BLUE OCEAN STRATEGY Strategia di posizionamento

competitivo Schio – 20 luglio 2012 dott. Margherita Marin

L’innovazione di valore

APPROCCIO STRUTTURALISTA

I cambiamenti a livello di sistema sono indotti da fattori esterni alla struttura del mercato:

• Un cambiamento fondamentale delle condizioni economiche;

• Una svolta tecnologica;

• …..

APPROCCIO RICOSTRUZIONISTA

• Ipotizza che i cambiamenti che producono innovazione di valore sono attivabili in qualsiasi momento dall’azienda, ricostruendo a livello cognitivo i dati esistenti e gli elementi del mercato.

Blue Ocean Strategy Vincere senza competere

Perché Oceano Blu?

La definizione utilizzata da Chan Kim e Renée Mauborgne sta a

significare una svolta sostanziale nel modo in cui l’impresa deve

ripensare a sé stessa ed ai suoi prodotti: il modo per togliersi

dall’Oceano Rosso della concorrenza spietata, focalizzata

dalla lotta sui prezzi, è quello di creare o individuare un Oceano

Blu.

L’Oceano Blu è sempre esistito, i due autori hanno focalizzato

metodo e strategia utilizzate dalle aziende che sono riuscite a

creare un Oceano Blu, dandovi sistematicità.

1. RIDEFINIRE I CONFINI DI MERCATO

Il mercato può essere analizzato attraverso due diversi approcci:

APPROCCIO USUALE

APPROCCIO OCEANO BLU

APPROCCIO USUALE

Si tende a:

⇒ Definire in modo uniforme il proprio settore, sforzandosi di essere le migliori tra le aziende che gli appartengono

⇒ Analizzare il settore attraverso la visuale di gruppi strategici accettati (abbigliamento di lusso, economico, sportivo) e di distinguersi all’interno di questo settore

⇒ Concentrare il focus sullo stesso gruppo di acquirenti

⇒ Definire in modo uniforme la gamma di prodotti e servizi offerti dal proprio settore

⇒ Accettare l’orientamento funzionale o emotivo del settore

⇒ Incentrare il focus sullo stesso momento temporale e sulle minacce competitive immediate

APPROCCIO OCEANO BLU

Analizzare i settori alternativi Un’impresa non è in concorrenza solo con le imprese del suo settore ma

con quelle che offrono prodotti o servizi alternativi

Spesso lo spazio esistente tra i settori alternativi offre opportunità per l’innovazione di valore

Analizzando i fattori principali che portano ad utilizzare settori alternativi al proprio ed eliminando o riducendo gli altri spesso si può creare un

OCEANO BLU

APPROCCIO OCEANO BLU Analizzare i gruppi strategici in cui è diviso il settore GRUPPI STRATEGICI gruppo di aziende che operano all’interno

dello stesso settore perseguendo strategie

simili

Cercare di suddividere i gruppi strategici sulla base del prezzo e della performance

La chiave per creare un oceano blu è superare i confini dei gruppi strategici tradizionali, cercando di capire quali fattori determinano le decisioni dei clienti che praticano il trading up o il trading down

APPROCCIO OCEANO BLU Analizzare la catena degli acquirenti Nella maggior parte dei casi non esiste un unico target di acquirenti ma esiste una catena di

acquirenti che sono coinvolti direttamente o indirettamente nella decisione di acquisto

Vi sono spesso anche uno o più influenzatori

Chi osa sfidare la visione tradizionale del target condivisa da un determinato gruppo può creare un oceano blu

Analizzando i gruppi di acquirenti si può capire meglio come ridisegnare la curva del valore per focalizzarsi su un gruppo che prima si trascurava

Per creare un oceano blu FOCALIZZARE UN GRUPPO DIVERSO NELLA CATENA

DEGLI ACQUISTI

APPROCCIO OCEANO BLU Analizzare l’offerta di prodotti e servizi complementari spesso il valore che resta da generare si nasconde nei prodotti e servizi

complementari al principale

la chiave consiste nel definire la soluzione complessiva che gli acquirenti cercano nello scegliere un prodotto o servizio

In che modo?

valutare ciò che avviene prima, dopo e durante

l’utilizzo del prodotto

APPROCCIO OCEANO BLU Analizzare l’appeal esercitato sugli acquirenti APPEAL razionale : basato sul prezzo

emotivo : basato sui sentimenti

nella realtà l’appeal dei prodotti /servizi non appartiene quasi mai ad una sola di queste categorie

mettere in discussione l’orientamento funzionale o emotivo del proprio prodotto spesso consente di individuare nuovi spazi di mercato

