Mantova 1 Dicembre 2010Crotti Riccardo

Forum Day (Risk & Performance Management)Priorità per la finanza e la tesoreria – Organizzazione e Risorse

Crisi e Risanamento

Siamo di fronte (davanti in mezzo o dietro) non a UNA CRISI ma

ALLA CRISI:

Crisi diversa dalle altre prima finanziaria e poi economica.

La crisi ci ha portato al “ritorno ai sani principi fondamentali della gestione”

(il periodo trascorso è stato in alcuni casi di forte disattenzione ad una

gestione ordinata del business)

• Banche• Investimenti

a rischio• Aziende

Macroeconomia La crisi finanziaria

• Banche • Imprese• Famiglie

Prestiti

RaccoltaPrestiti

RaccoltaPrestiti

Consulenza

Derivati

Bilanci Bancari Bilanci Bancari

< ROE

Evoluzione del settore “Banche commerciali”

Evoluzione

delle Banche

Perdita di

conoscenza diretta

con il ricambio

generazionale

Perdita di

conoscenza diretta

con il ricambio

generazionale

Rallentamento attività

commerciale

(poco redditizia)

Rallentamento attività

commerciale

(poco redditizia)

delle Banche

commerciali

Spersonalizzazione

delle decisioni (Basilea

2)

Spersonalizzazione

delle decisioni (Basilea

2)

Difficoltà a comprendere le

esigenze d’impresa

Difficoltà a comprendere le

esigenze d’impresa

Fase 2

Fase 3

Il riordinamento del settore delle banche commerciali

•Veicolato alle imprese

•Raggiungimento di un nuovo equilibrio

Fase 1

•Partirà da un nuovo quadro normativo

•Consapevolezza punti di debolezza

•Farà leva su nuovi obiettivi strategici

•Richiederà nuove organizzazioni e competenze

Il mercato del credito oggi Una situazione fisiologica

Stretta creditizia che rende difficile

reperire fondi (alle imprese ma

anche alle banche)

Avversione al rischio

(esasperata)

Effetto concorrenza con i fabbisogni

finanziari del settore pubblico

Crisi reale che impatta il sistema economico

Le imprese Minacce ed opportunità

La minaccia può essere trasformata in opportunità:

Il sistema ha preso coscienza della insostenibilità della situazione.

Elementi di mercato:

Nuova velocità dei mercati

L’intensificazione del grado di competizione

Restringimento degli orizzonti temporali (per fare proiezioni affidabili)

Maggiore incertezza delle previsioni ma sempre minore affidabilità

delle performance basate sul passato flessibilità e rapidità

Serve un dialogo

chiaro e trasparente

Serve diversificare le fonti di

finanziamento per il breve, m/l

termine

Le imprese Un mondo in apnea

Aumentano la richiesta di garanzie

Aumentano gli spread

Aumenta il COSTO della finanza a fronte del RISCHIO di fare IMPRESA

La patologia del passato ha lasciato

pesanti effetti negativi ma anche

stimoli ed opportunità

Necessità di far affluire credito al

Non tutti i problemi sono stati

supreati, forse il peggio è alle spalle

Necessità di cambiare rotta

Necessità di far affluire credito al

sistema di imprese per far ripartire

la crescita

Controllo della filiera dei clienti e

fornitori (monitoraggio anche

finanziario e liquidità)

Ottimizzazione della

finanza a supporto

del business

Le IMPRESE devono ottimizzare la propria FINANZA che diventa sempre più stategica

Fattori chiave di successo frequenze di citazione (%)

40

50

60

70

0

10

20

30

Innovazione

Soddisfazione

Efficienza

Capacità fin

anziaria

Acquisizioni e fusioni

Oggi

2015

FONTE: Strategy Future Makers

CAMPIONE: medie/grandi imprese

Le competenze manageriali

4,64,5 4,5

4,4

3,8

3,5

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

0

0,5

1

1,5

Leadership

Innovaz. , gest.

del cambiamento

Orientamento al ri

sultato

Visione st

rategica

Gestione fin

anziaria

Orientamento commerciale

FONTE: Spencer Stuart

“Ritorno alla strategia”

Evoluzioni organizzative e amministrative

Gestore di

Processo

Dall’antenato “Responsabile Amministrativo” a CFO (Chief Financial Officer)

Da ”gestore di processo” a ”business partner”

•Capacità di entrare ne profondo dei contenuti

Business Partner

Value Partner

•Capacità di entrare ne profondo dei contenuti

del business

•Approccio proiettato in avanti (forward

looking)

•Capacità ed utilizzo di strumenti sempre più

sofisticati Da ”business partner” a ”value partner”

•Supportare le decisioni strategiche

•Utilizzo di strumenti analitici avanzati per la

gestione del valore

•L’area finance come “bacino di talenti”

•Assunzione di una cultura dinamica

I compiti del CFO

I compiti di un CFO “value partner”

Trasparenza e comprensione delle dinamiche dei rischi del business e loro impatti

Fornire scenari alternativi di pianificazione e report tempestivi sulle grandezze chiave dell’azienda

Economicità ed ottimizzazione dei flussi finanziari

Informazione finanziaria rivolta verso l’interno e l’esterno dell’azienda

Informazione finanziaria più accurata, più frequente con sistemi “rolling forecast” (monitoraggio come

un radar con orizzonte temporale definito)

Coinvolgere tutte le risorse per comprendere il ruolo e motivazione nella dinamica finanziaria (obiettivi chiari)

Intervenire anche sulla struttura amministrativa interna per la convergenza dei contenuti informativi

Disporre di strumenti di IT performanti (arrivare ad una logica di Fast e Lean)

Informazione finanziaria rivolta verso l’interno e l’esterno dell’azienda

Disse un importante condottiero rivolto ai suoi generali:

“Andate, signori, fate presto e ricordate che il mondo è stato creato in sei giorni”