Capitolo 3

La varietà delle imprese

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Varietà nei modelli d’impresa

fattori firm-specific: lo stile di gestione, la struttura organizzativa, la storia, i valori condivisi, le professionalità

fattori industry specific: l’ambito settoriale di appartenenza, la natura dell’offering e la tipologie del processo produttivo

fattory context-specific: fitta rete di rapporti con variabili specifiche del più ampio contesto in cui operano, dal semplice contesto territoriale di riferimento al contesto più generale definito in termini di sistema-Paese

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Il concetto di sistema paese nella sua accezione più estesa richiama i fattori politico-istituzionali (regolamentazione e infrastrutture) ed il sistema dei valori di un Paese:

1. Lo stato e le strutture di governo: determinano lo stato di industrializzazione e la stabilità politica e sociale

2. Le strutture di governo sovranazionali

3. Le istituzioni amministrative e finanziarie (fonti finanziarie, sistema bancario)

4. I servizi delle pubbliche amministrazioni

5. La disponibilità di adatte infrastrutture viarie e telematiche

6. Acquisizioni comuni di input energetici e materie prime

7. Valori sociali e culturali

Sistema Paese

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Modelli dimensionali d’impresa

a) La grande impresa

b) La piccola impresa

c) La micro impresa e l’impresa artigiana

d) La media impresa

e) Le imprese distrettuali ed i sistemi produttivi locali

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Secondo Istat e Eurostat

da 1 a 9 addetti l’impresa è classificata come micro-impresa; da 10 a 99 addetti l’impresa è piccola; da 100 a 499 addetti si parla di media impresa; oltre i 500 addetti l’impresa è di grandi dimensioni.

La definizione quantitativa

L’unione europea:

microimprese: meno di 10 dipendenti e un fatturato fino a 2 milioni di euro; piccole impresa: numero di dipendenti tra 10 e 49 e un fatturato tra 2 e10 milioni di euro; medie imprese: dipendenti tra 50 e 249, un fatturato tra 10 e 50 milioni di euro; grandi imprese: almeno 250 addetti e oltre 50 milioni di euro di fatturato

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Il problema della definizione con parametri quantitativi:

Il ruolo di parametri qualitativi

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La grande impresa

Connotati qualitativi della grande impresa

1) la dimensione elevata;

2) l’apporto di manager nell’attività di governo;

3) la capacità di organizzazione autonoma di taluni fattori di produzione;

4) il potere di condizionamento nei confronti di soggetti esterni;

5) la frequente strutturazione a gruppo.

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1) Dimensione elevata

UE: > 250 addetti e > 40 mil. euro di fatturato

ISTAT: >500 addetti

ATTENZIONE: è importante la quota di mercato

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2. L’apporto dei manager nell’attività di governo

Imprese governate da proprietari e manager (imprese familiari)

Imprese a proprietà assente (public company)

Imprese a proprietà organizzata (banche, fondi gestione) e gestite da manager

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3. La capacità di organizzazione autonoma di taluni fattori di produzione

R&S, formazione, acquisizione risorse finanziarie

4. Il potere di condizionamento verso i soggetti esterni

Verso i clienti di cui conoscono il comportamento d’acquisto e le aspettative grazie alle ricerche;

Verso i fornitori5. La struttura a gruppo (esempio Gruppo Finmeccanica)

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Vantaggi e limiti della grande impresa

Vantaggi:

a) Economie di scala tecnologiche

b) Economie di scala di gestione

c) Specializzazione e innovazione

d) Bassi rischi di mercato grazie alle internalizzazioni

e) Capacità di influenza del mercato

Limiti

La flessibilità è limitata in condizione di forte turbolenza e complessità e quando l’efficienza produttiva non è il solo parametro ma diventano importanti la flessibilità e la rapidità di risposta.

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Rank Company Country Field

1 Wal-Mart Stores  United States Retail

2 Royal Dutch Shell  Netherlands† Petroleum

3 Exxon Mobil  United States Petroleum

4 BP  United Kingdom Petroleum

5 Toyota Motor  Japan Automobiles

6 Japan Post Holdings  Japan Diversified

7 Sinopec  China Petroleum

8 State Grid  China Power

9 AXA  France Insurance

10 China National Petroleum

 China Petroleum

Rank Fortune 2010 by revenue

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Rank

Impresa Paese Settore Vendite (miliardi di US$)

