Operations Management nella Produzione e nei Servizi

Richard B. Chase F. Robert Jacobs Nicholas J. Aqu i lano Alberto Grando Andrea Sianes i
Operations Management
web (èf1 site ~
collana di istruzione scientifica serie di discipline aziendali
La conoscenza è un bene dell'umanità ([email protected])
A/lettore
La realizzazione di Lm libro comporta costi variabili (carta, stampa, legatura) e costi fissi, cioè indipendenti da/numero di copie stampate (traduzione, preparazione degli originali, redazione, composizione, impaginazione). l fo tocopiatori possono comene re il prezzo perché, oltre a non pagare i diritti d'autore, non hanno costi fissi.
Ogni fotocopia, d 'altra parte, riducendo il numero di copie vendute dall 'editore, au menta l 'incidenza dei costi fissi a copia e costringe l 'editore ad aumentare il pre~ zo; questo, naturalmente, fo rnisce Lm ulteriore incentivo a fo tocopiare. Se questo circolo vi~ioso non verrà spe~to, arriveremo al punto in cui gli editori non avran no più convenien~a economica a reali~are libri di testo per l'università.
In quel momento non ci saranno più neppure fotocopie.
L'editore
Richard B. Chase
F. Robert Jacobs
Nicholas J. Aquilano
Seconda edizione
Edizione italiana a cura di Alberto Grande e Andrea Sianesi
McGraw-Hill
Milano • New York • San Franc1sco • Washington D.C. • Auckland Bogotà • lisboa • london • Madrid • Mexico City • Montreal New Delhi • San Juan • Slngapore • Sydney • Tokyo • Toronto
Titolo originale: Operations Management for Competitive Advantage, Eleventh Edition
Copyright © 2006, 2004, 2001 , 1998, 1995, 1992, 1989, 1985. 1981 , 1977, 1973 The McGraw-Hill Companies, lnc.
Copyright © 2008, 2004 The McGraw-Hill Companies, S.r.l . Publishing Group Italia Via Ripamonti, 89 - 201 39 Milano
McGraw-Hill ~ A Dni!Sion o{TI1t /11c:Gra••·HiU Compama
l diritti di traduzione. di riproduzione, di memorizzazione elettronica e di adattamento to tale e parziale con qualsiasi mezzo (compresi i microfilm e le copie foto tatiche) ono ri . ervati per tutti i Paesi .
Nome e marchi ci tati nel testo sono generalmente depo itati o registrati dalle ri pettive ca se produttrici.
Editor: Marco Badari Traduzione (prima edizione): Matteo Sammartino Traduzione (seconda edizione): Adele Oliveri Produzione: Donatella Giuliani Realizzazione editoriale: Fotocompo . Gus ago (BS) Grafica di copertina: G & G Stampa: Delta Grafica, Città di Ca tello (PG)
ISB 978-88-386-6450-2 123456789DTGDTG21 098
Alle nostre mogli Harriet, Jeanne, Nina, Alessandra e Monica
e ai nostri figli Laurie, Andy, Glenn, Rob, Christine e Batsheva
Jennifer e Suzy Don, Kara e Mark
Margherita e Chiara Benedetta
Sommario
Parte I Parte III Strategia delle operations Progettazione della supply chain 235 e gestione del cambiamento
CAPITOLO 9 CAPITOLO l Strategia della supply chain 237 Introduzione alla materia 3
CAPITOLO 2 CAPITOLO 10 Gestione strategica
Strategia delle operations della capacità 269 e competitività 21
CAPITOLO 3 CAPITOLO 11
La progettazione del prodotto 57 Just-in-time e lean system 289
Parte II Parte IV Progettazione Pianificazione e controllo e selezione dei processi 85 della supply chain 313
C APITOLO 4 CAPITOLO 12 Analisi dei processi 87 Previsione 315
CAPITOLO 5 CAPITOLO 13 Progettazione Pianificazione aggregata e selezione dei processi
delle vendite e delle operations 359 nella produzione industriale 113
CAPITOLO 6 CAPITOLO 14 Controllo delle scorte 385
Progettazione e selezione dei processi CAPITOLO 15 nei servizi 143 Materia! Requirements Planning 429
CAPITOLO 7 CAPITOLO 16 Total quality management: Operations scheduling 465 orientamento al Six Sigma 175
CAPITOLO 17 CAPITOLO 8 Synchronous manufacturing Operations consulting e reengineering 205 e theory of constraints 489
Prefazione Gli autori Risorse Web
Parte I Strategia delle operations e gestione del cambiamento
Introduzione alla materia 1.1 Operations management:
