Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

49
Forum Progesa Risk & Performance Management Il ruolo della Finanza e la gestione della Tesoreria Mantova, 1 dicembre 2010 www.pwc.com

description

 

Transcript of Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

Page 1: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

Forum Progesa Risk & Performance Management

Il ruolo della Finanza e la gestione della Tesoreria

Mantova, 1 dicembre 2010

www.pwc.com

Page 2: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Agenda

• L’evoluzione della funzione Finanza e la Tesoreria

• Working Capital Management

• Cash flow forecast

• La gestione dei rischi finanziari

• Evoluzioni Funzione Finanza e Tesoreria

2

Dicembre 2010

Page 3: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

L’evoluzione della funzione Finanza e la Tesoreria

3

Page 4: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

PwC Global Treasury Survey 2010

4

Dicembre 2010

L’analisi della PwC Global Treasury Survey 2010 permette di mettere a fuoco i principali

cambiamenti e le priorità nell’area Finanza e Tesoreria derivanti dall’impatto prodotto dalla

crisi finanziaria globale e dal rallentamento dell’economia reale

585 Risposte analizzate - 330 Multinationali partecipanti(2)

26 Nazioni - 5 Continenti - 12 % Gruppi Italiani

Evoluzione della Finanza e la Tesoreria

Page 5: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC 5

La crisi economica e il Credit crunch

•Dall’estate 2008 i prezzi delle commodity hannoinvertito il trend in quanto la crisi di liquidità si ètrasferita sul sistema economico,

•Oltre alla restrizione del credito, i tesorieri si sontrovati, quindi, a dover affrontare anche il problemadella riduzione dei ricavi come conseguenza della crisiin atto.

•Il periodo è stato inoltre accompagnato da unsignificativo incremento della volatilità sul mercatodei cambi.

•Il “Credit crunch” si riferisce alla cosiddetta strettacreditizia e di liquidità iniziata nel luglio 2007.

•Gli spread dei Credit Default Swap (CDS) sonoschizzati fino a livelli senza precedenti comeconseguenza del default di Lehman Brothers aSettembre 2008.

•Per la maggior parte dei tesorieri questo evento hasegnato la fine nella facilità di funding, conducendo allivello più alto che mai di incertezza.

•Parallelamente alla stretta creditizia, i prezzi dellecommodity hanno visto un importante trend rialzista.

Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010Dicembre 2010

Evoluzione della Finanza e la Tesoreria

Page 6: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Alcuni aspetti chiave

Cosa è cambiato con la crisi

Le priorità nell’agenda dei direttori Finanaziari/Tesorieri

Dinamiche di cambiamento nei rapporti banca-impresa

Modalità di finanziamento a M/L termine e relativi covenant

Gestione del rischio di controparte

Individuazione di soluzioni più sofisticate di cash management

6

Dicembre 2010

Evoluzione della Finanza e la Tesoreria

Page 7: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Cosa è cambiato con la crisi

Le imprese hanno preso coscienza della loro debolezza e della forza di alcune delle loro banche

Effetti potenzialmente contrastanti:

Rischio di controparte

“Too big to fail” : è ancora un’assunzione valida?

“Le banche affidandoci si prendono un rischio maggiore di quanto ci assumiamo noi per lavorare con loro”: considerazione ancora veritiera? Anche per l’impresa sussiste un rischio di controparte?

La qualità della controparte, la gestione del rischio di controparte e la sua diversificazione saranno elemento chiave nel nuovo modello di relazione con le banche.

Accesso al finanziamento

Quando le banche si sono viste limitare la loro liquidità, hanno trasferito il rischio sui propri clienti.

Limitata estensione delle linee di credito alla clientela esistente (clienti Tier 1), riduzione delle linee di credito con i clienti Tier 2; limitazione dell’accesso al credito a nuovi clienti.

