L’impresa come clienteCapitolo 2

Evoluzione nelle relazioni d’acquisto

Fasi, ruoli e situazioni d’acquisto

La criticità degli acquisti

1. Il peso degli acquisti sui costi totali dell’azienda

2. L’impatto degli acquisti sulla qualità del prodotto, sull’efficienza del processo produttivo e più in generale sulla soddisfazione del cliente

a) Benefici di riduzione costi (efficienza di costo)

b) Benefici dall’aumento dei ricavi (efficacia di mercato)

Il costo degli acquisti

1.il prezzo

2. costi causati dalla transazione: logistici, amministrativi

3. costi di relazione per mantenere il rapporto(visite, ricerche)

4. costi di struttura (sistemi informativi; strutture logistiche)

100%= vendite totali

Computers e pc Consumer electronics

Auto Farmaceutico Servizi

80-85 70-85

80

50

40

Costi beni e servizi acquistati

I rapporti con i fornitori

Esiste concentrazione anche sul fronte degli acquisti

1. Crescente outsourcing

2. La riduzione del numero dei fornitori

3. La tendenza alla partnership

I fornitori come fabbrica estesa

Le strategie di approvvigionamento

Vi sono tre orientamenti alla gestione degli approvvigionamenti

1. Buying orientation

2. Procurement orientation

3. Supply management orientation

Buying orientation

(orientamento alla transazione)

Obiettivo: minimizzare i costi di acquisto

Prodotto: commodity

Parco fornitori: ampio

Strategia: multiple sourcing

Relazione: Adversarial

Periodo: anni ’70

La modularizzazione spinge a tale orientamento?

Procurement orientation

Orientamento all’approvvigionamento

Obiettivo: massimizzare la qualità e la soddisfazione del cliente in termini di total quality management

Prodotto: elementi materiali più immateriali; adattamenti

Parco fornitori: selezionato

Strategia: cooperativa

Periodo: anni ’80; toyotismo; just in time; lean production

Supply management orientation

Obiettivo: soddisfazione congiunta del cliente finale

Prodotto: soluzione

Parco fornitori: estremamente selezionato

Strategia: Parallel o dual sourcing; talvolta single sourcing

Relazione: integrazione tecnico-operativa; integrazione strategica

Periodo: anni ’90-oggi

VERSO RELAZIONI EVOLUTE CLIENTE-FORNITORE

In uno scenario sempre più globale e competitivo si rilevano alcuni aspetti strategici rilevanti per le imprese che costituiscono il presupposto allo sviluppo di relazioni evolute di fornitura:

* la centralità della customer satisfaction (tempo e gestione congiunta di differenziazione e bassi costi)

* produzione e tecnologia come leve strategiche

* importanza della catena clienti-fornitori per il valore di ciascun business

I produttori devono rispondere a:

* varietà e personalizzazione dei prodotti richiesta dal mercato;

* accorciamento del ciclo di vita dei prodotti;

* alta qualità intrinseca richiesta;

* tempi di consegna decrescenti;

Ispirandosi ai World Class Manufacturers devono rivedere la supply chain per maggiore efficienza e flessibilità. In particolare, rivedono i rapporti di fornitura in linea con le esigenze di manufacturing integrato e con l’integrazione flessibile della supply chain

L’evoluzione del rapporto cliente fornitore

ANNI ‘20-’50: integrazione verticale

ANNI ‘60-’70: deverticalizzazione/uso del mercato

ANNI ‘70-’80: Just-in-Time

ANNI ‘90: co-makership

I principi alla base del modello evoluto

La cooperazione nel business

La condivisione del rischio

Oggetto dello scambio = insieme di competenze attuali e potenziali

Da:

- trattative annuali- centralità prezzo- contratti di breve termine- multiple sourcing- minaccia di acquisto fornitori- acquisti tattici

A:- continua interazione- centralità qualità e competenze- relazioni lungo termine- dual o single sourcing- outsourcing e co-makership- gestione strategica acquisti

Le relazioni evolute cliente-fornitore

1. La logica di base

2. Politiche e strategie per la realizzazione di relazioni evolute

3. Percorsi attuativi

4. Impatto sull’organizzazione/problemi

1. La logica di base

* da una logica di prodotto ad una logica di servizio

* cooperazione nel business e coerenza strategica

* condivisione dei rischi e dei costi delle iniziative congiunte

* durata e frequenza delle comunicazioni

*orientamento al problem solving

* quadro contrattuale di lungo termine

* monitoraggio costante del processo

* rapporto di media esclusività

2. Politiche e strategie per la realizzazione di relazioni evolute

Riduzione del numero di fornitori

* attraverso una riduzione della categoria merceologica e lo sviluppo del dual o parallel sourcing

* con la standardizzazione per ridurre la varietà di componenti da acquistare e dunque il numero di fornitori

* creando livelli di fornitura

Local sourcing versus global sourcing

* si ricerca il fornitore eccellente su scala globale

* contemporaneamente si accede a cluster di fornitori localizzati vicino ai centri produttivi per sinergie di trasporto

Fornitori come patrimonio aziendale

* si valutano i fornitori in un’ottica di lungo periodo

* si attivano metodi di valutazione e selezione come tecniche di natura strategica

