Individuazione e valutazione delle risorse corporate

13 Ottobre 2012

Corporate Level Strategy Collis, Montgomery, Invernizzi e Molteni, 2012

Prof. G.B. Dagnino

Contenuto

1. Modello di riferimento2. Domande chiave 3. Fondamenti concettuali:

resource based view e corporate strategy 4. Classificazione delle risorse5. Misurazione vs. valutazione dell’importanza strategica di

una risorsa6. Com’è possibile formulare una corporate strategy basata

sulle risorse?

1. Modello di riferimento: l’analisi delle risorse nella corporate strategy

2. Domande chiave

• Perché alcune imprese multibusiness conseguono risultati migliori

di altre?

• Perché un asset o una competenza è strategica, core o distintiva?

• Come si possono progettare strategie corporate basate sulle risorse

che creino valore?

3. Fondamenti concettuali: Resource Based View (RBV) e corporate strategy

• Il modello del “Triangolo della CS” presuppone che le attività di

diagnosi e/ o di formulazione di una nuova strategia debbano

essere svolte partendo dall’analisi e valutazione delle “RISORSE”

• La disponibilità di un particolare mix risorse influenza le scelte di

fondo della gestione strategica a livello corporate ovvero:

– la configurazione del portafoglio di business

– il fabbisogno di coordinamento/coesione fra business

e fra Corporate Office (CO) e business

Ipotesi di base della RBV

• La RBV ritiene che ogni impresa sia differente dalle altre (firm hetorogeneity)

poiché dispone di differenti insiemi di asset tangibili, intangibili e competenze

organizzative

• Questi asset e competenze determinano le performance operative e i risultati

di sintesi dell’impresa: economico, finanziari e patrimoniali

• Le differenze nel mix di risorse possono dipendere dalla storia (history

dependence) e dal percorso strategico dell’impresa (path dependence), dalla

scelta di configurazione dell’assetto aziendale e dall’orientamento strategico di

fondo dell’impresa

4. Classificazione delle risorse

Le risorse possono essere classificate in tre categorie:

Beni/asset tangibili (impianti produttivi, reti distributive, punti vendita, disponibilità

monetarie)

Beni/asset intangibili (brevetti, know how, brand, capacità di credito, reputazione sui mercati

dei capitali, customer base)

Risorse umane

Competenze/organizational capabilities: insieme di routine organizzative che consentono di

prendere delle decisioni manageriali per produrre un certo tipo di output di rilevanza per

l’azienda (lean manufacturing, gestione approvvigionamenti, miniaturizzazione elettronica,

serialità in apertura punti vendita, etc.)

Le competenze organizzative non hanno tutte la medesima importanza

Le competenze organizzative possono essere classificate

in tre insiemi differenti in linea gerarchica:

Competenze operative o di base : competenze che consentono di svolgere

attività economica dato un certo assetto aziendale di

partenza (prodotti da commercializzare, assetto

tecnico e commerciale, mercato di riferimento, assetto organizzativo e struttura dell’organismo personale). Senza queste

competenze l’azienda non è in grado di produrre un

reddito e operare in equilibrio monetario

Competenze dinamiche o di livello intermedio:

competenze che consentono di cambiare razionalmente

e in modo pianificato l’assetto aziendale: lancio di un nuovo prodotto, ingresso

in un nuovo mercato geografico, modifica del

processo produttivo, interventi sulla struttura del

patrimonio aziendale

Competenze di problem solving o di livello

superiore: competenze che consentono all’impresa di

trasformarsi (un cambiamento più

profondo nelle strutture e nelle strategie)

affrontando situazioni non prevedibili a priori vuoi a

causa di dinamiche ambientali impreviste, vuoi a

seguito di input aziendali espressi discrezionalmente dalla leadership aziendale

Competenze: impiego, adattamento e trasformazione

Competenze operative

Competenze dinamiche

Competenze di problem

solving

Le competenze di De Agostini

nella produzione dell’Atlante Geografico

Le competenze di McDonald

che consentono l’apertura di un

nuovo punto vendita

Le competenze dei CO di De Agostini che

hanno permesso

l’ingresso e la gestione del

settore Comunicazione

Competenze ad impiego ripetitivo

Competenze che

consentono di adattare e

reimpiegare le competenze operative

Competenze di problem

solving che portano allo sviluppo di

nuove competenze

operative

Ma le risorse hanno tutte la medesima capacità di creare valore per l’impresa?