7

Evoluzione della Finanza e la Tesoreria

Dicembre 2010

Page 8: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Attuali priorità della Tesoreria

8

•Funding: focalizzazione sull’efficiente gestione dellaraccolta di fonti di finanziamento e sull’efficace gestionedelle relazioni con le controparti bancarie al fine didiversificare le fonti a disposizione e le possibiliopportunità

•Cash management: l’investimento nel re-design enell’implementazione di più efficienti strutture di cashmanagement permette una maggiore disponibilità dirisorse finanziarie da poter reinvestire nel business,riducendo quindi il ricorso a fonti esterne

•Technology and systems: implementazione di nuovistrumenti e nuove tecnologie che, nonostante risultinocomplessi e costosi, sono essenziali al fine di migliorarel’efficienza delle seguenti attività:

• accesso più veloce ai dati tramite piattaformeintegrate

• analisi e simulazione per scenari

• monitoraggio e visibilità della posizione di cassa

• calcolo dell’esposizione ai rischi finanziari (actual eprevisionali)

Gli step necessari alla salvaguardia delle imprese dai rischi e dalle perdite consistono in Best pratices già consolidate nel settore. Perché allora non sono state implementate correttamente?

Figura 1: Attuali priorità della tesoreria

Evoluzione della Finanza e la Tesoreria

Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010

Page 9: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Modalità di finanziamento a m-l termine

• Maggiori difficoltà incontrate dalleimprese nel reperimento delle risorsefinanziarie; (Figura 2)

• Il “credit squeeze” ha spinto le imprese adiversificare le fonti di finanziamento conun incremento delle emissioniobbligazionarie. (Figura 3)

9

Dicembre 2010

E’ necessaria una maggiore attenzione alla valutazione dei costi a fronte della disponibilità di nuove fonti di finanziamento oltre che un’ attenta analisi dei covenant applicati ai finanziamenti a M/L termine

Figura 2: Disponibilità di risorse finanziarie durante la crisi

Figura 3: Fonti di finanziamento

Evoluzione della Finanza e la Tesoreria

Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010

Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010

Page 10: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Dinamiche di cambiamento nei rapporti banca-impresa• La crisi ha evidenziato, ancora una volta,

l’importanza di mantenere solide relazionicon le controparti bancarie

• 80% dei partecipanti alla Global TreasurySurvey del 2010 definisce prioritario taleaspetto (Figura 4)

10

• Una delle problematiche del Tesorerie èidentificare l’equilibrio tra limitare il numero dicontroparti bancarie, sviluppando una relazione dilungo termine, e al contempo diversificare ilrischio di controparte incrementando il numerodi banche finanziatrici (Figura 5)

Figure 4: Importanza della gestione delle relazioni bancarie Figura 5: l dilemma della relazione banca-impresa

La crisi ha evidenziato l’importanza per le imprese di una gestione efficiente delle relazioni bancarie in modo da assicurarsi le risorse finanziarie e la liquidità necessaria .

La Tesoreria ha la necessità di sviluppare modelli di controllo del rapporto con la controparte bancaria anche tramite l’uso di scorecards, al fine di aumentare la trasparenza della relazione.

Evoluzione della Finanza e la Tesoreria

Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010

Page 11: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Gestione del rischio di controparte

Il rischio di controparte non deriva esclusivamente dal default della controparte bancaria, ma è anche il rischio che la banca, a causa della crisi in essere, possa non fornire il supporto finanziario precedentemente promesso.

11

Dicembre 2010

Figura 6: Approccio alla gestione del rischio di controparte

Il monitoraggio è pertanto diventato più complesso e sofisticato

• La gestione del rischio di controparte è, quindi,diventata più complessa e sofisticata

• 80% dei partecipanti alla Global TreasurySurvey considera l’efficiente gestione del rischiocome una prirorità medio-alta

• Il monitoraggio del rischio consiste non soltantonel controllo del rating pubblicato dalle Agenziespecializzate, ma anche dall’uso di altriindicatori quali spread su CDS, prezzo dei bondquotati, etc. (Figura 6)

Evoluzione della Finanza e la Tesoreria

Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010

Page 12: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Individuazione di soluzione più sofisticate di cash management

• In situazioni di crisi di liquidità, migliorare lavisibilità ed il controllo della posizione di cassa èdi importanza fondamentale

• La tendenza in atto è quella di ottimizzare lagestione della liquidità, attraverso l’utilizzo distrutture globali che consentano lacentralizzazione dei flussi finanziari (Figura 7)

• In particolare, in Italia, le tecniche di cashmanagement appaiono ancora meno sofisticaterispetto allo scenario europeo (Figura 8)

12

Figure 8: Strutture di gestione della liquidità suddivise per nazione

Figura 7: Sistemi di gestione della liquidità

Le imprese richiedono l’implementazione di soluzioni di gestione della liquidità aziendale più sofisticate ed integrate in modo da poter migliore il controllo della posizione di cassa.

