Capitolo 3 Rileggere il mercato: reti e relazioni Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010.

Capitolo 3

Rileggere il mercato: reti e relazioni

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010


Le rete di mercato come rete di offerta

centralità del cliente finale

generazione del valore in termini non addizionali

integrazione ed interdipendenza tra attori


Il modello network

attori

attività risorse

Network degli attori

Network

delle attività

Network

delle risorse


ATTORI

gestiscono e controllano attività attraverso il controllo sulle risorse

fondano le loro attività sul controllo diretto o indiretto delle risorse

perseguono obiettivi soggettivi che possono essere di varia natura e che privilegiano tanto più quanto più sono in posizione di potere

hanno diversa conoscenza e prospettiva/percezione degli altri attori/risorse/attività


Risorse

impianti, macchinari, know-how, risorse tecniche, capacità organizzative, qualità della manodopera, disponibilità finanziarie

risorse tangibili ed intangibili

sono le fonti di posizioni di “potere” degli attori

il valore della risorsa risiede nel suo uso e dalla sua combinazione con altre risorse

minore è la disponibilità di una risorsa maggiore è il suo valore: importanza della risorsa scarsa

eterogeneità delle risorse


La risorsa “conoscenza” è alla base del vantaggio differenziale

• Know-what (sapere cosa … i fatti)

• Know-why (sapere perchè delle cose … le conoscenze scientifiche)

• Know-how (sapere fare cose … competenze pratiche, tecniche)

• know-who (sapere chi fa cosa …. dove risiede la conoscenza)

scarse

importanti per l’obiettivo

poco replicabili

Risorse … continua


Attività

le attività si sviluppano quando gli attori usano, scambiano, combinano risorse

possono essere di trasformazione (modificano le risorse) o di trasferimento (delle risorse)

le attività possono essere collegate in modo sequenziale (un’attività si svolge se è già stata svolta l’altra); in modo indiretto (sono collegate da attività intermedie; in modo generico se I risultati di un’attività hanno una qualche influenza su un’altra


Le principali forze del network

attori, attività e risorse formano un sistema interdipendente

le relazioni di potere tra gli attori si basano sul controllo di attività e risorse rilevanti in funzione degli obiettivi

le conoscenze tra attori sono complementari e possono generare valore

il network e la sua dinamica è il prodotto della storia


L’impresa nella rete di mercato

gestisce e controlla attività di trasformazione e trasferimento attraverso controllo diretto e indiretto di risorse

persegue obiettivi soggettivi con attenzione agli obiettivi collettivi

ha una propria specifica conoscenza e percezione della rete di attori

riveste diverse posizioni di potere


Come leggere ed interpretare il contesto a rete

A quale cliente/ segmento fare riferimento? Quali sono le sue aspettative?

Chi sono gli attori della rete di offerta?

Quali attività svolgono? Quali risorse controllano? Come si connettono attività e risorse?

Quali rapporti di potere/dipendenza? Quali collaborazioni e quali conflittualità?


La relazione diadica

Intensità del legame: flussi di scambio; legami forti e deboli;

Mutuo adattamento, mutuo orientamento e investimenti specifici

Fiducia e opportunismo

Cooperazione e conflitto

Potere e dipendenza


I flussi di scambio

materiali

cognitivi/informativi

finanziari

sociali

personali

logistici

tecnici


Legami deboli e legami forti

La forza dei legami deboli nelle reti

La forza di un legame è la combinazione dell’ammontare di tempo, intensità emotiva, mutua confidenza e servizi reciproci che caratterizza il legame

A BLegame forte


Mutuo adattamento ed investimenti specifici

Gli investimenti nella relazione possono renderla più efficace, accrescere la fiducia tra le parti e sviluppare capacità di controllo sugli interessi comuni:

Esborsi finanziari

Disponibilità di risorse umane

Impiego di risorse tangibili

Definizione di procedure per lo scambio di informazioni

Sviluppo di relazioni sociali

Il mutuo adattamento è il risultato di ricerca di risoluzione di problemi nella relazione, di sviluppo di soluzioni di maggiore conoscenza reciproca.

