Prof. Paolo Di Marco Business Plan II Operations & People Lezione 06.

Prof. Paolo Di Marco

Business Plan II

Operations & PeopleOperations & People

Lezione 06Lezione 06

Prof. Paolo Di Marco Presentazione 2

Agenda

Operations

Programma di dimensionamento

Ciclo produttivo

Dimensionamento

Modello della Servuction

Organizzazione

Elementi di organizzazione

Il piano organizzativo

Caso operativo


Piani operativi

Tutti i piani e le scelte operative, che riguardano la realizzazione

e/o erogazione della linea prodotti e/o servizi, devono essere

contenuti in questa parte del Business Plan.

Le tre principali aree di analisi sono:

Determinazione della localizzazione dell’impresa (per aziende

in start up)

Impostazione delle attività produttive o di erogazione del

servizio (quali processi utilizzare)

Definizione delle attività legate alla logistica

(movimentazione, flussi informativi e di magazzino)


La pianificazione operativa

Mappare i processi legati alle

attività primarie della catena del

valore

Costruire un Action Plan per i

principali aspetti implementativi legati

alla produzione di beni, al sistema di

erogazione del servizio e alla

logistica (tempi e responsabilità

organizzative)Definire quali attività dare in outsourcing

(fra quelle standard o a maggior

investimento) e motivare tali scelte anche in

termini economici; per le aziende in start up

molte volte l’outsourcing di alcune attività è

una scelta obbligata (es. magazzino).


Il programma di insediamento

Programma di insediamento

Tempi Modalità

Localizzazione

Tecnologia

Diagrammi flusso produzione

Lay-out impianti


Il ciclo produttivo

Occorre definire con precisione il ciclo produttivo, descrivendo con

attenzione le singole fasi che lo compongono.

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Tempi

Input

Costi operativi

Tempi

Input

Costi operativi

Tempi

Input

Costi operativi


Il dimensionamento

I fattori che influenzano l’impresa nelle scelte di

dimensionamento della capacità produttiva sono:

Economie di costo (volume, scala, apprendimento)

Caratteristiche (livello, variabilità) della domanda

Scelte compiute dalla concorrenza e capacità produttiva

complessivamente disponibile nel settore


Il modello di servizio

Nel caso in cui l’azienda voglia lanciare sul mercato un nuovo

servizio diventa fondamentale analizzarne bene il sistema di

erogazione.

Questo vale anche per gli eventuali servizi di supporto alla vendita

del prodotto che prevedono un contatto fisico con il cliente.

Gli elementi fondamentali da considerare sono quelli che vengono

ricompresi all’interno del modello della Servuction.


Il modello della Servuction (I)

Parte non visibile al cliente Parte visibile al cliente

Organizzazione dell’azienda

(procedure, risorse, ecc.)

Personale di contatto

Supporti e ambiente fisico

Relazioni interne

Cliente A

Relazioni primarie

Relazioni di concomitanza

Cliente B


Il modello della Servuction (II)

La qualità delle relazioni fra clienti e di quelle cliente-personale di

contatto e clienti-supporto fisico è alla base di ciò che viene

definito “ambiente”.

Le relazioni tra questi elementi possono essere così raggruppate:

Relazioni primarie: relazioni di base del sistema e rappresentano

l’interazione degli elementi dell’impresa di servizi con il mercato

Relazioni interne: connettono parte visibile al cliente con quellaa non

visibile dell’azienda

Relazioni di concomitanza: sono le relazioni dovute alla presenza

simultanea nell’impresa di servizi dei clienti A e B.


Management e organizzazione

In questa sezione del Business Plan viene illustrata la

struttura organizzativa dell’azienda che dovrà sostenere

l’attività di vendita prevista.

Occorre stabilire i compiti e le responsabilità di ciascuno

all’interno dell’organizzazione e predisporre delle norme

che regolino il comportamento dei singoli individui.


Tipologie di strutture organizzative

Esistono diverse tipologie di strutture organizzative:

Funzionale

Funzionale Modificata

Divisionale

A matrice


La struttura funzionale

Raggruppamento delle attività per funzioni (processi di lavoro,

fasi, competenze)

Configurazione del comando di tipo gerarchico/ piramidale, con

accentramento di poteri e responsabilità

Vantaggi Svantaggi

Univocità di comando e

coordinamento forte a

livello di singola area

funzionale, sviluppo e

salvaguardia delle

specializzazioni…

Segmentazione degli

obiettivi e scarsa

attenzione al risultato

complessivo; possibili

rivalità tra funzioni…


Forma funzionale

T ito lo d ia g ra m m a

P ia n ific . e Co n tr. E .D .P .