Dicembre 2010

Evoluzione della Finanza e la Tesoreria

Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010

Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010

Page 13: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Working Capital Management

13

Page 14: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Working Capital Management

• Il Working Capital (o Capitale Circolante Netto) è il capitale strettamente collegatoalla gestione caratteristica aziendale

• Essendo espressione delle variabili correnti dell’attivo e del passivo patrimoniale, ilsuo livello è un ottimo indicatore della capacità di autofinanziamento dell’impresa edella sua abilità nel fare fronte alle esigenze di liquidità immediate

14

Forecast to

Fulfill

Order to Cash

Procure to Pay

Working Capital

Management

Rischio di liquidità

Rischio di

credito

Dicembre 2010

Working Capital Management

Page 15: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Il Working Capital Management e le sue componenti

Stato Patrimoniale

€m

Immobilizzazioni 1,355

Attivo Circolante

Rimanenze

Crediti Commerciali

Debiti

Debiti commerciali

___

Capitale circolante netto 537

Liquidità 263

Debiti Finanziari (2,314)___

Patrimonio Netto (194)___

Altri crediti e debiti

505

(283)

315

(35)

15

Working capital

Rimanenze

Crediti commerciali

Debiti commerciali

(materie prime,

prodotti in

corso di

lavorazione e

finiti)

(liquidità

derivante

dalla vendita

di prodotti)

(liquidità

impiegata per

l’acquisto di

prodotti)

Dicembre 2010

Working Capital Management

Page 16: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

L’importanza del Working Capital

• Prima della crisi la gestione efficiente del Working Capital era un’area di interessesoltanto delle imprese partecipate dal private equity e nelle imprese del settore retail

• In seguito allo scoppio della crisi tutti i settori sono diventati più sensibili all’efficientamento della gestione del capitale circolante

• La crisi ha, quindi, fatto raddoppiare il numero di imprese attente ad un efficientegestione del working capital (la percentuale è passata dal 35% al 72%) (Figura 9)

16

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Prima della crisi

Durante la crisi

Dopo la crisi

Alta Media Bassa

Figura 9: Importanza del working capital management

Dicembre 2010

Working Capital Management

Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010

Page 17: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Responsabilità nella gestione del Working Capital

• Prima della crisi la gestione del working capital era un aspetto di tipo operativo, durante la crisi è aumentata la sensibilità sul tema dei vertici aziendali

• E’ aumentata la necessità di individuare una persona responsabile del working capital sebbene adesso, così come prima della crisi, la responsabilità ultima per la sua gestione spetti al CFO

• La best practice si basa su processi strutturati di previsione, produzione e pianificazioni madata la natura multifunzionale del working capital management, solo un approccio olisticopuò garantire la soluzione delle inefficienze nei processi sottostanti

17

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Prima della crisi

Durante la crisi

Dopo la crisi

CDA

Finanza / CFO

Treasury

Persona responsabile alla gestione del working capital

Nessuno

Altro, specificare

Figura 10: Responsabilità nella gestione del Working Capital

Dicembre 2010

Working Capital Management

Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010

Page 18: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

I principali cicli per la riduzione del Working Capital

Gestione anagrafica

cliente

Analisi merito

creditizio

Ordini di vendita

Invio fatturaIncasso crediti

18

Key drivers:

- Controllo del credito - Tempi di incasso - Fatturazione - Processo di sollecito

Ciclo attivo

Sviluppoprodotto

Previsionevendite

Pianificazioneproduzione

Gestionerimanenze

Spediz. e Customer

service

Key drivers:

- Planning di vendite/produzione - Servizio di consegna - Tempi di approvvigionamento - Gest. Magazzino

Sceltafornitori, negoz

contratti

OrdiniMaterie Prime

Valutazione performance fornitori

Elaborazione/contabilità

fatture

Pagamentofatture

Key drivers:

- Termini di pagamento - Sconti - Procurement process - Processo di pagamento

Ciclo magazzino

Ciclo passivo

Dicembre 2010

Working Capital Management

Page 19: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

I benefici della riduzione del capitale circolante

• La gestione ottimale del capitale circolante e l’efficienza dei processi e dei controlliaziendali che ne determinano il governo consentono di raggiungere benefici, siadiretti che indiretti, ai fini di una migliore gestione del rischio di credito e di liquidità

