La gestione delle relazioni con i La gestione delle relazioni con i fornitori e il supply chain fornitori e il supply chain

managementmanagement

Prof.ssa Annalisa Tunisini

Elementi metodologici e strumenti gestionali per trarre valore dalle relazioni con i fornitori

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Il punto di partenza

Tutte le imprese operano in contesti di supply chain

Insieme variegato di legami a monte e a valle con i fornitori e gli attori del canale distributivo che partecipano tutti congiuntamente alla creazione ed all’erogazione del valore al cliente finale

Nessuna impresa è un’isola

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Il Gruppo Azimut-Benetti

“mega-yacht”: 24-70 m.; in joint venture con Fincantieri: 100 m.

2500 addetti

valore della produzione: circa 700 mil. euro

il clienti: elevato potere di acquisto; 30-70 anni; lo yacht per il self-made man – Cina, Russia, Sud America, Medio Oriente

gli acquisti pesano per il 40% dei costi totali

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BENETTIprogettazione

scafoservizi

PARTI

ELETTRONICHE strumenti navigaz

IMPIANTI: idraulici, meccanici

MATERIALI (resina)

COMPONENTI ELETTRONICI STANDARD (condizionamento)

Motori

DESIGNERS

MOBILIO

dealers customers

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DAL PRODOTTO COMPLESSO …….

AL PRODOTTO “SEMPLICE”

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Barche a vela

da 8 a 25 mil. Euro

47 metri

easy to use, semplici, leggere, nicchia esclusiva per amanti libertà, vela, con aspettative sofisticate

La vela (dove risiede il maggior valore):

North Sail company

Wally Yacht

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Le imprese non sono autosufficienti

Le imprese non hanno un controllo totale e finale su tutte le risorse e tutti i processi che possono soddisfare i clienti

Le imprese si rapportano a loro volta a reti di fornitori e fanno parte di supply chains.

La soddisfazione del cliente si lega alle capacità di prodotto e di processo di una pluralità di imprese fornitrici tra loro interconnesse, ovvero di supply chains

Nelle supply chains non vi sono meri processi di trasferimento ma processi di creazione di valore

Alcune prime considerazioni

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Chi crea valore per il cliente? E’ solo Benetti/Wally/?

Che cos’è valore? E’ qualcosa di dato?

Dipende dal cliente (è vario)

Si modifica continuamente!

Tutti i processi sono flussi di valore!

SUPPLY MANAGEMENT

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Le origini

Lean manufacturingObiettivo del lean manufacturing è "to get the right things to the right place at the right time, while minimizing waste and being open to change".

Riduzione delle scorte

mass customization

Coinvolgimento degli impiegati/operai per il miglioramento continuo

Coinvolgimento dei fornitori

TQM, CS e JIT

Lean management

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Lean management

Concetto orinato da ricerca del MIT (Womack et al., 1990).

Il principio base è trasferire il maggiorn numero di compiti e responsabilità ai lavoratori che danno valore aggiunto alla macchina (addetti alla linea di prodotto, addetti allo sviluppo, fornitori etc.)

Incentivo al team management

Lean supply

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Customer orientation, variety and mass customization

L’attività di produzione e sviluppo è finalizzata alla soddisfazione del cliente ed alla personalizzazione di massa

Value-creating supply chains

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Lean enterprise

Identifica e gestisce tutti gli steps che concorrono a creare valore . Elimina sprechi, incentiva trasparenza e scambio informazioni ricerca la perfezione e il miglioramento complessivo.

Lean and agile supply chain

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Lean supply chainIncentrata sul servizio al cliente e sulla qualità ricerca la minimizzazione delle scorte cerca di ridurre I leadtimes i fornitori sono selezionati in un’ottica di partnership’ I fornitori sono selezionati in base ai costi, al lead time ed alla qualità

Agile supply chain Si muove rapidamente reagisce rapidamente e si modella al cambiamento. I fornitori sono scelti per velocità e flessibilità.