F in an za

p u b b lic ità

Ita lia

E s te ro

ve nd ite

M a rke ting

s ta b ilim en to 1

s ta b ilim en to 2

P rod u zio ne A m m in istra z io ne

Im pre n d ito reP ro p rie ta rio

Struttura Funzionale


Le forme ibride

La struttura deve rispondere ai criteri di temporaneita’,

multidisciplinarieta’, unicita’, circoscrizione di obiettivi e compiti

specifici

Importanza fondamentale della leadership professionale più che del

potere gerarchico

Il Project leader costituisce il gruppo di lavoro

Vantaggi Svantaggi

Flessibilità, orientamento al

risultato, reversibilità

Rischio di focalizzazione

sul singolo obiettivo;

rischio di

personalizzazione della

gestione; rischio di

debolezza del commitment


Forma funzionale modificata


P ia n ific . e C o n tr. E .D .P .

p ro du c t m an a ge r 1



ve nd ite

M a rke ting F in an za P rod u zio ne A m m in istra z io ne

Im pre n d ito reP ro p rie ta rio

Il Product Manager, come l’Area Manager, ha competenze che possono essere impiegate trasversalmente

Struttura Funzionale Modificata


La struttura divisionale

Complesso di entità (quasi) autonome riunite da una struttura

direzionale centrale

La “Divisione” comprende e replica le diverse funzioni aziendali,

ma ogni divisione può avere una propria organizzazione

Catena del comando distribuita ma con forte potere della linea

intermedia

Criterio dominante per la strutturazione: il mercatoVantaggi Svantaggi

Flessibilità e modularità;

interazione tra le

specializzazioni; visione

complessiva degli obiettivi

costi elevati d’impiego delle

risorse; possibili dinamiche

di concorrenza distruttiva

tra Divisioni


Organizzazione divisionale


d ire z. a m m .va d ire z. p rod .ne d ire z. ven d ite

d iv is io neIta lia

p rod o tto A

p rod o tto B

p rod o tto C

d iv is io neE s te ro

d ire zio n e g e ne ra le

Struttura Divisionale


La struttura a matrice

Doppia responsabilità: si intrecciano responsabilità

gerarchico/funzionali e di progetto/politica/processo

L’adattamento reciproco è il principale meccanismo di

coordinamento

Vantaggi Svantaggi

Adattabilità ad ambienti

dinamici; focalizzazione

sugli obiettivi prioritari;

attenzione agli obiettivi

complessivi

Rischi di conflittualità tra

ruoli di responsabilità


La struttura input/output

Capo progetto 1

Capo progetto 3

Direzione

Capo progetto 2

Marketing U. TecnicoProduzion

eAmm.ne


Elementi dell’organizzazione

Sia l’organizzazione sia il personale che la costituiscono sono

parte di sistemi più vasti (l’ambiente) con i quali sono in

reciproca interazione, risultandone condizionati e condizionandoli.

Gli elementi necessari e sufficienti per individuare e descrivere

un’organizzazione sono:

Gli obiettivi che persegue

Il sistema di rapporti e le procedure che ne condizionano il processo

informativo, decisionale ed operativo

Lo stile direzionale

I mezzi e le persone che la compongono

L’ambiente circostante


I vincoli

Per la costruzione di un’organizzazione occorre considerare

due serie di limitazioni che potrebbero trasformarsi in veri e

propri vincoli:

Oggettivi Soggettivi

Costituiti dall’ambiente in

cui si opera

Costituiti dagli obiettivi

individuali degli elementi

organizzativi, contrastanti

almeno in parte con gli

obiettivi

dell’organizzazione nel

suo complesso



Per le nuove imprese i piani organizzativi dipendono dai previsti piani di

produzione e commercializzazione e avranno un impatto su quelli finanziari.

Ciascuno di questi prevede l’esecuzione di un certo tipo e numero di

compiti che andranno a definire il progetto della struttura organizzativa.


Piano di produzionePiano di

commercializzazionePiano finanziario


Lealtà e cooperazione del personale

È fondamentale impostare un sistema che garantisca la lealtà e

la cooperazione del personale; per fare ciò occorre considerare

che l’efficienza, l’impegno e la soddisfazione ricavata dal lavoro

dipendono fondamentalmente da due fattori:

Il grado di corrispondenza tra quanto una persona si

aspetta di dover dare e ricevere dall’organizzazione e quello

che si aspetta la struttura organizzativa

La reale qualità dello scambio, ovvero denaro in cambio di

tempo, soddisfazione dei bisogni sociali in cambio di lavoro e

lealtà, opportunità di sviluppo e lavoro impegnativo in cambio

di alta produttività


La forma giuridica

Al termine di questa sezione del Business Plan, per le aziende in start-

up occorre descrivere la forma giuridica e specificare i motivi di tale

scelta.

È evidente che non esiste una forma d’impresa a priori più conveniente

di un’altra.

Tale valutazione va fatta in base a quattro diversi elementi:

Il capitale investito: rischio d’impresa che si decide di correre

La responsabilità patrimoniale e solidale: nelle società di persone i soci

rispondono con il proprio patrimonio

Gli effetti fiscali: nelle società di persone la tassazione fa capo ai soci, in

quelle di capitali ricade direttamente sull’impresa

Gli adempimenti amministrativi: le società di capitali necessitano un

maggior carico di adempimenti e quindi maggiori costi per il professionista.

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