Governance e responsabilità sociale Capitolo 4. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 2...

Governance e responsabilità sociale

Capitolo 4

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

2

L’impresa ha una molteplicità di funzioni da svolgere tra loro interdipendenti. Come tale ha molti ruoli

a) funzione economica: come organizzazione economica l’impresa risponde a finalità economiche generali di generazione di valore e soddisfacimento della collettività;

b) funzione sociale: come organizzazione sociale l’impresa risponde al soddisfacimento di chi in essa opera ed alla distribuzione del valore generato;

c) funzione reddituale: come organizzazione patrimoniale, ossia come complesso di beni organizzato per la produzione di reddito l’impresa deve generare un profitto di gestione.

Le funzioni d’impresa


3

L’impresa è un’istituzione sociale formata da una pluralità di interlocutori a finalità plurime il cui compito è creare valore economico e sociale.

Nello svolgere le sue attività l’impresa deve tenere conto di tutti tali interlocutori denominati stakeholder.

L’impresa presenta una pluralità di stakeholder, ciascuno portatore di uno specifico interesse.

L’impresa non può limitarsi all’interesse dello stakeholder azionista.

Gli attori coinvolti nel governo


4

Gli stakeholder si distinguono tra primari e secondari.

Sono generalmente primari: i proprietari, i clienti, i fornitori, i dipendenti ed i concorrenti:

Sono secondari: i gruppi di opinione, gli ambientalisti, i sindacati, i media etc.

La loro posizione di potere ed influenza dipende da:

la forza ovvero il potere detenuto per effetto del ruolo nella società

la legittimazione, ossia dal grado di riconoscimento degli interessi di cui sono portatori

l’attualità dell’interesse difeso ovvero l’urgenza e la criticità di risposta da parte dell’impresa


5

La gestione degli stakeholderOccorre monitorare costantemente gli stakeholder e gestirli

secondo la loro natura:

1. Stakeholder amichevoli, disposti a sostenere l’attività d’impresa: vanno continuamente coinvolti;

2. Stakeholder avversari, che generano difficoltà: politiche di difesa;

3. Stakeholder non orientati, il cui orientamento è variabile: occorre collaborare con loro

4. Stakeholder marginali, che non hanno influenza rilevante: vanno monitorati.


6

La teoria della massimizzazione del reddito

Intesa come capacità di massimizzazione della capacità di guadagno dell’impresa con continuità. Altri parlano di reddito soddisfacente e di sopravvivenza dell’impresa.

La teoria del valore, dove per “valore del capitale economico” indica non solo il valore dei beni patrimoniali ma anche il potenziale evolutivo e di generazione di nuove risorse.

Funzione reddituale e creazione del valore


7

Le finalità imprenditoriali

Il rapporto tra proprietà e governo

Imprenditorialità diretta

Imprenditorialità delegata


8

Imprenditorialità diretta

La motivazione economica è massima e si ricerca il profitto come: remunerazione del rischio, compenso per il lavoro imprenditoriale, contropartita per l’attività innovativa.

Secondo taluni, alla ricerca del profitto segue quella del potere e poi quella del prestigio per l’autoaffermazione

PROFITTO

POTERE

PRESTIGIO


9

Imprenditorialità delegata

Non vi è coincidenza tra fini imprenditoriali e fini manageriali.

Il manager ricerca prestigio, potere, remunerazione e solidità del posto di lavoro.

Ne consegue che prevale l’interesse per lo sviluppo dimensionale d’impresa. Il reddito è funzionale alla finalità di sviluppo dimensionale.

Il profitto è funzione crescente del tasso di crescita fino ad un certo punto oltre il quale decresce:

- per la necessità di diversificazione dell’impresa

- per le diseconomie interne legate ai limiti delle capacità manageriali


10

Imprenditorialità e managerialità come forme di governo ossia come modelli di

gestione

GESTIONE IMPRENDITORIALE:

decisioni assunte in base a conoscenze di tipo empirico;

decisioni che si basano su poche selezionate informazioni, sull’esperienza

assenza di pianificazione

struttura organizzativa “semplice” dove i ruoli girano attorno alle persone

LIMITI: rigidità a forti cambiamenti anche se dipende dal tipo di imprenditore (statico o dinamico)

VANTAGGI: flessibilità operativa e organizzativa ma bassa flessibilità strategica


11

GESTIONE MANAGERIALE

decisioni basate su criteri razionali ed accesso ad ampie informazioni

deleghe di potere decisionale

pianificazione strategica

struttura organizzativa più complessa e formalizzata

LIMITI: la pianificazione strategica non ha dato i risultati attesi; eccessiva formalizzazione/burocratizzazione;