19

• L’ambiente di controllo dell’attività di Working Capital Management risulta moltoesteso a causa della complessità dei processi operativi, che coinvolgono numerosefunzioni aziendali, dell’elevato numero di risorse umane coinvolte e della diversitàdegli applicativi informatici utilizzati

Dicembre 2010

Working Capital Management

Benefici diretti

Massimizzazione dei flussi di cassa

Generazione di liquidità

Aumento della capacità di autofinanziamento

Riduzione dei costi operativi

Riduzione degli oneri finanziari

Benefici indiretti

Creazione di valore per l’azionista

Miglioramento del cash flow forecasting

Miglioramento del servizio alla clientela

Page 20: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

PwC European Working Capital Study 2009

20

Dicembre 2010

PwC ha condotto uno studio per verificare gli effetti di una riduzione deidriver del Capitale Circolante sul valore aziendale:

• Campione di 969 società, scelte tra le prime 200 aziende percapitalizzazione di mercato in 11 paesi Europei

• Le società selezionate coprono le 10 industries principali

• Intervallo di tempo: 2004-2008

• Analisi basata su informazioni riportate nei bilanci annuali

Working Capital Management

Page 21: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Working Capital Ratio: trend stabile

European Working Capital Study 2009

Evoluzione del Working Capital ratio* medio

• L’ultima significativa riduzione nel Working Capital è avvenuta nel 2003 epuò essere vista come reazione all’ultima recessione.

• Nel periodo 2004-2008, non c’è stata una riduzione significativa: il WorkingCapital non ha rappresentato la principale preoccupazione per le imprese.

• La relativa stabilità dell’indice può spiegarsi con il facile accesso alla liquiditàe il trend al ribasso dei tassi di interesse.

• Fine 2008 e nel corso del 2009, molte società hanno lanciato progetti diWorking Capital i cui risultati si stanno manifestando ora.

Working Capital Management

Dicembre 2010

21

Ricavi* Working Capital ratio (%) =

Crediti comm. + Rimanenze finali – Debiti comm.x100

Page 22: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Evoluzione del Working Capital ratio per settore

European Working Capital Study 2009

• L’industria retail presenta un valore di ratio medio inferiore al 10%. Questo è dovuto almodello di business B2C con un basso livello di crediti.

• L’industria delle utilities, telecomunicazioni, oil & gas e servizi hanno dei ratio meditra il 10% e il 20%. Queste industrie hanno infatti un basso livello di magazzino equindi di DIO.

• Le industrie manifatturiera, farmaceutica, delle tecnologie, dei beni di consumo e deimateriali di base sembrano essere le maggiormente impattate dalla problematica;queste aziende sono caratterizzate una rotazione del magazzino meno frequente(attività di ricerca e sviluppo) e operano B2B con un elevato livello di crediti.

Working Capital Management

Dicembre 2010

22

Page 23: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Effetti sul Return on Net Asset (1/2)

• In tempi di crisi, le aziende registrano una diminuzione dei ricavi. Focalizzarsiunicamente su Revenue ed Expenses (NOPAT) come leva per aumentare la redditività,comporta una diminuzione del RONA

Working Capital Management

Dicembre 2010

23

Page 24: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Effetti sul Return on Net Asset (2/2)

Miglioramenti del RONA di breve e medio/lungo termine

L’impatto finale dipenderà dal rapporto esistente tra Ricavi, WC e Net Assets

• Oltre al contenimento dei costi, migliorare i fattori che influenzano il Working Capital è lastrada più adeguata per contrastare gli effetti negativi che la crisi ha prodotto sul RONA.

• Un miglioramento del Working Capital, in periodi di crisi, rappresenta un fattore sul qualepuntare per bilanciare l’impatto negativo sul RONA derivante dalla contrazione delfatturato

Working Capital Management

Dicembre 2010

24

Page 25: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

European Working Capital Study 2009

25

Starting point

• La crisi finanziaria ha impattato in modo significativo il Return on Net Assets (RONA)

• Le società tendono a focalizzarsi maggiormente sulla differenza tra Ricavi e Costi (NOPAT) per migliorare il proprio RONA, piuttosto che sulla gestione del Working Capital

Risultati• Esiste una buona

correlazione tra RONA e Working Capital dalle maggiori società, quindi l’efficienza della sua gestione rappresenta una leva per creare o recuperare valore non solo in tempi di crisi

Key message

• Un’efficiente gestione del Working Capital costituisce una leva sulla quale puntare per migliorare la redditività aziendale