• La capacità di creare valore dipende da due fattori

1. Caratteristiche fisico-tecnico-economiche della risorsa

2. Livello di importanza strategica della risorsa

Caratteristiche fisico- tecnico-economiche

Livello di importanza strategica

Giudizio quantitativo

+ = Creazione di valore

Giudizio qualitativo

5. Misurazione vs. valutazione dell’importanza strategica di una risorsa

Misurazione caratteristiche fisico-tecnico-economiche

I profili di analisi sono: Capacità = indicatori che mostrano la

quantità disponibile di una risorsa o la sua efficacia di impiego (esempio: dimensione di un impianto, notorietà di un brand)

Durata = indicatori sulla durata temporale del processo di impiego/ vita economica utile (non definibile con certezza per le risorse intangibili)

Varietà di impiego = indicatori che mostrano se una risorsa è impiegata in uno o più business (esempio: una rete di vendita può essere utilizzata per commercializzare prodotti afferenti a più business)

Valutazione importanza strategica

I criteri di valutazione sono quattro e il giudizio deve tener conto della strategia intenzionale dell’impresa, della struttura del settore, dell’ambiente e delle dinamiche di cambiamento:

Domanda Imitabilità Sostenibilità Appropriabilità

Se una risorsa ha elevata importanza strategica, allora soddisfa 4 test

Test della DOMANDA

Test dell’IMITABILITA’

Una risorsa ha elevata importanza quando

….

Bassa importanza

è critica per la delivery

della value proposition e

per la soddisfazione/

fidelizzazione del cliente

…

è difficilmente imitabile

dai concorrenti (o troppo

costosa) per la presenza

di meccanismi di

isolamento o barriere

all’imitazione

…

(segue)

Test della SOSTENIBILITA’

Test della APPROPRIABILITA’

Una risorsa ha elevata importanza quando

….

Bassa importanza

l’impresa ha la capacità di appropriarsi della rendita

che la risorsa genera

contribuisce a rendere sostenibile nel tempo il

vantaggio competitivo. Il concetto di sostenibilità è

riferito sia a quella strategica (capacità di affrontare cambiamenti

nei gusti del cliente e/o di paradigma tecnologico) sia sociale (capacità di

affrontare aspetti ambientali, sociali, etici)

…

…

Capacità di creare valore = generazione di rendite nel tempo

• La RBV sostiene che i profitti dell’impresa derivano dal

possesso e impiego di una (o più) risorsa di valore

• Gli economisti interpretano il profitto come una rendita

derivante da un fattore produttivo scarso. Esistono due

tipi di rendite:

– Rendita ricardiana o appropriazione di valore

– Rendita schumpeteriana o imprenditoriale o creazione di valore

Come proteggere le risorse strategiche e/o estrarne maggior valore

Rendere una risorsa non imitabile ossia distintiva

Ridurre la velocità di deterioramento

competitivoSviluppare meccanismi per catturare in toto la rendita

Si agisce su quattro leve:

1. physical uniqueness

2. path dependency

3. causal ambiguity

4. economic deterrence

E si partecipa attivamente al mercato delle M&A affinché risorse di valore non cadano nelle mani di un concorrente o un nuovo entrante

Si esercita un controllo sulle dinamiche di settore (cambiamenti dei gusti della domanda, sostituzione, cambiamento tecnologico, internazionalizzazione, regulations)

È di norma possibile quando l’impresa detiene un potere di mercato rilevante o almeno tale da poter influenzare la struttura del settore e le sue dinamiche

Avviene formalizzando contratti di acquisto e di impiego delle risorse favorevoli all’impresa e progettando dei meccanimi di controllo organizzativo (per esempio: codificazione degli skill individuali in procedure o routine organizzative, sistemi di knowledge management)