1 Wal-Mart Stores Stati Uniti Grande distribuzione 378.80

2 ExxonMobil Stati Uniti Energia 358.60

3 Royal Dutch Shell Paesi Bassi Energia 355.78

4 BP Regno Unito Energia 281.03

5 Chevron Stati Uniti Energia 203.97

6 Toyota Motor Giappone Automobilistico 203.80

7 Total Francia Energia 199.74

8 ING Group Paesi Bassi Assicurazioni 197.93

9 General Motors Stati Uniti Automobilistico 181.12

10 General Electric Stati Uniti Diversificato 172.74

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Lista Forbes global 2000 – aggiornata 2010

Basata su Sales, Profit, Assets e Market value

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Company Country Industry Sales ($bil) Profits ($bil) Assets ($bil) Market Value ($bil)1 JPMorgan Chase United States Banking 115.63 11.65 2,031.99 166.19

2 General Electric United States Conglomerates 156.78 11.03 781.82 169.65

3 Bank of America United States Banking 150.45 6.28 2,223.30 167.63

4 ExxonMobil United States Oil & Gas Operations

275.56 19.28 233.32 308.77

5 ICBC China Banking 71.86 16.27 1,428.46 242.23 6 Banco Santander Spain Banking 109.57 12.34 1,438.68 107.12

7 Wells Fargo United States Banking 98.64 12.28 1,243.65 141.69 8 HSBC Holdings United Kingdom Banking 103.74 5.83 2,355.83 178.27

8 Royal Dutch Shell Netherlands Oil & Gas Operations

278.19 12.52 287.64 168.63

10 BP United Kingdom Oil & Gas Operations

239.27 16.58 235.45 167.13

11 BNP Paribas France Banking 101.06 8.37 2,952.22 86.67

12 PetroChina China Oil & Gas Operations

157.22 16.80 174.95 333.84

13 AT&T United States Telecommunications Services

123.02 12.54 268.75 147.55

14 Wal-Mart Stores United States Retailing 408.21 14.34 170.71 205.37

15 Berkshire Hathaway United States Diversified Financials

112.49 8.06 297.12 190.86

16 Gazprom Russia Oil & Gas Operations

115.25 24.33 234.77 132.58

17 China Construction Bank

China Banking 59.16 13.59 1,106.20 184.32

18 Petrobras-Petróleo Brasil

Brazil Oil & Gas Operations

104.81 16.63 198.26 190.34

19 Total France Oil & Gas Operations

160.68 12.10 183.29 131.80

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20 Chevron United States Oil & Gas Operations

159.29 10.48 164.62 146.23

21 Barclays United Kingdom Banking 65.91 15.17 2,223.04 56.15

22 Bank of China China Banking 52.20 9.45 1,016.31 147.00

23 Allianz Germany Insurance 130.06 6.16 834.04 52.74

24 GDF Suez France Utilities 114.65 6.42 245.95 83.36

25 E.ON Germany Utilities 117.38 12.05 214.58 68.26

25 Goldman Sachs Group

United States Diversified Financials

51.67 13.39 849.00 84.95

27 EDF Group France Utilities 95.17 5.60 342.63 92.23

28 AXA Group France Insurance 145.86 5.17 1,016.70 46.02

29 Lloyds Banking Group

United Kingdom Banking 106.67 4.57 1,650.78 50.25

29 Procter & Gamble United States Household & Personal Products

76.78 13.05 135.29 184.47

31 ENI Italy Oil & Gas Operations

121.01 6.27 163.52 82.22

32 Telefónica Spain Telecommunications Services

79.11 10.84 154.98 108.19

33 IBM United States Software & Services

95.76 13.43 109.02 167.01

34 UniCredit Group Italy Banking 92.17 5.59 1,438.91 43.95

35 Hewlett-Packard United States Technology Hardware & Equip

116.92 8.13 113.62 121.33

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42 ENEL Italia Energia

54 Intesa San Paolo Italia Bancario

65 Generali Italia Assicurativo

90 UniCredit Group Italia Bancario

108 Telecom Italia Italia Servizi telecomunic.

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La piccola impresa

La definizione in base a parametri quantitativi: le classi di fatturato (2-10 mil. di euro; il numero di addetti (da 10 a 99); la capacità produttiva; il capitale investito.

