Lo sviluppo internazionale Capitolo 12. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 2 Nuovi...

Lo sviluppo internazionale

Capitolo 12

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

2

Nuovi protagonisti nella competizione internazionale

crescente divisione internazionale del lavoro

riduzione di barriere alla comunicazione, alla mobilità e al commercio

Globalizzazione e strategie


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L’internazionalizzazione può riguardare diverse attività: vendite, produzione, R&S etc…..

… anche se l’internazionalizzazione più comune è quella commerciale

Le attività de-localizzate possono essere:

gestite direttamente dall’impresa

affidate a terzi


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LOCALIZZAZIONE

CO

NT

RO

LLO

DE

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TT

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one

Paese di origine Paesi esteri

Gestione interna (inhouse) Investimenti diretti

• Outsourcing da fornitori o partner nazionali

• Mantenimento di una attività all'interno dell'azienda tramite la collaborazione di una società esterna che garantisca il necessario Know-how (insourcing)

• Acquisto internazionale di beni e servizi

• Esportazione indiretta

• EJV• JV• Accordi, cessioni

di licenza

Fig. 12.2


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Forme di internazionalizzazione

Tradizionali

Make (IDE) versus buy (import/export)


6Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a.

2009/2010

6

Forme di internazionalizzazione

Nuove

Make together

Equity versus non equity


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L’assetto strategico internazionale

In funzione di:

il grado di concentrazione o dispersione delle attività

il livello di coordinamento internazionale


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Fig. 12.4 – Le strategie internazionaliFonte: Porter, 1987.


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Alta concentrazione nel paese di origine e basso coordinamento

L’esportazione indiretta a mezzo di trading companies o altri attori

E’ tipico delle piccole imprese



2009/2010

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Bassa concentrazione (dispersione) e basso coordinamento

La replicazione di una serie di attività in altri paesi esteri

E’ costoso e impegnativo: per grandi imprese

Es. IBM

Es. medie imprese alla conquista di nuovi mercati – Cina o India - Iveco



2009/2010

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Alta concentrazione in Paesi specifici con riferimento a specifiche limitate attività e alto coordinamento

De-localizzazione di talune attività (es. produzione) o divisione del lavoro internazionale

Può riguardare diverse tipologie di imprese

Es. Biesse in India; Dainese in USA



2009/2010

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Bassa concentrazione (dispersione di attività) e elevato coordinamento

Reti che combinano alta e bassa concentrazione a seconda delle attività (es. a monte o a valle)

Kuvera in Cina; Manas in Romania


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A favore della dispersione

• differenziazione dei mercati locali

• incidenza dei costi di trasporto e comunicazione

• barriere tariffarie e altre barriere

• necessità di frazionare il rischio



2009/2010

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A favore della concentrazione

• economie di scala e controllo della curva di apprendimento

• ricerca di vantaggi comparati

• difficoltà e costi di coordinamento


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Gli orientamenti strategici internazionali

etnocentrico: riproduzione della formula imprenditoriale all’estero

policentrico: autonomia di ciascuna sede per arrivare a perfetta integrazione

Geocentrico: divisione del lavoro internazionale alla ricerca di economie di scala per mercati omogenei


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Soluzioni organizzative

Modello funzionale

Modello divisionale

per prodotto

per area

modello a matrice (di difficile gestione)


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Nord America

Europa Asia

Prodotto A Prodotto B Prodotto C Prodotto D

Direzione

Finanza Logistica ContabilitàMarketing & Vendite

Risorse Umane

Produzione

Nord America

Nord America

EuropaEuropa AsiaAsia

Prodotto AProdotto A Prodotto BProdotto B Prodotto CProdotto C Prodotto DProdotto D

DirezioneDirezione

FinanzaFinanza LogisticaLogistica ContabilitàMarketing & VenditeMarketing & Vendite

Risorse UmaneRisorse Umane

ProduzioneProduzione


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Direzione

Nord America

Europa Asia AustraliaAmerica Latina Africa

Prodotto B Prodotto C Prodotto DProdotto A Prodotto A

DirezioneDirezione

Nord America

Europa Asia AustraliaAmerica Latina Africa

Prodotto B Prodotto CProdotto C Prodotto DProdotto DProdotto AProdotto A Prodotto A