6. Come formulare una corporate strategy basata sulle risorse

1.Individuazione delle risorse

per business

2.Individuazione delle risorse

corporate

3. Gap

analysis

4.Analisi del potenzia

le di creazion

e di valore

5.Formulazione di un piano di gestione

delle risorse

6.Realizzazi

one

Diagnosi Formulazione Realizzazione

Step 1: Individuazione delle risorse per ogni business

Business 1 Business 2 Business 3 Business N

Tangibili Attività Marketing (esempio)• Risorsa 1….• Risorsa 2 …• Risorsa n …

….. ….. …..

Intangibili ….. ….. ….. …..

Competenze ….. ….. ….. …..

Per ogni business in portafoglio si può procedere all’individuazione delle risorse di cui dispone l’impresa. L’analisi può essere svolta classificando le risorse rispetto al tipo di attività di creazione del valore

Step 2: Individuazione delle risorse corporate

• Le risorse corporate (corporate resources) sono di due tipi:

– quelle condivise da due o più business e impiegate per il loro funzionamento

– quelle di pertinenza dei CO e impiegate per la gestione dell’impresa o per supportare lo

sviluppo, la crescita o la trasformazione

• Nel secondo gruppo – le risorse di pertinenza dei CO – si ritrovano sovente le

competenze dinamiche (precedenti slide 8 e 9 ).

Alcuni esempi:

– Competenze di M&A

– Competenze di business development

– Competenze di R&S di base

Risorse corporate e implicazioni organizzative e strategiche

Disponibilità monetaria/ Capacità di

credito

Implicazioni organizzative:

Focus su sistemi (per esempio di di

reporting)

Implicazioni strategiche:

Massima flessibilità nel ridisegnare i confini del

portafoglio business

Implicazioni organizzative:

Focus strutture, sistemi e processi (per esempio:

creazione di una funzione centralizzata a livello

corporate)

Implicazioni strategiche:

Minima flessibilità nel ridisegnare i confini di portafoglio business

Competenze Asset intangibili Asset tangibili

Esempio di individuazione delle risorse corporate

Bus 1 Bus 2 Bus 3 Bus N CH

Risorse corporate

-Tangibili

- Intangibili

- Competenze

….. ….. ….. …..

RIS. CORP. 1

RISORSA CORP. 2

RISORSA CORP. 3

RIS. COR. 4

Step 3: Resource Gap Analysis

(focus sul business)

Risorse corporate 1

Risorsa corporate 2

Risorsa corporate 3

sfavorevole simile favorevole

Posizionamento rispetto ai concorrenti

- = +

Il posizionamento dipende dalle caratteristiche della risorsa rispetto ai competitor

X

Nota: questa analisi deve

essere operato per ogni business

Step 4: Analisi del potenziale di creazione del valore

Misurazione delle caratteristiche

Valutazione grado di importanza strategica

Giudizio sul potenziale di

creazione di valore

Risorsa corporate 1 Capacità: …..Durata: ……..Varietà: ……..

Domanda ……….Imitabilità ………..Sostenibilità ……..Appropriabilità …..

Elevato/ Medio/ Basso

Risorsa corporate 2

Risorsa corporate n

Step 5: Formulazione piano di gestione delle risorse corporate

Tipi di progettiFocus sulla produttività

Migliore impiego delle risorse disponibili

Focus sullo sviluppo

Sviluppo di nuove risorse

Riqualificazione risorse già disponibili in azienda

Focus sulla crescita dimensionale

Crescita del core business

Crescita diversificata

Focus sul ridimensionamento dimensionale

Disinvestimento in un business

1

2

3

4

5

6

• Sulla base dei risultati della

gap analysis e del potenziale

di creazione di valore, il CO

può formulare il “piano di

gestione delle risorse

corporate “

• Il piano si articola di norma in

progetti, ognuno dei quali ha

specifici obiettivi e traguardi

attesi, attività previste, tempi

di realizzazione e implicazioni

strategico-organizzative