I parametri qualitativi:

l’ assetto istituzionale di matrice imprenditoriale

l’accentramento dei processi decisionali

l’operare in reti di relazioni interaziendali

la semplicità della struttura organizzativa

l’entità limitata del patrimonio

limiti nelle opzioni strategiche

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Il peso delle piccole imprese in Italia

27% imprese è formato da 1-2 addetti

95% ha meno di 10 addetti

47% di occupati è in imprese con meno di 10 addetti

70% degli occupati nell’industria manifatturiera è in imprese con meno di 100 addetti

Opportunità e limiti

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Caratteristiche e limiti delle piccole imprese

Assetti istituzionali ove vi è coincidenza tra controllo e management

Commistione tra esigenze famigliari (ad esempio spazi gestionali per i famigliari) ed interessi aziendali

Processi decisionali fortemente centralizzati in un piccolo nucleo

Rischio del ricambio generazionale

Coinvolgimento in reti di relazioni interaziendali

Forti interdipendenze

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Flessibilità e specializzazione

Sviluppo legato solo alle competenze dell’imprenditore

Strutture organizzative semplici e veloci

Rischio impoverimento e basso coinvolgimento di tutto il capitale umano; limiti alle carriere; rischi nel momento dello sviluppo

Risorse finanziarie limitate e orientamento alla prudenza

Limiti nelle opportunità di crescita

Opzioni strategiche soprattutto nei settori ad elevata specializzazione dove è importante la soddisfazione del cliente più del prezzo

Rischio di rimanere in nicchie

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Micro imprese e imprese artigiane

Sono microimprese le imprese con non più di 9 addetti e un fatturato fino a 2 milioni di euro.

Le imprese artigianali possono connotarsi diversamente a seconda delle caratteristiche della loro formula imprenditoriale e

- il substrato conoscitivo utilizzato nella produzione: manuale/empirico o intellettuale;

- il livello di meccanizzazione dell’attività

- la remunerazione dei fattori produttivi

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Formule tradizionali Formule moderne

Base conoscitiva impiegata Base empirica e manualeArtigianato di mestiere

Base intellettualeArtigianato di professione

Grado di meccanizzazione Alta intensità del lavoroArtigianato lavorativo

Elevata meccanizzazioneArtigianato industriale

Redditi pagati ai fattori Sotto-remunerazioneArtigianato marginale

Remunerazione di mercatoArtigianato imprenditoriale

Fonte: Grandinetti e Rullani, 1997, p. 10

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La media impresa è stata per anni una categoria economico-produttiva trascurata da studi e indagini specifiche. Definita, secondo l’UE, come impresa con un numero di addetti compreso tra i 50 ed i 250 e con un fatturato tra i 7 ed i 40 milioni di euro, essa è stata prevalentemente ricompresa nella categoria della piccola impresa non essendole riconosciuta la dignità di “grande impresa”.

La media impresa

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La media impresa

Definizione quantitativa Per UE addetti tra 50 e 250 e fatturato tra

7 e 40 milioni di euro

Per Eurostat tra 100 e 500 unità

Per Mediobanca: 50 ed il 499 addetti, un fatturato tra i 16 ed i 60 milioni

Definizione qualitativa

Varietà di elementi che la pongono come ibrido tra piccola e grande ma con sua autonoma specificità

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Imprese con 50-499 dipendenti e 13-290 mln€ di fatturato: circa 4000 imprese con il seguente profilo

il 14% della produzione manifatturiera italiana a valore (22% con l’indotto);

la maggiore concentrazione di imprese è nelle aree del Nord Est Centro e in Lombardia; bassa, ma in espansione, la presenza nel Mezzogiorno.

l’attività prevalente è nei settori tipici del made in Italy;

oltre il 70% a proprietà famigliare;

specializzate, con produzioni differenziate nella fascia medio-alta, incentrate sul valore della qualità, del brand, del design, del servizio al cliente;

esse occupano posizioni di mercato di nicchia rilevanti a livello internazionale e si avvalgono di dense reti di relazioni a monte e a valle

L’indagine Mediobanca

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27

Contributo al Valore AggiuntoFonte: Mediobanca (2007)

Andamento del Valore AggiuntoFonte: Mediobanca (2007)

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Una recente indagine, sponsorizzata da SAP e prodotta da Economist Intelligence Unit (2006) è stata svolta su 1430 medie imprese europee, con il coinvolgimento di 3722 manager. La ricerca ha evidenziato:

Processi di espansione aggressiva e profittevoli

Una crescita sostenuta ma organica anche attraverso lo sviluppo di reti di terze parti;

Capacità di mantenersi competitivi sul prezzo, anche attraverso processi di out-sourcing internazionale

Investimenti nelle nuove tecnologie e negli skills professionali delle risorse umane impiegate

L’indagine Europea

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30Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a.