Working Capital Management

Dicembre 2010

Page 26: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Cash flow Forecast

26

Page 27: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Il contesto di riferimento

27

Dicembre 2010

• L’attuale congiuntura economica è caratterizzata da una significativa contrazione delcredito concesso dalle banche che utilizzano sempre più di frequente i financialcovenants legati ai finanziamenti come strumento di monitoraggio della rischiosità delleaziende

• Le previsioni di cassa redatte dalle aziende sono genericamente limitate allapianificazione finanziaria di breve termine o alla gestione quotidiana della cassa

0% 20% 40% 60% 80%

MS-Excel

Modulo ERP

TMS

Software ad-hoc

• La PwC Treasury Survey 2008,condotta su 79 società italiane, haevidenziato che il 74% del campioneutilizza fogli di calcolo MS-Excelpredisposti internamente perredigere il proprio cash flowforecast

Figura 11: Strumenti per la predisposizione del Cash flow forecast

Cash flow forecast

Page 28: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Il processo di pianificazione

La gestione finanziaria svolge un ruolo centrale all’interno della pianificazione strategica,comprendendo il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e ad impiegare ifondi aziendali

28

Programmazione economica e finanziaria (medio / lungo termine)

Governo della liquiditàGestione del budget

finanziario

Gestione

Analisi - scostamenti

Budget / Piano

(economico)

Piano

finanziario

Prospetto

Fonti/Impieghi

Budget

finanziario

Cash

management

Manovra

Finanziaria

Annuale/Triennale Mensile/Semestrale Quotidiana/Settimanale

Dicembre 2010

Cash flow forecast

Page 29: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Il modello di cash flow forecast a 3 - 6 mesi è senza dubbio un importante strumento di pianificazione e di gestione del rischio di liquidità.

Per la sua implementazione occorre, però, considerare un numero considerevole di fattori e dinamiche operative, tra le quali:

• integrazione tra le varie componenti previsionali estratte da diversi sistemi (Scadenziari,

ordini di vendita, ordini di acquisto, Fatture da emettere e Fatture da ricevere)

• tempestività di alimentazione del modello (2-3 gg da data fine mese)

• alimentazione del modello con informazioni non gestite a sistema

Gestione del budget finanziario

29

Gestione del budget finanziario

Prospetto

Fonti/Impieghi

Budget

finanziario

Mensile/Semestrale

Cash flow forecast

Dicembre 2010

Page 30: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Fattori critici per un’efficiente previsione dei flussi di cassa

30

Approccio

Condivisione dell’approccio

metodologico per la definizione e lo

sviluppo del modello di pianificazione

finanziaria

Accessibilità delle informazioni

Verificare l’accessibilità delle informazioni

necessarie per il modello di pianificazione

Definire obiettivi chiari

Gli obiettivi del modello di cash flow

forecasting sono chiari e condivisi

Sistemi

Verifica dei sistemi più idonei per la previsione

Armonizzazione delle previsioni

Assicurare l’affidabilità dei

modelli di previsione già in uso in azienda (budget dei ricavi e

costi)

Informazioni accurate

Assicurare l’accuratezza degli input “certi” del modello (e.g. crediti, debiti) e delle stime

necessarie (e.g.budget economico)

Training

Fornire un adeguato training a

tutto il personale coinvolto nel

processo

Effective cash flow

forecasting

Dicembre 2010

Cultura

Evidenziare e comunicare

l’importanza della gestione del cash flow

all’interno del Gruppo

Cash flow forecast

Page 31: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Framework di riferimento per la pianificazione finanziaria

Processi formali e feedback sul sistema di pianificazione permettono il costanteperfezionamento dello stesso

31

•Definire un affidabile processo per l’analisi degli scostamenti actual vs forecast, inclusi i report che permettono l’analisi a livello di singola business unit

•Definire metriche aggiuntive e report riguardanti la generazione di cassa e l’accuratezza delle previsioni al fine di mantenere il controllo sull’intero processo

•Mantenere monitorate le tempistiche con cui sono predisposti i prospetti di cash flow forecast e il mantenimento delle scadenze da parte dei referenti aziendali

•Valutare le soluzioni tecnologiche per l’implementazione di un sistema di pianificazione finanziaria sempre più automatizzato

Dicembre 2010

Cash flow forecast

Page 32: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Esempio di un prospetto di Cash flow forecast