Gli investimenti effettuati, i processi di adattamento ed I rapporti sociali instaurati determinano legami stabili e forme di interdipendenza tra le imprese

Se la dipendenza è reciproca e bilanciata non vi sono problemi ma se è sbilanciata I benefici realizzabili con la relazione possono essere più difficilmente conseguibili


La fiducia

La fiducia come “la convinzione da parte di A che se A o B dovessero incontrare un problema nell’esecuzione dei loro obblighi transazionali impliciti o espliciti, B si comporterà come avrebbe fatto A se avesse avuto la disponibilità di risorse di B”

La fiducia è tanto più importante quanto maggiore è l’incertezza

La fiducia è frutto dello scambio sociale, dei rapporti tra le persone e si forma sulla base dei comportamenti passati, è frutto della storia



L’impatto della fiducia sulle dimensioni critiche delle relazioni

fiducia

Opportunismo

Costi di transazione

Incertezza decisionale

conflitto

- Scambio di informazioni

Investimenti idiosincratici

Coinvolgimento

Competitività

efficienza

+


Il processo di sviluppo della fiducia nelle relazioni

Fiducia iniziale

Su indizi generici: reputazione, impressioni, similarità con altre esperienze

Durata e frequnza di interazioni limitata

Specificazione ambiti di fiducia limitata

Affidabilità

Su base esperienziale

Durata e frequenza interazioni elevata

Specificazione ampia

Fiducia in senso stretto

Su base esperienziale

Durata e frequnza interazioni elevata

Estensione generalizzata della fiducia


Potere e dipendenza

A dipende da B e dunque B ha più potere su A a seconda di:

1)quanto A ha bisogno delle risorse di B

2) quanto è difficile procurarsi altre risorse da altri attori (relazioni di scambio alternative)

In sostanza, il potere dipende dalla dipendenza dalle risorse. Nella misura in cui le risorse alternative sono disponibili

nell’ambito della rete la dipendenza è inferiore


Tanto maggiore è il potere di un’organizzazione tanto maggiore risulta l’influenza nella relazione (e nella rete)

relazione bilanciata: se la dipendenza di A da B è uguale alla dipendenza di B da A

relazione sbilanciata: A o B hanno un vantaggio di potere


Collegamenti tra relazioni a livello di network

Due relazioni sono collegate tanto più quanto la frequenza e l’ampiezza dello scambio nella prima relazione è funzione dello scambio nella seconda.

Il collegamento può essere positivo o negativo:

positivo, se l’aumento della frequenza in una relazione aumenta la frequenza nell’altra

negativo se l’aumento della frequenza in una relazione diminuisce la frequenza dell’altra


Come A può bilanciare il potere di B

1)Diminuire il valore della risorsa che acquisisce da B

2) aumentare le alternative di attori cui accedere (ampliare il network)

3)Aumentare il valore di una risorsa detenuta per B

4) ridurre le alternative aperte a B, alleandosi con altri


Cooperazione e conflitto

cooperazione e competizione

cooperazione e conflitto

cooperazione e tensione

Modalità di risoluzione dei conflitti:

Negoziazione

Adattamento reciproco

Dominanza


Relazioni a maggiore dipendenza del cliente.Il fornitore ricerca sinergie con altri business mentre il cliente ricerca il rapporto esclusivo. Lo sbilanciamento si riflette sul prezzo e su limitati servizi offerti dal fornitore.

Relazioni istituzionalizzateSi sviluppa una strategia e ove possibile una cultura comune; si struttura lo scambio e si fa un business plan per la partnership; si scambia il personale, si investe insieme

Relazioni di tipo transazionale basate su episodi di scambio isolati

Relazioni a maggiore dipendenza del fornitore. Il fornitore allinea la propria cultura a quella del cliente e cerca di differenziarsi per accrescere la dipendenza del cliente;

Grado didipendenzadel cliente

dalla relazione

Grado di dipendenza del fornitore dalla relazione

basso alto

basso

alto


Il ciclo di vita delle relazioni

La fase pre-relazionale

La fase esplorativa

La fase di sviluppo

La fase di maturità


I vincoli delle relazioni

La perdita di controllo

L’indeterminatezza

I costi di adattamento

L’esclusività

La vischiosità con altri contesti relazionali

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