Sostituzione delle scorte con le informazioni

Si investe in tecnologie informatiche per ridurre le scorte e ottimizzare gli scambi attraverso lo scambio informativo

Fornitori come fabbrica estesa

Si attuano processi di integrazione e di coordinamento:

* integrazione organizzativa con formalizzazione compiti, sincronizzazione attività

* integrazione informatica

* integrazione culturale (autonomia o assimilazione)

Monitoraggio del mercato finale

Si crea un sistema di feed-back del mercato finale che è quello che “tira” tutta la catena

Standardizzare i processi operativi e concentrarsi sul cambiamento

Si standardizzano le regole di comportamento, si ricorre ai piani e si lascia spazio al mutuo adattamento per l’attività di miglioramento dei processi e per l’integrazione lungo la dimensione tecnologica

3. Percorsi attuativi

* Formazione e coinvolgimento del management

* Coinvolgimento del personale di R&S, finance, legale, qualità e produzione

* Sensibilizzazione del management del fornitore

* Modifiche organizzative del cliente e del fornitore (strutture, meccanismi operativi)

* Progettazione congiunta di modalità operative e di coordinamento

* Progetto pilota e progetto globale

Barriere al cambiamento

nel cliente

resistenze del management

coinvolgimento personale acquisti

difficoltà personale R&S

carenza competenze adeguate

difficoltà a superare sfiducia verso fornitore

nel fornitore

resistenze del management

adeguamento nelle piccole imprese

mancanza professionalità

sfiducia verso cliente

OCCORRE PROCEDERE NELLA SENSIBILIZZAZIONE E FORMAZIONE CONGIUNTA

Tra le formule di sensibilizzazione vi è la maggiore responsabilizzazione data agli attori dei processi di acquisto che tendono a divenire direttamente responsabili della qualità, della manutenzione, della gestione, del miglioramento e dell’innovazione del prodotto e del processo produttivo.

Si crea una funzione dedicata alla gestione dell’intero flusso di materiali

Si diffondono modalità di lavoro per team

I buyer passano da essere gestori di forniture a essere gestori di fornitori

Il ruolo della funzione acquisti

A seconda della cultura e dell’orientamento gestionale dell’azienda si riscontrano tre dimensioni attribuite alla funzione acquisti:

1. Efficienza di costo: minimizzare i costi

2. Sviluppo. Sfruttare la “risorsa” fornitore

3. Organizzare e coordinare sinergicamente la rete di fornitura

I comportamenti decisionali nell’approvvigionamento

1. Gli obiettivi d’acquisto

2. Le fasi del processo di acquisto

3. I ruoli coinvolti nel processo d’acquisto

4. Le diverse situazioni d’acquisto per problematicità, novità e incertezza e percezione del rischio.

Gli obiettivi d’acquisto

1. D’azienda

2. Della funzione

3. Del singolo

Le fasi

I ruoli

1. Iniziatori

2. Influenzatori

3. Compratori

4. Decisori

5. Controllori

6. Utilizzatori

CENTRO D’ACQUISTO

Situazioni d’acquisto

in funzione del grado di novità si in funzione del grado di novità si

distingue tra:distingue tra:

• nuovo acquistonuovo acquisto

• riacquisto modificatoriacquisto modificato

• riacquisto invariatoriacquisto invariato

Situazione di nuovo acquisto

L’acquirente ha scarsa esperienza e familiarità nei confrontidel prodotto acquistato.

Sono necessarie molte informazioni e ci sono numerosealternative che vengono prese in esame prima di giungerealla decisione finale.

Il tempo necessario prima di percorrere tutte le fasi del processo d’acquisto può essere lungo.

Situazione di riacquisto modificato

L’acquirente ha già maturato una certa esperienza econosce le alternative esistenti sul mercato.

Tuttavia alcuni elementi dell’offerta si sono modificati (es. prezzo, caratteristiche tecniche, presenza di fornitorialternativi precedentemente non operanti sul mercato),cosicché è necessario assumere alcune informazioni e procedere a confronti tra prodotti alternativi.

Ciò richiede tempo, anche se in misura minore rispetto aquanto accade nel caso di un nuovo acquisto.

Situazione di riacquisto invariato

E’ la situazione meno complessa: all’acquirente sono note tutte le caratteristiche fondamentali del prodotto, conoscele alternative presenti sul mercato e può compiere la propriascelta senza grande difficoltà e in poco tempo.

L’acquisto del prodotto segue solitamente procedure di tipoabitudinario.

In funzione dei problemi che si pongono all’aziendaacquirente quando intende utilizzare il prodotto

• problemi di routine

• problemi di procedura

• problemi di performance

• problemi “politici”

Di conseguenza:Di conseguenza:

quanto più l’acquisto è caratterizzato da elevata quanto più l’acquisto è caratterizzato da elevata novità e pone problemi di natura “politica”, novità e pone problemi di natura “politica”, tanto più difficile lunga e laboriosa è la gestione tanto più difficile lunga e laboriosa è la gestione del processo d’acquisto.del processo d’acquisto.

Novità e problematicità degli acquisti industriali