32

Cash flow forecast

Dicembre 2010

Page 33: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Affidabilità delle componenti previsionali di una voce di Cash flow forecast

Esempio illustrativo delle componenti previsionali utilizzate per la voce*: Pagamento debiti vs fornitori EUR

Affidabilità della

componente previsionale

Orizzonte temporale coperto

Bassa

Media

Alta

4° sett 8° sett 12° sett

Scad. fornitori

Fatture da ricevere

Ordini di Acquisto Aperti

Budget Acquisti

Cash flow forecast

Legenda:

Componente generalmente gestita a sistema

Componente generalmente gestita solo parzialmente a sistema

Componente generalmente non gestita a sistema

Orizzonte temporale coperto dalla componente previsionale

* Esempio definito utilizzando come assunzione di base una dilazione di pagamento pari a 60 gg

33

Page 34: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

I principali benefici di cash flow forecast optimization

Attraverso interventi di miglioramento dei processi aziendali legati alla pianificazione finanziaria, è possibile ottenere i seguenti benefici:

34

Diretti: • Mitigare il rischio di liquidità

• Ridurre i costi operativi / oneri finanziari

• Sviluppare competenze specifiche

Indiretti: • Creare valore per l’azionista

• Motivare le risorse chiamate a gestire strumenti ad alto valore

aggiunto

• Migliorare le comunicazioni tra le Funzioni in azienda

• Soddisfare requisiti informativi richiesti dalle controparti bancarie

(es. fondi di investimento, Istituti bancari, etc)

Dicembre 2010

Cash flow forecast

Page 35: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

La gestione dei rischi finanziari

35

Page 36: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Esigenza di controllo dei rischi finanziari

36

• Maggiore volatilità dei mercati finanziari

• Maggiore richiesta di disclosure informativa nei bilanci in compliance con gli IAS

• Esigenza di un sistema di controlli efficaci per le funzioni aziendali deputate alla gestione dei rischi finanziari

• Necessità di consapevolezza sulla rappresentazione in bilancio delle operazioni di copertura

Tipologia di rischioApproccio

organizzativoProcessi Referente funzionale

Rischio di mercato

Financial Risk Management Framework

FX Risk Management

Interest Rate Risk Management

Commodity Risk Management

Credit Management

Working Capital Management

Cash Management

CFO

Risk manager / Finance Manager

Credit manager

Supply manager

Tesoriere

Rischio di credito

Rischio di liquidità

La gestione dei rischi finanziari

Dicembre 2010

Page 37: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

• Percezione del rischio esclusivamente come

aspetto negativo

• Rischio di mercato come parte integrante

dell’Enterprise Risk Management da gestire in

modo dinamico in funzione del rischio residuale

reputato accettabile

• Funzione di gestione del rischio non

formalmente strutturata e raramente accentrata

• Rischio gestito da una o più funzioni

coerentemente con la struttura aziendale

attraverso sistemi e processi integrati

• Scarsa presenza di policy e procedure operative;

scarso livello di controllo

• Delega della responsabilità della sua gestione a

bassi livelli funzionali

• La responsabilità della gestione operativa dei

rischi è definita nelle policy aziendali e la

responsabilità della gestione strategica è delegata

a livello di top management (CFO, Financial Risk

Committee)

• Elevato livello di controllo e reporting

• Misurazione del rischio carente • Quantificazione del rischio sulla base di modelli

complessi (VaR, sensitivity analisys, ecc…)

Approccio al rischio di mercato

37

Da fattore secondario... …a best practice

La gestione dei rischi finanziari

Dicembre 2010

Page 38: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Financial Risk Management Framework

In un’ottica di gestione integrata del rischio è sempre più importante creare una strutturaadeguata (Framework) fatta di strategie, processi e strumenti per creare un ambiente dicontrollo adeguato al livello di rischio/esposizione nei confronti del mercato

38

Strategy – How are objectives, risk and

responses aligned across the enterprise?

Processes – What are the formal and

informal risk management processes to

identify, analyze, manage, monitor and

report risks?

Infrastructure – What foundation does

the company need to enable the

organization to execute the risk

management strategy and processes?

Identify

Orgaizational

IdentifyIdentify

Report

Identify

Strategy

Risk

Management

Processes

Information

and Data

Monitor Treat

Analyze

Identify

Policies and

ProceduresTechnology

La gestione dei rischi finanziari

Dicembre 2010

Technology

Page 39: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Sistema di

reporting

L’ambiente di controllo del FRM Framework

39

Financial Risk

Management

Framework

• Determinazione delle tipologie di rischio a cui la corporate è esposta

• Identificazione dei referenti chiave per la raccolta delle informazioni.