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Contenuti e obiettivi del modulo

Capire le reti di offerta: connotati distintivi Posizionarsi nelle reti di offerta

• le scelte di in-sourcing e out-sourcing (make/buy)

• livelli di integrazione nella supply chain

• il centro strategico

La funzione approvvigionamenti

Progettare la rete dei fornitori

• la selezione dei fornitori

• la struttura: single, sole dual, parallel e multiple e concurrent sourcing

• reti locali e globali

Gestire la rete di fornitori

• Orientamenti gestionali verso i fornitori

• Varietà delle relazioni e segmentazione dei fornitori

• La valutazione dei fornitori

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Contenuti e obiettivi del Contenuti e obiettivi del modulomodulo

Capire le reti di offerta: connotati distintivi (Tunisini, 2003, capitolo 1; slides) Posizionarsi nelle reti di offerta (Tunisini, 2003, capitolo 4; slides; casi)

• le scelte di in-sourcing e out-sourcing (make/buy)

• livelli di integrazione nella supply chain

• il centro strategico

La funzione approvvigionamenti (Merli-Loni- modelli di impresa; Pearson-Gritzmaker; slides; fotocopie)

Progettare la rete dei fornitori (slides; fotocopie; Tunisini, 2003-cap.4; Romano, Dainese; Bocconcelli-Tunisini)

• la selezione dei fornitori

• la struttura: single, sole dual, parallel e multiple e concurrent sourcing

• reti locali e globali Gestire la rete di fornitori (slides, fotocopie; De Maio-Maggiore; Merli-Loni)

• Orientamenti gestionali verso i fornitori

• Varietà delle relazioni e segmentazione dei fornitori

• La valutazione dei fornitori

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Caratteristiche delle supply chains (catene/reti di offerta)

la centralità del cliente

la creazione del valore in interazione

interazione, integrazione e interdipendenza tra attori

Capire le reti di offerta: connotati distintivi

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Caratteristiche delle supply chains

• L’unità elementare della supply chain: la relazione cliente-fornitore

1. Complessità dei contenuti

2. Continuità nel tempo3. Variabilità dei contenuti

• La supply chain nella sua totalità

1. L’eterogeneità delle situazioni relazionali

2. La relativa stabilità3. Il dinamismo di natura

endogena

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Come agire in contesti di supply chain?

È un problema di posizionamento

E’ un problema di progettazione (parziale) e di gestione di relazioni

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PARTE II

Posizionarsi nelle reti di offerta,

• le scelte di in-sourcing e out-sourcing

• livelli di integrazione nella supply chain

• il centro strategico

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Posizionarsi nella rete di offerta

Quali risorse controllare e come?

Le scelte di in-sourcing e out-sourcing

Quale posizione di potere si riesce a rivestire?

Leader o follower?

Quanto essere integrati nella rete di offerta?

Coniugare diversi tipi di interconnessioni, livelli di fiducia, adattamento, investimenti dedicati etc.

E’ il processo attraverso cui un’impresa decide il suo ruolo e la sua missione nella supply chain

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Quali risorse controllare e come?

Le scelte di in-sourcing e out-sourcing

Vantaggi: fare leva su economie di scala; ridurre i costi di intermediazione a monte e a valle; ridurre l’incertezza; garanzia di maggiore sicurezza negli acquisti e la riduzione di comportamenti opportunistici; maggior controllo del mercato finale; maggiore facilità nella riduzione dei conflitti; maggiore protezione del know-how

Svantaggi: la rigidità ed i costi di struttura; le difficoltà di comunicazione e i costi del coordinamento; rischi e obsolescenza risorse; barriere all’uscita

Insourcing

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1. La logica dell’efficienza (costi di transazione versus costi di coordinamento)

2. La logica delle core competences: accentro ciò in cui non posso essere “the best” a meno che non sia complementare e funzionale alle mie core competences. In questo modo:

1) massimizzo le rendite da ciò su cui mi concentro

2) accresco il mio vantaggio differenziale acquisendo e sviluppando capacità sempre meno imitabili.

