Capitolo 3
Rileggere il mercato: reti e relazioni
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
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Le rete di mercato come rete di offerta
centralità del cliente finale
generazione del valore in termini non addizionali
integrazione ed interdipendenza tra attori
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Il modello network
attori
attività risorse
Network degli attori
Network
delle attività
Network
delle risorse
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ATTORI
gestiscono e controllano attività attraverso il controllo sulle risorse
fondano le loro attività sul controllo diretto o indiretto delle risorse
perseguono obiettivi soggettivi che possono essere di varia natura e che privilegiano tanto più quanto più sono in posizione di potere
hanno diversa conoscenza e prospettiva/percezione degli altri attori/risorse/attività
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Risorse
impianti, macchinari, know-how, risorse tecniche, capacità organizzative, qualità della manodopera, disponibilità finanziarie
risorse tangibili ed intangibili
sono le fonti di posizioni di “potere” degli attori
il valore della risorsa risiede nel suo uso e dalla sua combinazione con altre risorse
minore è la disponibilità di una risorsa maggiore è il suo valore: importanza della risorsa scarsa
eterogeneità delle risorse
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La risorsa “conoscenza” è alla base del vantaggio differenziale
• Know-what (sapere cosa … i fatti)
• Know-why (sapere perchè delle cose … le conoscenze scientifiche)
• Know-how (sapere fare cose … competenze pratiche, tecniche)
• know-who (sapere chi fa cosa …. dove risiede la conoscenza)
scarse
importanti per l’obiettivo
poco replicabili
Risorse … continua
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Attività
le attività si sviluppano quando gli attori usano, scambiano, combinano risorse
possono essere di trasformazione (modificano le risorse) o di trasferimento (delle risorse)
le attività possono essere collegate in modo sequenziale (un’attività si svolge se è già stata svolta l’altra); in modo indiretto (sono collegate da attività intermedie; in modo generico se I risultati di un’attività hanno una qualche influenza su un’altra
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Le principali forze del network
attori, attività e risorse formano un sistema interdipendente
le relazioni di potere tra gli attori si basano sul controllo di attività e risorse rilevanti in funzione degli obiettivi
le conoscenze tra attori sono complementari e possono generare valore
il network e la sua dinamica è il prodotto della storia
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L’impresa nella rete di mercato
gestisce e controlla attività di trasformazione e trasferimento attraverso controllo diretto e indiretto di risorse
persegue obiettivi soggettivi con attenzione agli obiettivi collettivi
ha una propria specifica conoscenza e percezione della rete di attori
riveste diverse posizioni di potere
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Come leggere ed interpretare il contesto a rete
A quale cliente/ segmento fare riferimento? Quali sono le sue aspettative?
Chi sono gli attori della rete di offerta?
Quali attività svolgono? Quali risorse controllano? Come si connettono attività e risorse?
Quali rapporti di potere/dipendenza? Quali collaborazioni e quali conflittualità?
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La relazione diadica
Intensità del legame: flussi di scambio; legami forti e deboli;
Mutuo adattamento, mutuo orientamento e investimenti specifici
Fiducia e opportunismo
Cooperazione e conflitto
Potere e dipendenza
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I flussi di scambio
materiali
cognitivi/informativi
finanziari
sociali
personali
logistici
tecnici
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Legami deboli e legami forti
La forza dei legami deboli nelle reti
La forza di un legame è la combinazione dell’ammontare di tempo, intensità emotiva, mutua confidenza e servizi reciproci che caratterizza il legame
A BLegame forte
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Mutuo adattamento ed investimenti specifici
Gli investimenti nella relazione possono renderla più efficace, accrescere la fiducia tra le parti e sviluppare capacità di controllo sugli interessi comuni:
Esborsi finanziari
Disponibilità di risorse umane
Impiego di risorse tangibili
Definizione di procedure per lo scambio di informazioni
Sviluppo di relazioni sociali
Il mutuo adattamento è il risultato di ricerca di risoluzione di problemi nella relazione, di sviluppo di soluzioni di maggiore conoscenza reciproca.