• Verifica del rispetto della procedura di raccolta dati formalizzata.

• Valutazione della completezza e l’accuratezza dei dati raccolti.

• Valutazione dell’ammontare complessivo di esposizione al singolo rischio.

• Definizione delle soglie di materialità dell’esposizione.

• Limiti operativi, stop loss / take profit

Data

gathering

• Definizione dei modelli di valutazione degli strumenti derivati.

• Definizione della metodologia contabile.

Policy e

procedure

Organizzazione

e

governance

• Identificazione delle informazioni veicolate dal report sull’esposizione e le attività di copertura.

• Misurazione della performance attraverso:

• Definizione della metrica appropriata;

• Individuazione di obbiettivi o livelli di riferimento;

• Tracciabilità dei livelli di performance nel tempo.

Identificazione

ed analisi

dell’esposizion

e al rischio• Deleghe da parte del CdA.

• Definizione dei ruoli e delle responsabilità della funzione deputata all’attività di copertura dei rischi.

• Sistema di incentivi al personale.

• Definizione formale di:

- propensione al rischio;

- obiettivi di risk management;

- esposizione al rischio;

- strategia di copertura;

- autorizzazioni e limiti;

- processi operativo di gestione del rischio.

Approccio

contabile e

disclosure

informativa

La gestione dei rischi finanziari

Dicembre 2010

Page 40: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Approccio metodologico alla gestione del rischio tasso e cambio

40

Step per l’implementazione di una strategia di gestione del rischio di tasso e cambio

ATTIVITA’ UNA TANTUM ATTIVITA’ ON-GOING

Identificazione del rischio

Analisi dell’ esposizione

al rischio

Definizione dell’approccio

al rischio

Definizione della policy di

gestione

Analisi dell’ esposizione

Controlli e reporting

Gestione operativa

La gestione dei rischi finanziari

Dicembre 2010

Page 41: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Definizione e importanza della gestione dei rischio tasso

41

Cash flow risk

Nelle corporate è generalmente associato ad una passività finanziaria a tasso variabile, i cui interessi sonoindicizzati all’Euribor o Libor; in questo caso, un aumento dei tassi d’interesse produce un effetto diretto,incrementando gli oneri finanziari da corrispondere alla controparte bancaria.

Fair value risk

Deriva da un’attività/passività finanziaria a tasso fisso valutata al fair value. La fluttuazione dei tassid’interesse provoca un effetto sul valore di tali strumenti finanziari, le cui variazioni di fair value sonoregistrate a P&L.

La gestione dei rischi finanziari è stata, nell’ultimo triennio, un fattore critico anche ai fini del mantenimento dei parametri associati ai financial covenants. Infatti, molte aziende, a seguito della violazione di tali indici, sono state costrette alla rinegoziazione del debito con le banche, con un significativo costo in termini di fee ed un incremento degli spread applicati.

E’ il rischio che una variazione dei tassi di interesse produca una corrispondente modificadel valore delle attività e delle passività finanziarie detenute (effetti patrimoniali) e unimpatto su oneri e proventi finanziari (effetti economici)

La gestione dei rischi finanziari

Dicembre 2010

Page 42: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Gestione del rischio cambio: il contesto di riferimento

42

La gestione dei rischi finanziari

Tesso di cambio EUR/USD Volatilità 260 gg tasso di cambio EUR/USD

Il tasso di cambio EUR/USD ha registrato ampiefluttuazioni negli ultimi 18 mesi, modificando più volte iltrend di riferimento In particolare, nell’ultimo anno,dopo un sostanziale deprezzamento dell’ Euro (gen-giu2010) con un minimo pari a 1,19, è stato registrato unapprezzamento nei confronti del Dollaro USA fino asuperare quota 1,4 (nov 10)

Il mercato dei cambi ha visto negli ultimi 18 mesi unasostanziale riduzione della volatilità, passando da unmassimo del 17% di novembre 2009 al minimoregistrato ad aprile 2010 (9,9%) per poi mantenersiintorno a valori prossimi all’11%

Dicembre 2010

Page 43: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Definizione e tipologie di rischio di cambio

43

Economic risk

Influenza che le oscillazioni valutarie possono produrre sulle decisioni strategiche di medio/lungo

periodo (investimenti, ubicazione unità produttive, mercati di approvvigionamento), ovvero sulla

posizione competitiva dell’azienda sui mercati di riferimento.

