella” o degenerare in un “cane”

CASH COW

Utili: alti, stabiliFlussi di cassa: alti stabiliStrategia: mungere

DOG

Utili: bassi, instabiliFlussi di cassa:neutri o negativiStrategia: disinvestire

Modelli di pianificazione del portafoglio: matrice del Bcg

Alto

Alta Bassa

Bass

o

Quota di mercato relativa

Tass

o an

nual

e re

ale

di c

resc

ita d

el m

erca

to

(%)

339

Modello del pentagono di McKinsey

1

2 5

43

Valore dell’impresa così come è

Valore potenziale con miglioramenti

interni

Valore potenziale con miglioramenti

esterni

Valore ideale

dell’impresa

Valore di mercato attuale

Modello di ristrutturazione

340

La questione fondamentale per il management a livello di gruppo è creare un processo di formulazione della strategia che permetta di conciliare:un processo decisionale decentratocapacità di reazione senso di appartenenza a livello di unità di businesscapacità della dirigenza di far valere:

• le proprie conoscenze • la propria responsabilità nei confronti degli

azionisti

Formulazione della strategia di business

341

Pianificazione strategica risultati di medio e lungo periodoPianificazione finanziaria funzione di controllo sui risultati di breve periodoPrimo anno del piano strategico: pianificazione finanziaria per l’anno entrante con un budget operativo un budget degli investimenti e obiettivi strategici

• quota di mercato, livelli di output, livelli di occupazione

Controllo sui risultati e processo di budgeting

Piani annuali: approvati congiuntamente dai responsabili di gruppo e delle aree d’affari monitorati su base mensile o trimestrale, vengono esaminati nelle riunioni

tra i manager dei due livelli al termine dell’anno finanziarioLa direzione generale dell’impresa è responsabile della definizione, del monitoraggio e del rispetto degli obiettivi delle singole divisioni

342

Pianificazione strategica

Controllo finanziario

Formulazione delle strategie di business

Le aree d’affari e la direzione formulano le strategieLa direzione è responsabile del coordinamento delle strategie

La strategia è formulata a livello di businessLa direzione è reattiva con scarso contributo al coordinamento

Controllo dei risultati

Obiettivi strategici di medio-lungo periodo

I budget finanziari stabiliscono obiettivi annuali basati sul Roi

Vantaggi Interdipendenze tra le aree d’affariL’innovazione e gli obiettivi strategici vengono tenuti in considerazione

Le aree d’affari godono di autonomiaSistema motivantePronta reazione ai cambiamenti

Svantaggi Perdita di autonomia a livello divisionaleVisione unilateraleScoraggia l’abbandono di strategie inefficaci

Gli obiettivi di breve termine non incentivano l’innovazione, la posizione competitiva, la condivisione di risorse e competenze

Stili di direzione strategica

343

Le maggiori opportunità per la creazione di valore in un’impresa multidivisionale sorgono: possibilità di sfruttare economie generate dalla condivisione di risorse trasferimento di competenze tra le diverse aree d’ affariQuesta condivisione ha luogo: accentramento di servizi comuni a livello d’impresa interdipendenze dirette tra le unità di business

Ricerca delle interdipendenze

La forma di condivisione di risorse in un’impresa multidivisionale è l’accentramento delle strutture preposte all’erogazione di funzioni e servizi di interesse generale Evita una duplicazione dei costi Scarsa propensione della direzione e delle unità specializzate a sfruttare le economie di costoMolte imprese separano la direzione generale in due sezioni:• unità di gestione a livello di gruppo• organizzazione dei servizi

Condivisione di servizi

344

La direzione di gruppo promuove lo sfruttamento delle interdipendenze tra le attività, incoraggiando i manager divisionali Il processo di pianificazione annuale inizia con

l’amministratore delegato che elenca le priorità e gli obiettivi di performance , a loro volta suddivisi in sottobiettivi di carattere interdivisionale

Ruolo della direzione nella gestione delle interdipendenze

Il successo della direzione generale nel governo delle interdipendenze tra le attività dipende dal grado di comprensione degli elementi comuni alle diverse aree d’affari dal top management

345

Porter il modo in cui un’impresa gestisce le interdipendenze determina la sua capacità di creare valore per gli azionistiIdentifica quattro tipi di strategia di gruppo:1. gestione del portafoglio2. ristrutturazione3. trasferimento di competenze4. condivisione delle attività

• Forte senso di identità a livello di gruppo• Chiara definizione della missione dell’impresa• Incentivi che favoriscano la cooperazione tra le attività• Team composto da personale proveniente da diverse aree d’affari

Interdipendenze tra attività e strategie di gruppo: Porter

346

347

Dagli anni ‘90 è cambiato il modo di concepire l’impresa diversificata e il ruolo svolto dal vertice di gruppo. Alla base di questo cambiamento vi è l’attenzione per la creazione di valore. Di conseguenza, la strategia di gruppo viene vista sempre meno in termini di controllo effettivo di grandi imperi economici e sempre più come identificazione dei mezzi attraverso cui la direzione centrale può creare valore per i singoli business.