VANTAGGI: flessibilità strategica; capacità di fronteggiare la complessità


12

Imprenditorialità e managerialità non sono modelli gestionali alternativi ma devono essere

visti come due componenti della gestione d’impresa

L’imprenditorialità manageriale nelle piccole imprese

Managerialità imprenditoriale nelle grandi imprese


13

L’imprenditorialità manageriale

Consiste nel mantenere i benefici della gestione imprenditoriale (creatività, flessibilità, adattabilità) riducendo i limiti della stessa, ossia inserendo elementi di maggiore professionalità:

nella formulazione della strategia (non unicamente per vision)

nell’organizzazione (deleghe e nuovi ruoli)

nei sistemi di controllo

Il livello e le capacità di adattamento a strumenti manageriali più strutturati differiscono tra:

- imprese statiche: tese alla conservazione

- imprese dinamiche tese allo sviluppo ed all’innovazione


14

Managerialità imprenditiva

Consiste nell’introdurre nell’attività di governo manageriale elementi di creatività, innovatività e flessibilità tipici delle gestioni imprenditoriali.

Le principali modalità sono:

1) Esternalizzazione di attività non core per focalizzarsi su attività core

2) Creazione di divisioni, aziende, business units dotate di autonomia gestionale e proprie finalità di competitività

3) Lo sviluppo di imprenditorialità interna (internal venturing), ossia avvio di iniziative basate su idee di dipendenti e gestite dagli stessi


15

Internal venturing

E’ l’attività di imprenditorialità svolta dai dipendenti ossia l’avvio di nuove attività basate su iniziative e idee dei dipendenti stessi.

Tali iniziative possono riguardare l’innovazione di prodotto, i processi produttivi, le tecnologie dell’informazione e in generale quanto possa accrescere la competitività aziendale


16

L’internal venturing si concretizza in nuove business units e richiede:

1) La volontà del vertice aziendale (commitment)

2) Un adatto contesto organizzativo, che consenta la condivisione di valori e orientamenti, la disponibilità a valutare le idee proposte

3) Idonei sistemi di gestione delle nuove attività che prevedano:

criteri di selezione delle iniziative/idee coerenti con la mission aziendale

ricompense legate ai risultati

efficaci strumenti di controllo

strutture adeguate: nuove divisioni autonome ma efficacemente coordinate oppure unità organizzative integrate dotate di sufficienti margini di autonomia


17

Vincoli di gestione

Nella gestione d’impresa e nel perseguimento delle sue finalità occorre tenere in considerazione alcuni elementi che costituiscono sia un vincolo sia una guida per il suo agire strategico:

Efficienza (uso e scelta ottimizzante tra risorse alternative e scarse)

Efficacia: capacità di rapportarsi al mercato e di dare risposte produttive appropriate alle aspettative

Generazione di valore d’uso dimostrato dal prezzo che i clienti sono disposti a pagare e dalle quantità vendute


18

I fattori di competitività nei mercati attuali

in condizioni di complessità ossia di varietà e variabilità, globalizzazione e forte pressione competitiva, la competitività dell’impresa è legata alla sua efficienza funzionale (ossia alla capacità di migliorare continuamente i propri prodotti, processi e attività di marketing, acquisto etc.) ed all’efficienza del sistema inter-aziendale di cui fa parte (e della rete di relazioni in cui è coinvolta).

Ciò significa che l’impresa deve operare nella consapevolezza che il proprio successo è legato anche a quello di altri attori cui si rapporta.


19

l’innovazione continua è fonte di vantaggio competitivo. Essa è frutto del dinamismo delle capacità ed abilità d’impresa che derivano non solo dal controllo di determinate risorse quanto soprattutto da competenze organizzative e di gestione dinamica dei processi aziendali. Esse si fondano su competenze e conoscenze che costituiscono delle risorse intangibili che risiedono nelle risorse umane e nel loro insieme formano un patrimonio aziendale.

Ugualmente risultano importanti le abilità relazionali e le capacità di apprendimento dall’esterno e di coordinamento delle proprie attività con quelle di altri attori.


20

Le risorse e le abilità d’impresa devono essere continuamente rimodellate in funzione dei cambiamenti nel contesto. Ne consegue che il successo competitivo dell’impresa dipende anche dalla sua flessibilità.

