Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/2007

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Logistica e distribuzioneLogistica e distribuzione

I canali come reti di capacità


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1. Transactional field sales force, dove individui responsabili di aree territoriali presentano i prodotti dell’impresa, ricevono gli ordini e controllano i servizi post-vendita

2. Systems sales force, dove persone responsabili di tipologie di prodotti lavorano in team e gestiscono la vendita di un prodotto-sistema

3. Major account sales force, con responsabili di clienti globali (filiali o rappresentanti) e gestori di agenti e rappresentanti locali

4. Strategic account management, focalizzato su clienti importanti e il fornitore si co-localizza al cliente con un proprio responsabile sul cliente

Le forze di vendita diretteLe forze di vendita dirette


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Il Key Account Il Key Account ManagerManager

Responsabile di relazioni complesse e di lungo periodo con clienti importanti con i quali si realizzano progetti complessi, si sviluppano iniziative congiunte, si negoziano i prezzi

Ha un’approfondita conoscenza del cliente e del suo settore nonché delle competenze disperse nella rete d’impresa

E’ centro di convergenza di conoscenze e know how proveniente dai clienti e da altre funzioni aziendali

E’ centro di relazioni inter e intra-organizzative

E’ un manager integratore con i limiti tipici di “grande responsabilità ma poca autorità


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modello LMX (Leader Member eXchange): autonomia comportamentale lasciata alla forze di vendita (nessun stile di leadership particolare) e interazione tra sales manager e forze di vendita senza uno stile imposto

transformational leadership: leadership del sales manager che diffonde uno stile comune al complesso della forza vendite e induce una prospettiva condivisa e rispetto per il comando grazie al suo carisma

modello BSM (Behavioral Self-Management): ciascun sales manager si assegna degli obiettivi e delle regole di comportamento, criteri di valutazione, incentivi

La gestione della forza di vendita: La gestione della forza di vendita: modelli di leadershipmodelli di leadership


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UPS, FedEX, Traco etc.quali provider di servizi logistici

circa ¾ dei prodotti industriali sono veicolati a mezzo di intermediari: OEM, VAR, distributori, agenti, broker

distributori: assumono la proprietà della merce e vendono stabilendo il prezzo; hanno una propria rete di vendita

OEM e VAR acquistano il prodotto, lo modificano e lo rivendono inglobandolo in un prodotto finale (OEM) o arricchendolo di servizi (VAR)

agente: agisce in nome e per conto con provvigione

Le forze di vendita indiretteLe forze di vendita indirette


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La gestione degli intermediari come La gestione degli intermediari come "reti di capacità""reti di capacità"

Gli "intermediari" non sono semplici veicoli di trasferimento del prodotto ma centri di competenze che contribuiscono al valore generato e distribuito al cliente finale

Occorre avere un approccio agli attori del canale che valorizzi il contributo che possono dare al valore creato

Minimizzare i conflitti tra canali e attori

Massimizzare le sinergie


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Come?Come?

Si cerca di incentivare la specializzazione degli attori e trovare efficaci meccanismi di coordinamento:

-ciascun attore si specializza in ciò che sa fare meglio

- ciò implica che il suo servizio sarà di alta qualità

- esso rinuncia a ciò che sa fare meno bene a favore di altri attori

- tutti collaborano per migliorare la qualità del servizio globale


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Nei mercati industriali prevalgono le formule ibride.

La gestione di canali ibridi non è facile. Vi sono problemi di conflitto perché si sovrappongono le aree di responsabilità. Occorre chiarezza e trasparenza ma non è facile.

Generalmente si distingue per dimensione ed importanza del cliente e si tiene conto della complessità del prodotto. I grandi clienti e per i prodotti complessi sono gestiti direttamente. I clienti medio-piccoli e per i prodotti relativamente semplici sono affidati agli intermediari.

Le formule ibrideLe formule ibride


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La gestione del canaleLa gestione del canale

promuovere sinergie

ridurre conflittualità

dare supporto all’autonomizzazione

limitare relativamente l’esclusiva

supporto amministrativo, tecnologico, gestionale e commerciale


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E-Commerce nei mercati industrialiE-Commerce nei mercati industriali

Le nuove tecnologie offrono le seguenti opportunità:

-Ampliamento dei mercati

-Interazione one-to-one

-Riduzione dei costi

-Riduzione dei margini di errore

Per sfruttare tali opportunità occorre un sistema informativo, organizzativo e logistico adeguato.


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Occorre distinguere tra lo sfruttamento delle opportunità offerte dalle ICT da parte di nuove imprese che nascono su nuovi modelli di business (vedi caso Dell) e lo sfruttamento di tali opportunità da parte di imprese che hanno modelli di business tradizionali seppure in evoluzione (vedi IBM o HP)

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