Fig. 12.6


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Direzione

Nord America

Europa Asia

Prodotto B

Prodotto C

Prodotto A

DirezioneDirezione

Nord America

Nord America

EuropaEuropa AsiaAsia

Prodotto BProdotto B

Prodotto CProdotto C

Prodotto AProdotto A

Fig. 12.7


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Modello multinazionale

La multinazionale europea: federazione decentrata e strategie multidomestiche; ampio potere decisionale delle sedi decentrate

La multinazionale americana: federazione coordinata; vi è autonomia delle unità decentrate ma centralizzazione di talune attività la casa madre controlla la R&S, il know-how di marketing e produttivo;

La multinazionale giapponese: impresa globale centralizzata alla ricerca di strategie e di prodotti globali; centralizzazione totale produzione, ricerca per economie di scala e decentramento solo di vendita


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Il modello transnazionale

- Decentrato come il modello europeo

- Accentrato in alcune funzioni, soprattutto R&S come il modello americano

- Alla ricerca di vantaggi competitivi a livello globale come il modello giapponese

Il modello eterarchico

Una rete internazionale tra unità autonome con piene responsabilità su tutte le attività

Il modello metanazionale

Sviluppa una capacità distintiva a livello globale facendo leva sul know how disperso

Modelli di tendenza


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Snaidero

Fatturato 2006: 130 milioni di euro; 550 dipendenti

Dal 1996, fatturato +80% e a capo di gruppo che fattura 250 milioni di euro

Nasce 1946 come azienda artigianale

Anni ’60-70 espansione in Italia e diversificazione: cucine finite, altri mobili, sci

Dal 1980 internazionalizzazione con società commerciali all’estero e ri-focalizzazione

1990: nuova generazione imprenditoriale e nuove direzioni strategiche


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Snaidero ….. (continua)

Anni ’90:

1) Ripensamento del prodotto cucina: modelli pensati per il mercato italiano e poco esportati

2) Sviluppo internazionale con presidio diretto e acquisizione di brand internazionali in Germania, Francia, Austria, Belgio, Polonia dove vengono istituite o comprate aziende distributive in franchising che propongono i diversi marchi.

A fine 2007 il quadro complessivo del Gruppo è il seguente: 1700 dipendenti, 6 stabilimenti produttivi, 13 filiali commerciali, 8 marchi, 2000 punti vendita in 80 paesi e 265 milioni di euro di fatturato consolidato.


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Gruppo Bolici

ANNI ’80: Paolo Bolici costituisce una piccola società specializzata nella produzione di serramenti e infissi, riscontrando il favore del mercato locale e nazionale.

1983: alla produzione di infissi viene affiancata quella degli arredamenti interni, in modo da valorizzare le competenze nella lavorazione del legno sviluppate internamente.

1985-86, attraverso investimenti in uffici e showroom in Francia, Grecia, Canada e Romania, l’impresa inizia ad operare a livello internazionale.

1994, la Bolici ampia ulteriormente gli ambiti di operatività, decidendo l’ingresso nel comparto degli allestimenti navali


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OGGI: allestimento turn-key di super-yacht e progettazione, produzione e vendita di imbarcazioni a vela in fibra di carbonio: include al suo interno reparti produttivi relativi a arredo, carpenteria metallica, alluminio, legno, arredo navale, marmi, metalli speciali, tappezzeria, compositi, verniciatura, vetro e lamiera; progettazione e realizzazione degli allestimenti turn-key per navi da crociera, sia nuove costruzioni che riadattamenti di navi esistenti, dove cura tutte le fasi del ciclo produttivo dalla progettazione al montaggio avvalendosi del proprio personale interno come garanzia di assoluta qualità; progettazione e realizzazione degli allestimenti di interni per ville e grandi alberghi; altri business non correlati dal punto di vista strettamente strategico, di dimensioni limitate, in cui si è deciso l’ingresso sfruttando il potenziale della catena di relazioni internazionali del vertici strategico (tour operator, coltivazioni, ecc…).


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Allestimento navi da crociera

Allestimento super-yaght di lusso


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2006: 70 milioni di euro e 500 dipendenti

2007: 130 milioni di euro (+40%)

SEDI PRODUTTIVE: Manfredonia e Anzio

Negli allestimenti opera da sub-contractor


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Le fasi dell’internazionalizzazione

I) entrata, l’impresa riesce a valorizzare le proprie competenze grazie allo sviluppo di relazioni personali dell’imprenditore. La presenza estera è destrutturata e occasionale;

II) espansione, vede l’impresa impegnata sui mercati internazionali; si limita ad operare solo con forme di export indiretto, ricorrendo all’intermediazione dei grandi gruppi della cantieristica (Fincantirei, Alstom), salvo alcune commesse realizzate in seguito allo sviluppo di relazioni personali del fondatore;