La definizione degli stili di direzione in termini di “ruoli di tutorato” (parenting roles) anziché di “sistemi di controllo di gruppo” riflette questo mutamento di prospettiva.

Tendenze recenti nella gestione delle imprese diversificate

348

Gli elementi chiave di questo nuovo approccio includono:• considerare la direzione generale come una struttura a

supporto delle aree d’affari e non come il vertice della gerarchia;

• spostare l’attenzione dai rapporti formali e dalle pratiche burocratiche alle relazioni e alle interazioni informali;

• decentrare a livello divisionale il processo decisionale in ambito sia strategico sia operativo;

• diffondere la visione della direzione generale, e dell’amministratore delegato in particolare, intesa come catalizzatore e forza trainante del cambiamento.

Tendenze recenti nella gestione delle imprese diversificate

Bartlett e Ghoshal identificano tre processi gestionali all’interno dell’impresa multibusiness:il processo imprenditoriale:

• Decisioni relative allo sfruttamento e all’allocazione delle risorseil processo di integrazione:

• Percorso seguito per la creazione e lo sviluppo delle competenze organizzative

il processo di rinnovamento• Individuazione delle necessità di cambiamento e l’attuazione delle

modifiche desiderate Bartlet e Ghoshal propongono di ripartire queste funzioni su tre livelli dell’impresa:direzione (“top management”) responsabili d’area e responsabili geografici (“middle management”)singole aree d’affari (management“in prima linea”)

Vertici di gruppo come generatori di cambiamenti organizzativi

349

Attrarre risorse e competenze e sviluppare il business

PROCESSO DI RINNOVAMENTOFormare manager operativi e sostenere la loro attivitàCreare fiducia

Formare una leadership istituzionale dando sostanza agli obiettivi del gruppo

Gestire le interdipendenze operative e le reti personali

PROCESSO DI INTEGRAZIONECollegare competenze e conoscenze tra le aree d’affariConciliare le performance di breve periodo con le aspirazioni di lungo periodo

Creare una direzione a livello di gruppoSviluppare e rafforzare i valori dell’organizzazione

Creare e sfruttare le opportunitàGestire il miglioramento continuo della performance

PROCESSO IMPRENDITORIALEValutare, sviluppare e supportare le iniziative

Definire gli standard di performance

Management “in prima linea”

Middle management Top management

Processi gestionali nella nuova impresa multibusiness

350

351

PARTE VCapitolo 18: Tendenze attuali nella gestione strategica

352

La formulazione e l’implementazione della strategia di gruppo presenta al top management problemi di notevole complessità.

La propensione delle imprese multibusiness a perseguire anche una diversificazione geografica rappresenta una ulteriore complicazione. È quasi impossibile formulare una serie di raccomandazioni generali per l’implementazione della strategia di gruppo: ciascuna impresa detiene un diverso portafoglio di prodotti e mercati; ciascuna possiede un diverso insieme di risorse e competenze; ciascuna ha sviluppato una struttura amministrativa, uno stile di gestione e una cultura di impresa differente.

Riepilogo cap. 17:La gestione delle imprese diversificate

353

La creazione di una struttura organizzativa, di uno stile gestionale e di uno stile di direzione appropriati dipende soprattutto dal grado di sintonia con la strategia di gruppo dell’impresa.

Il fondamento logico dell’impresa è di particolare importanza per la realizzazione di questa sintonia.

La diversificazione (sia in prodotti sia in mercati geografici differenti) può creare valore in vari modi; ma ogni fonte di guadagno implica un diverso approccio alla gestione dell’impresa.