2009/2010

30

La media impresa si connota per la capacità di gestione di dualismi che ne definiscono l’essenza:

tra leader di un comparto e “piccola” nel settore

tra imprenditorialità e managerialità

tra vecchie e nuove generazioni

tra orientamento al prodotto e orientamento al marketing

tra tangibile e intangibile

tra l’integrazione verticale e lo sviluppo per linee esterne

tra locale e globale

tra modelli organizzativi consolidati e nuovi modelli sperimentali

tra imprenditorialità individuale e imprenditorialità collettiva

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Modelli di business innovativi e coerenti

Imprenditorialità Competitività

Organizzazione Internazionalizzazione

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32

Imprenditorialità

Stabilità

Qualitàimprenditoriale

Strutturafinanziaria

Tensione alla crescita

Apertura

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33

Competitività

Focalizzazioneflessibile

Orientamentoall’innovazione

Personalizzazione del prodotto

Presidio del mercato

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/201134

Organizzazione

Qualitàorganizzativa

La retedi mercato

La retelocale e globale

La reteinterna

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35Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a.

2009/2010

35

Internazionalizzazione

Orientata ai volumi

Orientata all’efficienza

Orientata alla differenziazione in

nicchie globaliOrientata

all’innovazione

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Quali attributi distintivi?

Sono imprese connotate da

iniziative imprenditoriali originatesi e qualificatesi nei canoni tipici della piccola impresa,

frutto di business idea innovative (non imitative),

con una visione strategica orientata alla crescita e allo sviluppo

attraverso una continua ridefinizione del business

(segue)

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37

Combinano

i tratti distintivi della piccola dimensione (creatività, cultura imprenditoriale, capacità relazionali etc.)

senza cadere nelle trappole della più grande dimensione, ma sfruttandone i benefici (economie di scala, razionalizzazione dei processi, influenza del mercato etc.)

dimostrando capacità di combinazione virtuosa di elementi apparentemente poco conciliabili

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Quale futuro?

• E’ possibile una sostenibilità nel tempo di questa capacità di combinazione virtuosa e sinergica in business model flessibili e rispondenti alle esigenze del mercato?

• Rischi:– Eccesso di managerialità nella governance a scapito del

valore dell’imprenditorialità– Eccesso di esternalizzazione e de-materializzazione con

perdita di controllo del momento manifatturiero– Eccesso di proiezione internazionale della supply chain

con perdita del valore della dimensione locale

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La questione nodale: crescere!

• Le imprese sostengono l’inevitabilità e la volontà di crescere

• Quali opzioni?– il controllo e lo sviluppo organico interno– il controllo e la crescita per acquisizioni– la perdita di controllo e l’assorbimento da parte

di altre imprese

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/201140

Le medie imprese “cresciute”

Medie imprese diventate grandi dal 1998 al 2003 (dati Mediobanca-Unioncamere, 2007)•Il 23% è acquisito da gruppi stranieri•Il 41,8% da gruppi Italiani•Il 28,9% rimane indipendente•Il 6,3% se la passa male

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Le grandi sfide

1) Non perdere il controllo della qualità del processo di manufacturing e della percezione di elevata qualità da parte del mercato, scommettendo ed investendo solo sul valore degli elementi intangibili della propria offerta e della propria immagine

Continuare a combinare tangibile ed intangibile in modo controllato

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2) Razionalizzare i processi produttivi, distributivi, organizzativi per abbattere il più possibile i costi generali ed operativi, anche investendo continuamente nelle nuove tecnologie

Pur preservando la differenziazione investire nel continuo abbattimento

dei costi soprattutto a livello di processi

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3) Espandersi internazionalmente in nicchie globale per beneficiare di economie di scala. Ampliare il business senza “scontrarsi” con i grandi oligopoli e senza perdere il valore della vera differenziazione

conciliare la differenziazione focalizzata con il presidio

internazionale riformulando continuamente il business e non

perdere l’identità aziendale

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4) Mantenere il presidio dei mercati anche attraverso strutture distributive dedicate, non rimettendo le fasi finali della creazione e dell’erogazione del valore al cliente nelle mani di attori con i quali non si realizzano adeguate sinergie

Investire nel rapporto diretto con il mercato e nella brand identity

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5) Affrontare i Paesi emergenti facendo accordi con essi per lo sfruttamento dei nuovi mercati/consumatori che essi rappresentano attraverso modelli di impresa internazionale sufficientemente complessi e variegati, non temendo di sperimentare soluzioni poco ortodosse, seppure coerenti sotto il profilo organizzativo

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Sistemi produttivi locali

Sono caratterizzati da un’ampia divisione del lavoro tra imprese specializzate, dalla diffusione di molteplici competenze imprenditoriali e da mix di cooperazione e competizione.