III) seconda espansione, l’impresa avvia un processo di consolidamento della propria presenza all’estero. Si rivolge direttamente alle ditte armatrici, saltando l’intermediazione dei cantieri, avvia partnership strutturate (joint venture) e realizza i primi investimenti diretti all’estero. Dal punto di vista delle aree di business, l’azienda amplia ulteriormente i propri ambiti di operatività, intervenendo nella costruzione di villaggi turistici, nell’allestimento di parchi gioco, nella produzione in-house di yacht da 41 mt e in ultimo nella creazione di un tour operator.


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Modiano e le carte da gioco

1868: Modiano produce cartine da sigarette

1884: riproduzioni artistiche e carte da gioco

Prima guerra mondiale e, stabilimenti in Italia e Budapest con 1000 dipendenti

Anni 50 e 60, produzione di lusso e artistica, una forte propensione all’esportazione ;

1988: Crescente crisi del settore e la famiglia Modiano cede l’azienda alla Triestina Grafad che nel 2006 ha un fatturato di 12 milioni di euro e 90 dipendenti

2003 Inizio del periodo di rivitalizzazione, con focalizzazione sul core business aziendale e sviluppo di nuovi prodotti/mercati


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Fattori competitivi chiave: qualità produttiva e distribuzione con forte servizio al cliente;

• il prodotto è realizzato sia nel tradizionale cartoncino verniciato che in materiale plastico (pvc);

• dimensione relazionale con la distribuzione, progettazione congiunta di prodotti e confezionamenti innovativi, relazioni di lungo periodo

l’azienda distribuisce sia vendendo direttamente dall’Italia, attraverso il proprio ufficio commerciale (in USA e Germania), sia attraverso importatori esteri indipendenti (in Grecia).


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Il Gruppo Principe (San Daniele)

Nasce nei primi decenni del 1900 il Salumificio Triestino Dukcevich produttore di salsicce di Vienna, luganighe di Cragno e prosciutti di Praga.

L’attuale portafoglio prodotti del Gruppo Principe, vede, oltre che i suddetti prodotti, il San Daniele, diversi prosciutti cotti e crudi, gli arrosti, i salami e i wurstel.

1970, si costruisce nella terra di San Daniele, una fabbrica di crudo, battezzata con il nome di “Principe”, che rompe con la tradizione dei salatori locali attraverso un’innovazione di processo che porterà l’azienda alla leadership del mercato; grazie all’automazione e soprattutto alla climatizzazione, l’azienda rende possibile la salatura in tutti i mesi dell’anno, non solo a quelli freddi come avveniva precedentemente, e riduce il rischio di scarti legati agli sbalzi climatici;

La mission aziendale: “Raggiungere l’eccellenza, in Italia e nel mondo, per competenza produttiva, sicurezza alimentare, flessibilità e innovazione


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Anni ’80: lo stabilimento di Trieste viene ampliato, vengono rinnovati gli impianti di produzione dei wurstel e migliorato il rapporto qualità-prezzo:

Principe è la prima azienda alimentare italiana ad esportare questo prodotto all’estero, anche nei paesi dei grandi produttori come Francia e Germania. Negli Stati Uniti, apre un mercato oltre oceano che ancor oggi è appannaggio di poche aziende del settore.

La produzione è basata infatti sull’assemblaggio di tecnologia canadese, austriaca, tedesca ed americana.

E anche la materia prima è internazionale: suini italiani, grasso di maiale e carne bovina dal Nord Europa, spezie dall’Est, budello di pecora dal Medio Oriente per l’insaccatura, e faggio sminuzzato dalla Germania per consentire un’affumicatura più rapida.


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A livello internazionale esporta in 26 paesi, in Europa, Estremo Oriente e soprattutto in Nord America, dove l’azienda circa 15 anni fa ha aperto a Los Angeles una filiale commerciale che serve ben 47 Stati sia attraverso distributori sia utilizzando una rete di broker, costruita negli anni, che oggi impiega circa un centinaio di persone.

Personalizzando il formato, il packaging e/o l’espositore offre servizio ai clienti.


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I ruoli delle unità estere

leader strategico (es. Nuovo-Pignone – GE Oil& Gas)

contributore (de-localizzazione produttiva)

buco nero (filiali con ruoli esplorativi)

esecutore (per penetrare il mercato)

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