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Contenuti e obiettivi del Contenuti e obiettivi del modulomodulo

Capire le reti di offerta: connotati distintivi (Tunisini, 2003, capitolo 1; slides) Posizionarsi nelle reti di offerta (Tunisini, 2003, capitolo 4; slides; casi)

• le scelte di in-sourcing e out-sourcing (make/buy)

• livelli di integrazione nella supply chain

• il centro strategico

La funzione approvvigionamenti (Merli-Loni- modelli di impresa; Pearson-Gritzmaker; slides; fotocopie)

Progettare la rete dei fornitori (slides; fotocopie; Tunisini, 2003-cap.4)

• la selezione dei fornitori

• la struttura: single, sole dual, parallel e multiple e concurrent sourcing

• reti locali e globali

Gestire la rete di fornitori (slides, fotocopie; De Maio-Maggiore; Merli-Loni)

• Orientamenti gestionali verso i fornitori

• Varietà delle relazioni e segmentazione dei fornitori

• La valutazione dei fornitori

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

PARTE IV: Progettare la rete dei fornitori

la selezione dei fornitori

scelte strutturali: single, dual, parallel, multiple, concurrent sourcing

reti locali e globali

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

La selezione dei fornitori

Le scelte di dimensionamento della base fornitori sono importantissime!

Scegliere nuovi fornitori

Ridurre il numero di fornitori

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

Criteri di selezione

CRITERI DI COSTO Pricing terms (quantity discounts, promotion, payment terms) Exchange rate (currency value)

CRITERI DI QUALITA’ CRITERI DI CONSEGNA (location; puntualità) CRITERI DI FLESSIBILITA’ (flessibilità produttiva, di volume, di varietà – basse penalità) CAPACITA’ INNOVATIVE ASPETTI AMBIENTALI (legislazione; pressioni dei clienti)

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

Criteri nel caso di riduzione del numero dei fornitori:

1)Attributi rilevanti % di business coinvolto unicità del prodotto investimenti congiunti, cultura omogenea, disponibilità ad investire nella relazione localizzazione

2) Rivisitazione delle basi merceologiche

3) Modularizzazione del prodotto

4) Livelli di fornitura

L’ampiezza della base fornitori- Single and multiple sourcing -

Single sourcing

Dual sourcing

Parallel sourcing

Multiple sourcing

Concurrent sourcing

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Reti locali e globali Lo sviluppo internazionale della supply chain

Le imprese multinazionali (e non solo) stanno de-localizzando la produzione

Si parla di divisione internazionale del lavoro. Ciò è problematico perché:

la supply chain internazionali sono instabili ed incerte sotto il profilo logistico

è difficile controllare i costi operativi

vi sono vincoli legali che forzano a produrre internamente ad alcuni Paesi

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Si osserva un trend crescente di imprese che si accordano e fondano nuove società e joint ventures con imprese dei paesi esteri e fanno uso di fornitori locali (es. Cina)

Il problema è trovare fornitori locali con adeguate competenze. Di conseguenza:

La nuova impresa tende ad integrare dei processi

la nuova impresa sviluppa corsi di formazione per le imprese locali

la nuova impresa chiede ad alcuni fornitori del partner multinazionale o locale del Paese di origine di co-localizzarsi

Duplicare un supply network nel nuovo Paese non è facile perché:

i bassi volumi di produzione disincentivano il fornitore ad un investimento nel nuovo paese

fattori personali e strategici

nel caso di joint ventures il partner locale può disincentivare il follow sourcing a favore di fornitori locali

Ci può essere tuttavia da parte dei fornitori locali un interesse ad apprendere. Alcuni Paesi obbligano le nuove imprese a corsi di formazione ad i fornitori locali

Inoltre per promuovere le capacità dei fornitori locali chiedono un multiple sourcing che accresca la concorrenza tra fornitori locali

L’uso (forzato) di fornitori locali

Le filiali delle multinazionali rappresentano una preziosa fonte di conoscenza per le imprese dei Paesi destinatari degli investimenti

D’altro canto anche la MNC impara molto dai fornitori locali: mercato locale, procedure, cultura del cliente etc.

Si sviluppano processi di formazione dei fornitori locali per portarli a livello dei fornitori consolidati di origine

Ciò prende tempo come anche occorre tempo per imparare.