Le due logiche sottostanti all’in-sourcing

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Core competences = ciò che l’impresa sa fare meglio di tutte le altre in un contesto mondiale

Core competences

Competences non core ma necessarie per mantenere le core

Non-core

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L’impresa può internalizzare anche attività non core quando:

1. vuole acquisire posizioni di eccellenza in futuro e dunque mantiene conoscenze potenzialmente rilevanti;

2. È troppo costoso gestire relazioni con altre imprese;

3. Vuole essere esperta in conoscenze e competenze per comprendere ed assorbire le conoscenze di altri (absorbtive capacity)

4. Questa altre attività possono avere un mercato autonomo (è una via alla diversificazione – es. controlli numerici per macchinari)

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In-sourcing e organizzazione flessibile

I processi di in-sourcing non si risolvono necessariamente in strutture organizzative più rigide, burocratiche e verticistiche

Forme organizzative snelle(le organizzazioni cellulari)

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La forma cellulare- i presupposti -

la centralità della conoscenza nell’organizzazione

la conoscenza per l’innovazione continua

la responsabilità imprenditoriale

l’autonomia di mercato per l’apprendimento e la generazione di conoscenza

il cambiamento e il continuo adattamento

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L’importanza della progettazione nell’organizzazione modulare

la definizione delle cellule (ambito di attività) in base a criteri di sufficiente distinguibilità e minimizzazione delle aree di sovrapposizione

il funzionamento interno: il grado di responsabilità e autonomia su:

• Il processo produttivo

• L’amministrazione, il personale, la finanza

• I rapporti con i fornitori

• I rapporti con i clienti

• I rapporti tra cellule

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Le imprese tendono a concentrarsi sulle proprie core competences e ad affidare ad altri attività e processi non solo materiali ma sempre più ad alto contenuto intellettivo; l’out-sourcing consente:

di concentrarsi su determinate attività

di sviluppare abilità su alcune attività (su tutte non si può)

flessibilità

innovazione più rapida (scambi cognitivi)

Outsourcing

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Svantaggi

- Cosa sarà “core” in futuro?

- Perdita di controllo

- Costo delle relazioni

Come gestire l’outsourcing strategico?

similarità culturali tra i partners

grande professionalità della funzione acquisiti/approvvigionamenti

monitoraggio continuo di ciò che viene dato in out-sourcing

continui feed-back

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Cosa si da in outsourcing: out-sourcing strategico

1. Funzioni specialistiche e di servizio come la contabilità, o la gestione delle risorse umane;

2. Attività svolte in vari reparti o dipartimenti aziendali che non si vogliono duplicare (ad esempio contabilità soggetta a differenti regimi fiscali)

3. Sottosistemi o assiemi di prodotto che necessitano di personalizzazione in diversi contesti (ad esempio geografici)

4. Parti di attività produttive e di progettazione

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out-sourcing non significa: “Non mi preoccupo di ciò che viene dato in out-sourcing!”

in-sourcing non implica la tradizionale impresa verticalmente integrata

le decisioni di insourcing and outsourcing non sono irreversibili

definire le core competences è un compito difficile: occorre avere una prospettiva di lungo termine

occorre gestire continuamente processi di outsourcing e di insourcing

occorre sviluppare capacità di “allerta” ai critical chain assets

Aspetti manageriali

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Quanto essere integrati nella rete di offerta?

Coniugare diversi tipi di interconnessioni, livelli di fiducia, adattamento, investimenti dedicati etc.

Ciascun attore deve valutare quanto può e quanto vuole essere variamente integrato e

dunque variamente interagente, interconnesso e interdipendente con gli altri

attori

Ci sono una serie di variabili che incidono su ciò (vedi

capitolo 3 business marketing)

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Quale posizione di potere si riesce a rivestire?

Leader o follower?