Riepilogo cap. 17:La gestione delle imprese diversificate

354

I Rivoluzione Industriale:Gran Bretagna – metà XIX sec – meccanizzazione della produzione

II Rivoluzione Industriale: Stati Uniti – inizi del ‘900 – ascesa dell’impresa moderna e introduzione del telefono, dell’automobile e dell’energia elettrica

III Rivoluzione Industriale: metà anni ‘90La “New Economy” è caratterizzata:

• dalle tecnologie digitali• dai nuovi mezzi di comunicazione (telefonia e internet)È stata alimentata da tendenze a livello globale che spingevano:

• alla privatizzazione • alla deregolamentazione• al libero scambio

Transazione da un’economia industriale a un’economia della conoscenza, dove la fonte principale di valore è il software.

Cap. 18Il nuovo ambiente esterno delle imprese che cosa è successo alla New Economy?

355

Software caratterizzato da costi iniziali di creazione molto elevati e costi di duplicazione molto bassi

Le economie di duplicazione hanno favorito la crescita della produttività ed accentuato la concorrenza.

Le tecnologie digitali rafforzano questi rendimenti crescenti,riducendo i costi di duplicazione quasi a zero e permettendo una distribuzione globale

Sono enormi le potenzialità delle tecnologie informatiche e delle telecomunicazioni di trasformare i processi amministrativi e decisionali all’interno delle imprese.

Che cosa è successo alla New Economy?

356

Tecnologie informatiche e internet: Intensificazione della concorrenza Riduzione dei margini di profittoE-commerce:

Ridotto le barriere all’entrata Ampliato l’estensione geografica dei mercati Accresciuto la trasparenza dei prezzi

Le tecnologie digitali, combinate con gli effetti di rete, hanno creato mercati winner take all (rivalità per la leadership ha intensificato la concorrenza dei prezzi)

Intensificazione della turbolenza dei mercati: Accelerazione del progresso tecnologico Volatilità dei prezzi

Concorrenza e turbolenza

357

Ghoshal, Bartlet e Moran sostengono che gli interessi delle imprese devono essere compatibili con quelli della società, sottolineando come l’obiettivo della creazione del valore si estenda oltre il valore per l’azionista.

Le imprese devono ampliare le proprie responsabilità fino a includervi gli interessi delle comunità locali, l’ambiente naturale e la crescita dei paesi in via di sviluppo.

Prahalad sostiene che queste iniziative non rappresentano un costo per l’impresa, ma canali per lo sviluppo, la crescita e il valore per l’azionista.

Pressioni sociali

358

Anni ‘90:periodo straordinario per redditività e rendimenti per gli azionisti:tassi di interesse bassi, bassa inflazione, consumi crescenti.

Primi anni del nuovo decennio gli alti dirigenti hanno dovuto affrontare due problemi:

I guadagni derivanti dal taglio dei costi e dalle ristrutturazioni, i frutti sui rami più bassi dell’albero del profitto, erano stati colti

Il perseguimento incessante del valore per l’azionista aveva avuto conseguenze impreviste per molte imprese:gestire direttamente il prezzo delle azioni, manipolazione dei bilanci)

La risposta a questi problemi, in termini di gestione strategica, è duplice:

Una tendenza cosidetta “back to basic”: ritorno ai fondamentali della redditività

Un accesso a fonti di vantaggio competitivo più complesse e difficili da raggiungere

Nuove tendenze del management strategicoOltre il ridimensionamento e il valore per l’azionista

359

“Back to basics”:rifocalizzazione, riconfigurazione dei processi aziendali e taglio dei costi

Analisi strategica per individuare e accedere alle fonti di redditività, che derivano dall’utilizzare risorse e competenze interne per sfruttare le opportunità presenti nell’ambiente esterno.

“Nuovo fondamentalismo” per ritornare al perseguimento del potere di mercato attraverso fusioni e acquisizioni.

“Back to basics”

360

Le pressioni concorrenziali sempre maggiori e l’ingresso di nuove imprese costringono le imprese esistenti a cercare nuove fonti di redditività.

L’unico vantaggio competitivo duraturo è la capacità di creare nuove fonti di vantaggio competitivo per mantenere, negli anni, redditività e quota di mercato.

Ricerca di fonti più complesse di vantaggio competitivo

361

Le imprese desiderano risolvere efficacemente le contraddizioni:

Tra l’ottimizzazione di lungo e di breve periodotra l’iniziativa individuale e la risposta coordinataTra l’efficienza di costo e l’innovazione Tra l’integrazione globale e la redditività localecon modelli di impresa che incorporano un insieme più ricco e

complesso di relazioni umaneSenge considera l’impresa come organizzazione che

apprendeGeus associa la longevità delle imprese al conservatorismo

finanziario, alla sensibilità all’ambiente esterno, e alla coesione scaturita dalla cultura di impresa.