una responsabilità fondamentale di tutti i manager
1.2 Che cos'è l'operations management?
1.3 Sistemi di produzione La differenza Lra beni e servizi
1.4 L'operations management nell'organigramma aziendale
1.5 La produzione come servizio 1.6 Perché le operations non sono
ritenute importanti? 1.7 Sviluppo storico deii ' OM
Just-in-time e total quali ty contro] Paradigma della strategia produttiva Qualità e produttività dei servizi Gestione della qualità totale e
certificazione di quali t~1
Business process reengineering Gestione della supply chain Commercio elettronico
1.8 Operations management e tendenze attuali
Parole chiave Domande di analisi e ripasso
Indice
16 16 17 17
Strategia delle opercdions e competitività 2.1 Operations strategy
Che cos' è l' operations strategy? 2.2 Dimensioni competitive
delle operations Dimensioni competitive l! concetto di trade-off Order winner e order qualifi er:
il collegamento marketing-operations 2.3 Il processo di formulazione
della strategia aziendale Prospettiva finanziaria Prospettiva del cliente Prospettiva interna Prospettiva di apprendimento e crescita
2.4 Coerenza strategica: integrare operations e strategia Un approccio all ' operations strategy
in ambito produttivo Sviluppare la strategia nella produzione
industriale L'operations strategy nei servizi Internet a complemento della strategia
2.5 Attaccare attraverso le operations 2.6 La misura globale della produttività
Come valutano la performance delle operations gli analisti di Wall Street?
2.7 Le misure della potenzialità e della produttività
2.8 Conclusioni Parole chiave Problema svolto Domande di analisi e ripasso
20 20
31
32
41
VIli Indice
Custom fabricators, Inc. da Lean Manufacturing Partner a subfornitore
La progettazione del prodotto 3.1 n processo di progettazione
del prodotto 3.2 Il processo di sviluppo del prodotto 3.3 Analisi economica dei progetti
di sviluppo del prodotto La costruzione di un modello finanziario
del caso base Analisi di sensitività: comprendere
i trade-off di un progetto 3.4 Progettare per il cliente
Quality function deployment Anali si del valore/value engineereing
3.5 DFMA: progettazione del prodotto per la produzione e l'assemblaggio Come funziona il DFMA?
3.6 Misurare le performance del processo di sviluppo del prodotto
3.7 Conclusioni Parole chiave Problema svolto Domande di analisi e ripasso
Casi e incident
Parte II Progettazione e se lezione dei. processi
Analisi dei processi 4.1 Analisi dei processi
Las Vegas, analisi di una slot machine 4.2 Diagramma di flusso dei processi 4.3 Tipi di processo 4.4 Misurare le perlormance dei processi
54
57
79 80
87 88 88 90 92 96
4.5 Esempi di analisi di processo Processo di produzione del pane Attività di un ristorante Pianificare un servizio di autobus
4.6 Riduzione del tempo di attraversamento di un processo
4. 7 Conclusioni Parole chiave Problema svolto Domande di analisi e ripasso
Casi e incident
Strutture di flusso dei processi Matrice prodotto processo
5.2 Analisi del punto di indifferenza Selezione delle risorse specifiche
per il processo 5.3 Progettare i flussi nei processi
produttivi 5.4 Conclusioni Parole chiave Problema svolto l Problema svolto 2 Domande di analisi e ripasso
Casi e incident
Il componente meglio progettato non è un componente
Circuit Board Fabricators, Inc. LiquidPlant Milano Alta Moda
Progettazione e selezione dei processi nei servizi 6.1 La natura dei servizi
Impresa di servizi e servizi interni La gestione dei servizi: una panoramica
incentrata sul cliente