Il centro strategico

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Centro strategico come value creator:• incentivo a essere creativi e problem-solver• promuovere lo sviluppo di skills e competenze e diffonderle• creare un comune senso di appartenenza

Centro strategico come leader e creatore di regole:• promuove fiducia e reciprocità• investe in una immagine forte e nel supporto dei partner• cerca di attrarre i partner migliori• cerca di diffondere e fare condividere conoscenze e informazioni• è un orchestartore

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Tod’s

nata all’inizio del 1900 Diego Della Valle entra negli anni ’70; in borsa nel 2000

scarpe di lusso, pelletteria e vestiti: Tod’s, Hogan, Fay

Fatturato 400 m. euros, 58% Tod’s; 24% Hogan and 18% Fay

Mercato italiano: 49%; Europe 34%; USA 10%; ROW 7%

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Fattori critici di successo

qualità del prodotto

Qualità del materaile (la pelle)

Design

Qualità dei processi di lavorazione

brand image

Non c’è politica incentrata su prezzo

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Le basi del modello di business

qualità del prodotto

posizionamento internazionale

Strategie di brand e corporate identity

diversificazione correlata

distribuzione diretta

capacità imprenditoriali innovative

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Our products originate from the need for satisfying customers who have high purchasing power and look for high quality, beautiful, long term and practical goods

D. Della Valle

I clienti Tod’s:

30-55 anni

reddito medio-alto

stile di vita classico

acquisti sofisticati e attenti

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Il processo produttivo

1. Progettazione e sviluppo dei campioni

2. Avvio e programmazione della produzione

3. Acquisto della materia prima e prima lavorazione

4. Produzione ed assemblaggio

5. Distribuzione

6. Vendita

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I. Product idea e basi per i nuovi prodotti: S/S 2009: feb-aug-2008; F/W 2008: aug2008-feb 2009

II. Presentazione dei nuovi prodotti e raccolta ordini: S/S 2009: jul 2008_sept 2008; F/W 2009: feb 2008-apr 2008

III. Acquisti e processi produttivi: S/S 2009: oct2008-march 2009; F/W2008: apri2009-sept2009

IV. Consegne: S/S 2009: nov2008-may2009; F/W 2009: may-oct2009

Timing

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PURCHASINGPRODUCTION3 fabbriche di scarpe e 2 per pellami; vestiti outsourced

SALES

Fornitori pellami

Altri componenti

Terze parti (23 in relazioni stabili)

Sub-fornitori

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TOD’S:

controllo qualità pellami e trasfer a terze parti

ordini dei componenti standard

qualche elemento assemblato

finiture

ordini e consegne

THIRD PARTIES

taglio e assemblaggio di alcune parti;

assemblaggio totale della scarpa

acquisto di alcune componenti

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TERZE PARTI:

16-50 addetti; Tod’s è il solo cliente; co-localizzazione; competenze tecniche; business integration

NEW THIRD PARTIES:

controllo rigoroso

SUB-SUPPLIERS:

taglio

alcune lavorazioni come la cucitura

4949

Tod’s controlla ogni step

controllo diretto della fornitura di materia prima e di attività strategiche come la progettazione, il taglio, la cucitura e il controllo finale di qualità

focus sul marketing

relazioni di lungo termine con fornitori co-localizzati

relazioni orizzontali e continuo scambio di informazione; sistemi informativi

promozione dell’imprenditorialità

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In particolare:

Tod’s offre consulenza, attrezzature ai fornitori principali

Tod’s offre sistemi compatibili con I propri soprattutto per lo scambio di informazioni

Tod’s controlla continuamente il processo produttivo

Tod’s controlla lo scambio tecnico

Tod’s controlla lo scambio di elementi informativi

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Il processo di acquisto

COMPONENTI E MATERIALI STANDARD: Tod’s centralizza gli acquisti e li fa distribuire alle varie parti

COMPONENTI SPECIFICI: per le parti che chiedono specifiche competenze tecniche Tod’s centralizza gli acquisti e alcune parti sono dirottate direttamente sulle terze parti

COMPONENTI STRATEGICI: (pellame): Tod’s controlla il materiale e poi lo distribuisce alle terze parti

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Questioni in sospesoQuestioni in sospeso

Quale futuro per le nostre medie imprese e le loro reti di fornitori?

Quale futuro per le medie-piccole imprese nella rete quali fornitori di imprese guida?

Quale futuro per le supply chain distrettuali?

Rinvio a scelte di localizzazione