In Cina, affinchè i fornitori locali imparino il più in fretta possibile si incentiva la concorrenza tra gli stessi per divenire fornitori di MNC

IVECO AND NAVECO

IVECO: veicoli industriali e commerciali

’80s: Iveco contatta il governo cinese per iniziare una cooperazione produttiva. Partener locale è Yejin Motors company (YMC) uno dei gruppi cinesi più importanti nell’automotive

1986:1986: accordo di licenza tra Iveco and YMC; Iveco lascia che YMC produca il modello “Daily” in Cina and Iveco avvia un progetto di formazione. Iveco trasferisce ogni conoscenza sul modello S di Daily. Iveco fornirà il Kit completo di componenti per l’assemblaggio da parte di YMC. Iveco potrò conoscere meglio il mercato cinese

1995: equity joint venture (Naveco) tra Iveco and YMC; la new venture è unazienda produttivaposseduta equamente da Iveco and YMC. Obiettivo è che diventi un centro produttivo capace di assemblare 60.000 veicoli (small size) and 75.000 motori.

Iveco fonda un’altra impresa– Haveco - con YMC un terzo partener cinese per produrre trasmissioni. Iveco fornisce competenze tecnologiche e supporto finanziario; ; YMC dà il personale e le strutture produttive del precedente accordo. I veicoli mantengono il marchio Iveco

1998: Naveco ha 10% del mercato cinese

2000: sviluppi congiunti di nuovi prodotti

Iveco e le relazioni con i fornitori

L’accordo del1980’s: Iveco fornisce kits a YMC Kits che rappresentano il 95% del valore del veicolo.

Nel 1993 Iveco fornisce 80% e I fornitori locali 20%. YMC ha il controllo totale dei fornitori locali e adotta politiche di cual sourcing ma non ha pratiche manageraili avanzate

Negli anni ‘90 Iveco forma personale cinese

La joint venture Naveco: tenta di rafforzare la componente di fornitori locali e nel 2001 Iveco fornisce il 15%, YMC 30% e I fornitori locali il 55%. Talvolta Naveco usa fornitori internazionali come Bosch. Naveco è cauta a stabilire relazioni forti e selezionate. Stipula contratti annuali usando il dual e il multiple sourcing

Ericsson in Cina

Ericsson ha modificato nel tempo le ragioni della sua presenza in Cina

1990s Produzione in Cina per il basso costo del lavoro e dei materiali e per vendere prodotti per il mercato cinese

2000 Crescita professionale dei fornitori cinesi. Aiutano Ericsson a progettare nuovi prodotti. I salari degli ingegneri sono più bassi; Ericsson interagisce con I fornitori – multinazionali che hanno del-ocalizzato in CinaOggi l’approvvigionamento di Ericsson in Cina è dovuto a:

costi di produzione e R&S più bassi

opportunità di lavorare con partner internazionali delocalizzati

vicinanza al mercato cinese per consocerlo meglio e capirne i bisogni

follow sourcing

Nike

Relazioni d’acquisto e contesti territoriali locali

Il ritorno alle produzioni locali (Geneviève Lethù e Decathlon)

Il globale in casa: Il caso HONDA e l’area di CHIETI

Combinare locale e globale: la media impresa distrettuale

Increasing cooperation between some first tier suppliers and sub-suppliers for internationalization;

increased competition between the first tier suppliers and subsidiaries of MNC;

uncertain future of the network of the smallest Italian sub-suppliers and of some suppliers

Tight relationships with some first tier Italian suppliers;

changes in the relationships with large internationalized suppliers;

loose relationships with Indian new suppliers

Increasing/ Decreasing?(On-going process difficult to evaluate)

In-sourcing strategy in relation to product development and engineering activities;

Out-sourcing strategy for the new production set in India; construction of a local supply network

To exploit the opportunity stemming by emerging markets

III phaseGrowth through production internationalization

Conflict among local suppliers for controlling some more value added phases;

emerging of first tier suppliers and growth of some of them from small to mid-sized companies

Close relationships with selected co-located suppliers focused on operational and strategic integration

Decreasing(process of reduction from 700 to 400 local suppliers)

In-sourcing of strategic components and services to the final customer

To exploit the opportunity stemming by differentiation of customers’ needs through a reorganization of the value creation activities

II phaseII phaseGrowth through commercial internationalization

Some large international suppliers (MNC) for standardized components in large volumes;

many local suppliers for specific components

Transactional exchanges;

some technical co-operation with some local suppliers

Increasing(from few to a lot localized suppliers-around 700)

Outsourcing strategyTo exploit the opportunities offered by the location of origin

I phaseGrowth from small to mid-large size through acquisition strategy

Suppliers’ networkRelationships substance

Number of suppliers

In-sourcing/out-sourcing decisions

Aims

Company Use of local and global relationships Role of the History Network

Biesse Global and local as partially parallel History network as a burden

Bonfiglioli Local and global as adversarial History network as a tool

Schnell Local and global as synergicHistory network as a resource to be combined with others

SCM Preserve and valorise localHistory network as a resource to be exploited

Il ruolo della rete storica