La flessibilità può essere operativa ossia legata alle operazioni di gestione (ad esempio nella produzione) o strategica ossia legata alla capacità più generale di adattamento dell’intera struttura e dei processi aziendali e dell’intera strategia d’impresa ai cambiamenti del contesto.


21

Modalità di controllo proprietario

Nelle SPA il soggetto economico, ossia chi ha il potere di determinare l’indirizzo di gestione, è la persona o il gruppo di persone che hanno il potere di fare nominare nelle assemblee degli azionisti gli organi amministrativi della società e di tale potere effettivamente si avvalgono

Saraceno, 1978


22

Cosa rende possibile il potere di nomina?

La detenzione della maggioranza delle azioni (essere azionista di controllo)

Un singolo azionista/proprietario o famiglia

Un singolo/famiglia + creditori (banche) o altre figure istituzionali (fondi) + altri

Al rischio possono partecipare, con più o meno potere anche i lavoratori, lo stato o altri stakeholder


23

NOTA BENE: spesso una persona o un gruppo possono avere il controllo di una SPA senza avere la maggioranza!!

Per il disinteresse degli azionisti non di comando

Attraverso l’emissione di azioni privilegiate e di risparmio (che hanno un limitato diritto di voto)

Con la costituzione di sindacati di azionisti, che proprietari di minoranza, vincolano temporalmente la gestione dell’azienda alle direttive di qualcuno legato al soggetto economico

Con la costituzione di una finanziaria


24

Il governo dei manager

Non sempre chi detiene il capitale di comando governa effettivamente l’azienda. Specie nelle imprese più grandi il governo è in mano ai direttori (Top management) i quali:

- assumono decisioni collegiali

- si auto-generano

Tanto più l’impresa è grande e deve essere flessibile tanto più occorre delegare parte del potere imprenditoriale a livello di middle management


25

Forme proprietarie

TRADIZIONALI

-proprietà totalitaria (100%) o maggioranza assoluta (70%)

- proprietà in parti eguali (50%) di due soggetti “spartitori”

- proprietà di maggioranza relativa (es. 25%) di un socio che assieme ad altri soci (nucleo stabile) controlla l’azionariato disperso


26

FORME INNOVATIVE:

-proprietà frazionata, laddove vi è un socio di riferimento con una minoranza significativa (es con il 10% controlla parte degli azionisti minori)

- proprietà concentrata, quando c’è un azionista con una maggioranza relativa che deve tuttavia rendere conto ad altri azionisti istituzionali (istituzioni finanziarie- fondi di I; fondi pensione, banche d’affari)

- proprietà dispersa: public company


27

Public company

Secondo taluni è la forma più naturale emergente dalla dissociazione tra proprietà e controllo

Tuttavia ha molti limiti:

- il dislivello di immagine e di potere tra manager e proprietà e la sempre minore governabilità dei primi;

- la perdita di trasparenza e flessibilità nelle decisioni per eccesso di burocratizzazione

- il dirottamento da parte dei manager dei fondi verso investimenti a ritorno breve (immagine soprattutto) piuttosto che a ritorno differito

- focus sui dividendi da parte dei proprietari

- ingerenza di proprietari istituzionali


28

Sistemi di controllo di comportamenti manageriali opportunistici

Le principali critiche ai manager di imprese a proprietà non organizzata sono:

- massimizzazione della crescita a scapito del profitto

- eccessiva diversificazione per diversificare i rischi

- espansione in base a proprie aree di interesse

- uso del reddito per proprie spese

- pratiche di take-over (acquisizione della quota di maggioranza) e di leverage buy out (acquisizione di quote con indebitamento)


29

Rimedi possibili

• costituzione di unità di controllo da parte dei fondi pensione

• incontri sistematici dei manager con gli azioni istituzionali più importanti

• nomina nel consiglio di amministrazione di rappresentanti di azionisti importanti

• costituzione di commissioni dedicate a problemi specifici quali le retribuzioni, la revisione contabile

• non sempre è facile per gli attori di controllo disporre di tutte le informazioni necessarie


30

Il controllo dei comportamenti manageriali

• modello anglosassone: a fronte di cattiva gestione si vendono le azioni e l’impresa perde valore

• modello padronale: la proprietà gestisce direttamente l’azienda o la supervisiona a mezzo della presenza in cda e holding

• modello consociativo: partecipazione dei lavoratori e manager negli organi di controllo; retribuzione dei manager in base a performance; controllo di blocchi azionari da parte di famiglia o banca

Governance e responsabilità sociale Capitolo 4. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 2...

Documents

Transcript of Governance e responsabilità sociale Capitolo 4. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 2...