La concentrazione geografica associata alla scomposizione del processo produttivo ed alla divisione del lavoro tra le impresa nonché da forte “atmosfera industriale” delinea un distretto industriale

Diverso è il caso delle aree di specializzazione produttiva ove mancano la componente socio-culturale e fenomeni di interrelazione tra le imprese

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AbruzzoAbbigliamento Nord Abruzzese; Abbigliamento Sud AbruzzesePugliaImbottito Murge; Calzatura - Salento;Abbigliamento – Salento; Calzatura BarlettaCampaniaCalzatura e Abbigliamento – Napoli;Concia –Solofra

LombardiaMobile- Brianza; Calze - Castelgoffredo;Tessile – Como; Meccanica - Lecco;Metalli – LumezzanePiemonteTessile/abbigliamento - Biella;Oreficeria - Valenza Po; Casalinghi -

Cusio;Meccanica - Pianezza Pinerolo

Veneto Vetro – Murano; Calzature - Brenta;Sportsystem – Montebelluna; Concia - Arzignano;Occhiali – Belluno; Mobile - Q. del Piave;Tessile - Schio, Thiene, Valdagno; Inoxvalley;Meccanica - Schio, Thiene- MontecchioFriuli VGSedie – Manzano; Mobile - Livenza;Emilia RomagnaCeramica – Sassuolo; Tessile - Carpi Macchine agricole - Reggio Emilia;Oleodinamica; Meccanica alimentare

ToscanaTessile - Prato; Marmo - Carrara;Concia - S. Croce sull’ArnoMarche Mobile – Pesaro; Calzatura - Fermo;LazioCeramica -Civita Castellana

Nord Est: 17

Sud: 9

Nord Ovest: 9

Centro: 6

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Il modello della specializzazione flessibile

I distretti hanno origine dal decentramento produttivo in momenti di complessità.

Ne è derivata una “specializzazione flessibile” che secondo taluni ha salvaguardato lo sviluppo economico italiano nel momento della crisi della grande impresa.

Oggi, con la riorganizzazione della grande impresa e la globalizzazione, il modello della specializzazione flessibile pare avere molti limiti.

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50

Anni 2000

Innovazione e internazionalizzaz

ione evoluta

Anni 1990

Competitività di prodotto

Anni 1980

Competitività di efficienza, flessibilità e velocità del

processo produttivo

Anni 1960-1970

Competitività di costo del lavoro

Modelli di competitività dei distretti italiani

Varaldo, 2006

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51

I processi in atto

l’emergere di imprese-guida

ri-accorpamento di attività

proiezione extra-distrettuale di attività produttive soprattutto in Paesi a basso costo del lavoro

ricerca di fornitori eccellenti su scala globale

maggior presidio del mercato di sbocco e selezione di attori commerciali

maggior presidio di attività di produzione componenti con relazioni strette con fornitori chiave

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1) Come colmare il divario di competitività con i Paesi in via di sviluppo?

2) Come affrontare il fatto di avere un’industria basata sulla piccola dimensione?

3) Come affrontare la prevalenza di imprese operanti in settori maturi piuttosto che high tech?

4) Recuperare la grande impresa?

5) Puntare al quarto capitalismo?

6) Rimodellare le economie distrettuali?

Le grandi problematiche

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53

Una risposta …….

Non si tratta di fare cose meno tradizionali e più high tech o di mettere in discussione la dimensione ….

Si tratta di modificare il modo di competere puntando al sapere sedimentato nel tempo nelle persone, nelle organizzazioni, nei territori

Occorre puntare all’intelligenza terziaria, accumulata non nelle macchine ma nelle persone e nei processi per innovare continuamente

Innovazione, differenziazione e marketing!

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54

Guida allo studio del capitolo 3- Studenti frequentanti -

Il capitolo 3 va studiato INTERAMENTE ed integrato con:

articolo di R. Varaldo, Il nuovo modello competitivo e aziendale dei distretti industriali (disponibile presso il DISAG)

articolo Dalli-Resciniti-Tunisini, Sviluppo e competitività delle medie imprese italiane dell’era globale (DISAG)

lucidi e appunti presentati e discussi a lezione