Gli investimenti effettuati, i processi di adattamento ed I rapporti sociali instaurati determinano legami stabili e forme di interdipendenza tra le imprese
Se la dipendenza è reciproca e bilanciata non vi sono problemi ma se è sbilanciata I benefici realizzabili con la relazione possono essere più difficilmente conseguibili
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La fiducia
La fiducia come “la convinzione da parte di A che se A o B dovessero incontrare un problema nell’esecuzione dei loro obblighi transazionali impliciti o espliciti, B si comporterà come avrebbe fatto A se avesse avuto la disponibilità di risorse di B”
La fiducia è tanto più importante quanto maggiore è l’incertezza
La fiducia è frutto dello scambio sociale, dei rapporti tra le persone e si forma sulla base dei comportamenti passati, è frutto della storia
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L’impatto della fiducia sulle dimensioni critiche delle relazioni
fiducia
Opportunismo
Costi di transazione
Incertezza decisionale
conflitto
- Scambio di informazioni
Investimenti idiosincratici
Coinvolgimento
Competitività
efficienza
+
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Il processo di sviluppo della fiducia nelle relazioni
Fiducia iniziale
Su indizi generici: reputazione, impressioni, similarità con altre esperienze
Durata e frequnza di interazioni limitata
Specificazione ambiti di fiducia limitata
Affidabilità
Su base esperienziale
Durata e frequenza interazioni elevata
Specificazione ampia
Fiducia in senso stretto
Su base esperienziale
Durata e frequnza interazioni elevata
Estensione generalizzata della fiducia
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Potere e dipendenza
A dipende da B e dunque B ha più potere su A a seconda di:
1)quanto A ha bisogno delle risorse di B
2) quanto è difficile procurarsi altre risorse da altri attori (relazioni di scambio alternative)
In sostanza, il potere dipende dalla dipendenza dalle risorse. Nella misura in cui le risorse alternative sono disponibili
nell’ambito della rete la dipendenza è inferiore
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Tanto maggiore è il potere di un’organizzazione tanto maggiore risulta l’influenza nella relazione (e nella rete)
relazione bilanciata: se la dipendenza di A da B è uguale alla dipendenza di B da A
relazione sbilanciata: A o B hanno un vantaggio di potere
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Collegamenti tra relazioni a livello di network
Due relazioni sono collegate tanto più quanto la frequenza e l’ampiezza dello scambio nella prima relazione è funzione dello scambio nella seconda.
Il collegamento può essere positivo o negativo:
positivo, se l’aumento della frequenza in una relazione aumenta la frequenza nell’altra
negativo se l’aumento della frequenza in una relazione diminuisce la frequenza dell’altra
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Come A può bilanciare il potere di B
1)Diminuire il valore della risorsa che acquisisce da B
2) aumentare le alternative di attori cui accedere (ampliare il network)
3)Aumentare il valore di una risorsa detenuta per B
4) ridurre le alternative aperte a B, alleandosi con altri
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Cooperazione e conflitto
cooperazione e competizione
cooperazione e conflitto
cooperazione e tensione
Modalità di risoluzione dei conflitti:
Negoziazione
Adattamento reciproco
Dominanza
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Relazioni a maggiore dipendenza del cliente.Il fornitore ricerca sinergie con altri business mentre il cliente ricerca il rapporto esclusivo. Lo sbilanciamento si riflette sul prezzo e su limitati servizi offerti dal fornitore.
Relazioni istituzionalizzateSi sviluppa una strategia e ove possibile una cultura comune; si struttura lo scambio e si fa un business plan per la partnership; si scambia il personale, si investe insieme
Relazioni di tipo transazionale basate su episodi di scambio isolati
Relazioni a maggiore dipendenza del fornitore. Il fornitore allinea la propria cultura a quella del cliente e cerca di differenziarsi per accrescere la dipendenza del cliente;
Grado didipendenzadel cliente
dalla relazione
Grado di dipendenza del fornitore dalla relazione
basso alto
basso
alto
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Il ciclo di vita delle relazioni
La fase pre-relazionale
La fase esplorativa
La fase di sviluppo
La fase di maturità
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I vincoli delle relazioni
La perdita di controllo
L’indeterminatezza
I costi di adattamento
L’esclusività
La vischiosità con altri contesti relazionali
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