APPROCCIO OCEANO BLU Analizzare i cambiamenti nel tempo

in genere si tende ad analizzare il trend di settore tenendo d’occhio le proiezioni sullo stesso

ma tentare di creare un oceano blu deriva dal cercare di capire come il trend cambierà le percezioni dei clienti

su questa intuizione bisogna modificare il business model dell’azienda

3 principi per analizzare lo sviluppo dei trend nel tempo

devono essere rilevanti per il business

devono essere irreversibili

devono avere una traiettoria chiara

2. FRAMEWORK DEI SEI PERCORSI CONCORRENZA TESTA A TESTA

CREAZIONE DI UN OCEANO BLU

SETTORE Focus sui rivali che operano nel settore

Analisi dei settori contigui

GRUPPO STRATEGICO

Focus sul posizionamento competitivo all’interno del gruppo strategico

Analisi dei gruppi strategici contigui

GRUPPO DI ACQUIRENTI

Focus sul miglioramento del servizio offerto al gruppo di acquirenti

Ridefinizione del gruppo di acquirenti del settore

GAMMA DEI PRODOTTI/SERVIZI OFFERTI

Focus sulla massimizzazione del valore offerto tramite i prodotti/servizi all’interno dei confini di settore

Analisi dell’offerta di prodotti/servizi complementari

ORIENTAMENTO FUNZIONALE VS EMOTIVO

Focus sul miglioramento della performance di prezzo nell’ambito dell’orientamento funzionale o emotivo del settore

Ripensamento dell’orientamento funzionale o emotivo del settore

TEMPO Focus sull’adattamento ai trend esterni a mano a mano che si sviluppano

Partecipazione alla definizione dei trend esterni nel tempo

3. COME ALLINEARE IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA PER APPLICARE IL FRAMEWORK

Pensare fuori dagli schemi

Porre il focus sul quadro complessivo, non sui numeri

Il profilo strategico con alto potenziale per la creazione di un oceano blu ha

3 qualità complementari

FOCUS

DIVERGENZA

TAGLINE AVVINCENTE

Le quattro fasi della visualizzazione strategica

RISVEGLIO VISIVO

- Non discutere dei cambiamenti prima di

aver risolto le divergenze di opinione sullo stato

attuale - Analizzare il proprio

posizionamento strategico rispetto ai

concorrenti

ESPLORAZIONE

VISIVA - Avvicinare i consumatori finali per capire l’uso del

prodotto - Mai dare i propri occhi in

outsourcing - Osservare i clienti, i non

clienti e gli utilizzatori finali se diversi dai clienti

RASSEGNA DELLE

STRATEGIE VISIVE

- Per individuare le caratteristiche da: eliminare, ridurre, aumentare, creare

COMUNICAZIONE VISIVA

- la strategia va comunicata in modo comprensibile a ogni

dipendente - Confrontare vecchio e nuovo profilo strategico per vedere

dove focalizzarsi

ESPLORAZIONE VISIVA RISVEGLIO VISIVO ESPLORAZIONE

VISIVA RASSEGNA DELLE STRATEGIE VISIVE

COMUNICAZIONE VISIVA

Paragonare il business dell’azienda a quello dei concorrenti disegnando il suo quadro strategico attuale

Effettuare un’esplorazione sul campo dei sei percorsi per la creazione di un oceano blu

Disegnare il quadro strategico più auspicabile per l’azienda, sulla base degli spunti tratti dall’osservazione sul campo

Distribuire i profili strategici dell’azienda del «prima» e «dopo» su un’unica pagina per facilitare il paragone

Identificare le aree in cui la strategia va cambiata

Osservare i vantaggi distintivi dei prodotti e servizi alternativi

Chiedere un feedback sulle opinioni alternative per i clienti dell’azienda, per quelli della concorrenza e i non clienti

Promuovere solo quei progetti o quelle mosse operative che consentono di chiudere i vari gap per mettere in pratica la strategia

Identificare quali fattori andrebbero eliminati, creati, cambiati

Usare il feedback per delineare la migliore strategia auspicabile per il futuro

Esempio di mappa di confronto

0123456789

10

Offe

rings

Factors of Competition

Strategy Canvas of Short-Haul Airline Industry

Southwest

Other airlines

Car

4. ESTENDERE LA DIMENSIONE OLTRE LA DOMANDA ESISTENTE

Elementi da mettere in discussione: Focus sui clienti attuali

Segmentazione per adattarsi alle

differenze tra clienti

GUARDARE AI NON CLIENTI I tre livelli dei non clienti

Secondo livello: non-clienti che

rifiutano

Primo livello: futuri non-clienti

Il mercato dell'azienda

I non clienti di primo livello

Sono i clienti che rimangono sul mercato in attesa di trovare qualcosa di meglio per le loro necessità