Pre-transaction / transaction risk

Possibilità che le parità valutarie si modifichino nel periodo intercorrente il momento in cui si

definisce il cambio obiettivo (fissazione listino, definizione budget), ovvero sorge un impegno a

incassare o pagare valuta per data futura (predisposizione ordine, fatturazione) e il momento in cui

detto incasso o pagamento si manifesta.

Translation risk

Effetto prodotto sui bilanci delle multinazionali dalla conversione in moneta di conto di flussi di

dividendi e dal consolidamento delle attività/passività di bilancio denominate in divisa estera.

E’ definito come la possibilità che le parità valutarie si modifichino nel periodointercorrente due diverse valutazioni di attività o passività aziendali, generando uneffetto in termini di delta cambi

La gestione dei rischi finanziari

Dicembre 2010

Page 44: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Gestione del rischio di cambio

44

• Nell’attuale contesto, caratterizzato da una maggiorevolatilità dei corsi valutari, è necessario che laTesoreria si focalizzi maggiormente sull’efficientegestione del rischio di cambio (Figura 12)

• L’aumento della volatilità sta costringendo molti adadottare strategie di copertura dei rischi di lungoperiodo (Figura 13)

Figura 12: Imporrtanza della gestione del rischio di cambio

Figura 13: Orizzonte temporale delle strategie di copertura del rischio di cambio

Non esiste un approccio sempre giusto osbagliato alla gestione del rischio di cambio.A nostro avviso, è importante adattarecostantemente la strategia formulata aicambiamenti intervenuti nel contesto diriferimento, al fine di allinearla agli obiettivied al modello di business adottato dall’impresa.

Dicembre 2010

La gestione dei rischi finanziari

Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010

Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010

Page 45: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria

45

Page 46: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Futuri sviluppi (1/2)

46

•La survey evidenzia che, terminata lacrisi, l’importanza del funding sta viavia diminuendo; i partecipanti hannoidentificato nel Risk Management e nelCash management le aree di maggioreattenzione per la Tesoreria nei prossimi5 anni (Figura 14)

• I partecipanti alla survey hannoidentificato nella maggiore integrazionecon le altre funzione aziendali, unimportante punto di miglioramento permeglio comprendere l’esposizione airischi finanziari dell’azienda

Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria

Dicembre 2010

Figura 14: Aree su cui la Tesoreria fornirò il proprio valore aggiunto nei prossimi 5 anni

Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010

Page 47: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

Futuri sviluppi (2/2)

47

Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria

Dicembre 2010

Figura 15: Principali aree di miglioramento

Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010

L’evoluzione più probabile delle attività svolte dalla Funzione Tesoreria consiste nel miglioramento dei processi di riskmanagement e cash management, utilizzando a supporto SWIFT, in-housebanking e TMS.

Page 48: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

PwC

The valuable contribution of the treasury function is now better understood, as are the disastrous consequences if it fails – now is the time to secure investment in treasury!

"The Chinese use two brush strokes to

write the word 'crisis'. One brush stroke

stands for danger; the other for

opportunity. In a crisis, be aware of the

danger-but recognize the opportunity."

John F. Kennedy

What did the crisis do for you?

48

La crisi ha assicurato maggior attenzione da parte del del board e della proprietà alle attività gestite nell’area finanza e tesoreria.

La funzione è ora considerata un’area che aggiunge valore al business fungendo da partner all’alta direzione purtroppo in diversi casi a questo nuovo ruolo non è corrisposto un aumentodi budget di spesa per l’ottimizzazione o la migliorstrutturazione della funzione stessa: meno del 20% deipartecipanti si sono assicurati risorse extra a seguito della crisi

Figure 20: Impact of crisis on treasury team

Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria

Page 49: Pwc - Ruolo della finanza e della tesoreria

Grazie per l’attenzione

© 2010 PricewaterhouseCoopers. All rights reserved. “PricewaterhouseCoopers” refers to the network of

member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and

independent legal entity.

Riccardo Bua Odetti

Partner

PricewaterhouseCoopers

Advisory SpA

Via Monte Rosa, 91

20149 Milano

Tel. +39 0266720536

[email protected]

pwc