Ricerca di un nuovo modello di impresa

362

La teoria della complessità spiega il comportamento dei sistemi complessi, accomunati dalle seguenti caratteristiche:

L’imprevedibilità• Non vi è alcuna tendenza a un equilibrio stabile, e

ondate successive di cambiamenti interagiscono continuamente rimodellando l’ambiente competitivo

L’auto- organizzazione • Le imprese hanno la capacità di auto-organizzarsi,

adattarsi al cambiamento, e creare nuove strutture e sistemi

• I requisiti per l’auto-organizzazione sono tre: identità, informazione, relazioni

La teoria della complessità

363

L’inerzia e il caos:• i processi evolutivi possono produrre tre tipi di

risultati:1. Un risultato ordinato in cui il cambiamento è così

raro che il sistema soffre di inerzia,2. Un disordine in cui i cambiamenti producono risultati

caotici, 3. Una regione intermedia in cui piccoli cambiamenti

hanno conseguenze piccole e grandi per la distribuzione secondo la legge di potenza

Kaufman “fitness landscape” la sfida per i manager è creare un sistema organizzativo che offra all’auto-organizzazione le maggiori opportunità di conseguire le migliori prestazioni

364

Brown e Levinthal raccomandazioni per consentire alle imprese di scalare i picchi di performance associati a un posizionamento ai confini del caos

Stabilire regole semplici:• Regole empiriche per vagliare le opportunità

(boundary rules, o regole di confine)• Regole che possono indicare un approccio comune

nello sfruttare le opportunità (how-to rules, o regole operative)

• Regole per stabilire le priorità nell’allocazione delle risorse (priority rules, o regole di priorità)

Teoria della complessità

365

Creare le condizioni per un cambiamento sia incrementale sia radicale:

• per adattarsi a un ambiente imprevedibile è necessaria una combinazione di piccoli cambiamenti frequenti e di sporadici mutamenti radicali

Accelerare l’evoluzione attraverso strutture organizzative flessibili

• Eisenhardt e Brown usano il termine “patching” per descrivere un processo in cui sono continuamente create, fuse e ridefinite nuove unità organizzative al fine di stimolare l’inizativa

• Contesto flessibile caratterizzato:1. Sistema di premi e incentivi legato alla performance delle

unità di business,2. Mantenimento di confini porosi tra le aree di affari

Teoria della complessità

366

Usare la tensione adattiva per posizionarsi ai confini del caos:

• La sfida per i manager è creare un livello di tensione adattiva che ottimizzi il ritmo del cambiamento e dell’innovazione organizzativi

Teoria della complessità: permette di fornire approcci emergenti alla

strategia aziendale fornisce una solida base, grazie a un corpus teorico,

che mostra come l’auto-organizzazione e l’adattamento localizzato possano portare un’organizzazione ai confini del caos

Teoria della complessità

367

Via via che l’ambiente economico si fa più volatile, i valori dei progetti e delle imprese finiscono per dipendere dal valore delle opzioni.

Opzioni reali:Per la valutazione dei progetti di investimentoPer la formulazione della strategia aziendaleL’analisi della strategia in termini di creazione di opzioni si è

concentrata su tipi particolari di opzioni strategiche: R&S, acquisizioni, alleanze, M&A.

Un settore è tanto più attraente quanto più è ricco di opzioni:Molteplicità di prodotti differenti, più segmenti, molti gruppi

strategici, vasta gamma di tecnologie, materie prime alternative, barriere alla mobilità interna basse.

Opzioni reali

368

Per accumulare una molteplicità di competenze e conseguire performance eccellenti:

Un’impresa deve essere efficiente oggi, ma capace di adattarsi al futuro

Deve produrre a basso costo, ma senza trascurare l’innovazione

Deve impiegare le risorse di una grande impresa, ma mostrare lo spirito imprenditoriale di una piccola startup;

deve essere capace di coerenza e adattabilità, senza perdere di vista la flessibilità e le necessità di adattarsi al cambiamento

Individuiamo due tendenze: Progettare le organizzazioni in modo da facilitare lo sviluppo di

competenze organizzative Configurarle in modo da permettere un rapido adattamento

Riprogettare l’organizzazione

369

Obiettivo primario della progettazione delle strutture organizzative accumulazione di competenze eccellenti e coordinamento.

La maggior parte delle imprese deve sfruttare una molteplicità di competenze la struttura organizzativa deve includere diversi modelli di interazione.