Quando aumenta il numero di non clienti di primo livello il mercato diventa stagnante

è sufficiente individuare cosa vorrebbero questi non clienti

di primo livello per sbloccare la domanda

I non clienti di secondo livello

Non clienti che rifiutano l’offerta perché la trovano inaccettabile o al di sopra delle loro possibilità

cercare i punti in comune tra

i non clienti di secondo livello

I non clienti di terzo livello

Target più lontano dai clienti del settore

FONDAMENTALE

GUARDARE AI PUNTI IN COMUNE TRA I NON CLIENTI, CIOE’ AGLI ASPETTI A CUI ATTRIBUISCONO MAGGIOR VALORE

5. SEGUIRE LA GIUSTA SEQUENZA STRATEGICA

Utilità per il cliente?

La vostra idea di business offre un’elevata utilità al cliente?

Prezzo?

Il prezzo è facilmente accessibile alla maggior parte dei clienti

Costruire il giusto modello di business

No

Si

Costo

E’ possibile raggiungere il vostro target di costo generando un profitto con il pricing strategico?

Adozione

Quali sono gli ostacoli all’adozione dell’idea di business? Sono stati attentamente valutati?

Idea commerciale fattibile che può diventare un oceano blu

6. COME ATTUARE UNA STRATEGIA OCEANO BLU

4 OSTACOLI COMUNI COGNITIVO: difficile accettare la necessità di uno spostamento strategico

RISORSE LIMITATE: maggiore lo spostamento strategico, maggiori le risorse per attuarlo

MOTIVAZIONE: staccare i principali player dallo status quo può essere difficile

POLITICO: nel senso di politica generale aziendale da parte dei vertici

COSA FARE?

1. CAPOVOLGERE L’OPINIONE USANDO LA LEADERSHIP DEL PUNTO CRITICO in ogni organizzazione ci sono persone, azioni e attività che esercitano

un’influenza contagiosa sulla performance

è essenziale porre il focus sull’identificazione e sullo

sfruttamento dei fattori che esercitano un’influenza

contagiosa sull’intera organizzazione per raggiungere

rapidamente i risultati

2. SUPERARE I PRINCIPALI OSTACOLI ORGANIZZATIVI ELEMENTI ESSENZIALI

LA LEADERSHIP DEL PUNTO CRITICO NON SI BASA SUI NUMERI

E’ NECESSARIO LAVORARE AGLI ESTREMI E NON SULLA MASSA PER RAGGIUNGERE L’OBIETTIVO CON I MINORI COSTI

⇒ Si cerca un’azione che porti i dipendenti a sperimentare

la dura realtà

farli scontrare con le difficoltà quotidiane

incontrare i clienti insoddisfatti

⇒ Tre metodi per superare la scarsità delle risorse da investire

punti caldi: attività che necessitano di poche risorse ma che danno un alto

potenziale a livello di performance

punti freddi : attività che necessitano di molte risorse ma con impatto limitato sulla

performance

mercato del bestiame: scambio di risorse in eccesso in date aree per colmare

lacune nelle altre

⇒ Superare l’ostacolo motivazionale

primi birilli: non essendo possibile motivare tutti i dipendenti contemporaneamente

allo stesso modo, è bene concentrarsi sui membri più influenti

i LEADER NATURALI

boccia di vetro: mettere i primi birilli in una boccia di vetro e dare estrema visibilità

all’azione (o inazione) dei primi birilli, rendendoli invisibili agli altri

atomizzazione: spezzettare l’obiettivo finale in micro obiettivi facilmente raggiungibili

⇒ Abbattere l’ostacolo politico

angeli: coloro che più hanno da guadagnare dal riposizionamento strategico

vanno valorizzati

demoni: coloro che più hanno da perdere dal riposizionamento

vanno fatti tacere

consigliere: chi riesce a leggere le dinamiche interne

va inserito nel board

3. EQUITA’ DEI PROCESSI: LE TRE C necessità di coinvolgere ogni singola persona

nelle scelte strategiche che la riguardano

in qualche modo

necessità che tutte le persone coinvolte ed

interessate dalle scelte strategiche definite

capiscano i motivi per cui sono state fatte

dopo aver definito la strategia è necessario

definire chiaramente le regole del gioco:

si deve far capire subito in base a quale

standard verranno giudicati

COINVOLGIMENTO

CHIARIMENTO

CHIAREZZA DELLE ASPETTATIVE