Le strutture basate sulle competenze

370

Gestione della conoscenza (knowledge management): Approccio per apprendere come diversi tipi di

competenze richiedano diversi tipi di struttura• Attività dirette a costituire lo stock di conoscenze

dell’impresa• Attività dirette alla loro effettiva applicazioneMarch definisce le prime esplorazione e le seconde

sfruttamentoGestione della qualità totale (“total quality management”)

veicolo per il cambiamento delle prassi lavorative, al fine di eliminare i difetti e migliorare la performance

Implementazione del Tqm attraverso la creazione di strutture parallele coordinate da task force ad hoc

Oltre le strutture unitarie

371

Le strutture flessibili e incentrate sui team possono realizzare quel tipo di integrazione adattiva che sta alla base delle competenze dinamiche.

Un gran numero di imprese organizza le proprie attività attorno a progetti a tempo determinato, in cui a un team è affidato uno specifico progetto, definendo risultato e scadenza.

Il desiderio di migliorare il coordinamento tra molteplici competenze interrelate ha incoraggiato le imprese ad allineare in modo più preciso le proprie strutture con i processi interni.

Strutture basate sui team, sui progetti e sui processi

372

Un allentamento dei vincoli organizzativi rappresenta un passo in avanti verso la creazione di organizzazioni ambidestre:

combinano molteplici competenze conciliano sia cambiamenti graduali ed evolutivi

sia occasionali trasformazioni rivoluzionarie Riducendo la complessità a livello formale è

possibile stimolare una maggiore varietà e un coordinamento sofisticato a livello informale

In questo ambito tre concetti si sono rivelati utili: Identità, modularità e reti

Organizzazione e adattabilità

373

L’identità dell’organizzazione: percezione collettiva di ciò che si ritiene fondamentale, distintivo e duraturo riguardo al carattere di un’organizzazione. Ciò costituisce il punto di partenza per un’azione flessibile e coordinata.

Strutture modulari: utili per conciliare la necessità di una stretta collaborazione a livello di piccolo gruppo con i benefici della massa critica.

Identità e modularità

374

Le reti di imprese facilitano la progettazione e la produzione di prodotti complessi, che richiedono un’ampia gamma di competenze tecniche e commerciali in settori soggetti a un rapido cambiamento

Le reti: permettono a ciascuna impresa di

specializzarsi in un nucleo ristretto di competenze

forniscono gli stretti legami necessari per procedere alla loro successiva integrazione

Reti

375

L’attenzione non è più sull’”amministratore delegato quale agente decisionale”, quanto sull’”amministratore delegato quale leader della cultura, del clima, dell’identità e dei processi organizzativi”

Responsabilità di esplicitare una visione condivisa

Arricchire la cultura Allineare la visione, la strategia, la struttura

organizzativa e le risorse umane Promuovere la comprensione degli eventi

Nuovi modelli di leadership

376

Attributi della personalità dei leader

“intelligenza emotiva”

Consapevolezza di séAutogestione

Consapevolezza socialeAbilità sociali

Nuovi modelli di leadership

377

Specifiche prassi manageriali: prediligere la creazione del team giusto mostrarsi disponibili ad affrontare la realtà conferire slancio al processo organizzativo coniugare la conoscenza delle caratteristiche del

settore, dei punti di forza dell’impresa e dei fattori che accendono l’entusiasmo dei dipendenti

selezionare le tecnologie innovative mantenere la disciplina del pensiero, delle azioni

e delle persone

Nuovi modelli di leadership

378

Il futuro è lastricato da sfide formidabili. Le opportunità per la creazione di valore derivanti dallo snellimento, dalla rifocalizzazione, dalla ristrutturazione e dalla riconfigurazione sono state esaurite; i manager sono dunque costretti a esplorare nuovi territori alla ricerca di nuove fonti di vantaggio competitivo.

All’indomani del boom tecnologico della seconda metà degli anni ’90, è evidente che le nuovi fonti di valore sono elusive.

Mentre gli strumenti fondamentali di analisi strategica (l’analisi di settore e l’analisi delle risorse e delle competenze) rimangono validi e robusti, è chiaro che dobbiamo continuare a sviluppare i nostri concetti e i nostri schemi per far fronte alle circostanze del futuro.

La sfida consiste nell’applicare quel che sappiamo, riconoscere le nostre lacune e impegnarci nell’osservazione e nella riflessione per ampliare l’ambito delle nostre conoscenze.

Riepilogo Cap. 18: Tendenze attuali nella gestione strategica