111
118
128 129 130 136
Indice IX
6.2 Una classificazione operativa 7.6 Benchmarking esterno dei servizi 145 per il miglioramento della qualità 195
6.3 Progettare le aziende di servizi 147 7.7 Misurare la qualità del servizio: Strategia del servizio: focus e vantaggio il SERVQUAL 195
competitivo 148 7.8 Conclusioni 196 6.4 Strutturare il momento Parole chiave 197
dell'incontro: la matrice Domande di analisi e ripasso 198 di progettazione sistema-servizio 153 Impieghi strategici della matrice 154 Casi e incident
6.5 Senrice blueprint e sistemi a prova d'errore (fail-sating) 155 ITT - ltalian Top Trolley 198
6.6 Progettazione del servizio: Ridurre il tempo d'attesa telefonica tre modelli contrastanti 158 del cliente 200 L' approccio "linea di produzione" 158 L' approccio ''self-service" 158 L' approccio "attenzione personale" 159
6.7 Applicazione della scienza Operations consulting comportamentale al tema del contatto (service encounter) 162 e reengineering 205
6.8 D nuovo processo di sviluppo del servizio 164 8.1 Che cos'è l'operations consulting 206
6.9 La garanzia di servizio come driver 8.2 Il management consulting 206
di progettazione 165 8.3 Economics delle società
6.10 Conclusioni 166 di consulenza 208
Parole chiave 166 8.4 Quando si rende necessario
Domande di analisi e ripasso 166 l'operations consulting 210 Quando si rendono necessari
Casi e incident i professionisti del! ' operations consulting 210
Pizza USA: come tradurre le esigenze 8.5 Il processo di operations consulting 211
del cliente in specifiche 8.6 La cassetta degli attrezzi
di progettazione del processo 167 dell 'operations consultant 213
Laminatoi Bresciani 168 Strumenti di definizione del problema 213
Dow Chemical 173 Raccolta dei dati 216 Analisi dei dati e sviluppo della soluzione 21 8
7 Impatto dei costi e analisi del payoff 221 Implementazione 221
Total quality management: 8.7 Business process reengineering
(BPR) 222 orientamento al Six Sigma 175 8.8 Principi di reengineering 223 7.1 Total quality management 176 8.9 Linee guida per l' implementazione 224 7.2 Specifiche e costi della qualità 178 8.1 O Conclusioni 224
Sviluppo de lle specifiche di qualità 178 Parole chiave 225 Costo della qualità 179 Domande di analisi e ripasso 225 Funzioni del QC 180
7.3 Qualità Six Sigma 180 Casi e incident
Metodologia Six Sigma 183 Strumenti analitici per il Six Sigma Un Automobile Club della California
e il miglioramento continuo 184 esegue il reengineering del customer Ruoli e responsabilità nel Six Sigma 185 servi ce 226
7.4 Sistema Shingo: progettazione fail-safe 189 IPF S.p.A. 228 7.5 ISO 9000-2000 191
Certificazione ISO 9000 194 Appendice SA 233
x Indice
Parte III Progettazione della supply chain
Strategia della supply chain 9.1 Strategia della supply chain 9.2 La misura delle performance
della supply chain 9.3 Strategia di progettazione
della supply chain 9.4 Outsourcing 9.5 Outsourcing di servizi logistici
in Europa e in Italia 9.6 Design for logistics 9.7 Densità di valore (valore per unità
di peso) 9.8 Global sourcing 9.9 Mass customization 9.10 Conclusioni Parole chiave Domande di analisi e ripasso Ripasso formule
Pepe Jeans Benetton Biomed
nelle operations 10.2 Concetti inerenti
la pianificazione della capacità produttiva Economie e diseconomie di scala La curva d'esperienza Quando le economie di scala incontrano
la curva d'esperienza Focalizzazione della capacità produttiva Capacità produttiva flessibile
235
265 266 267
10.3 Pianificazione della capacità produttiva 275 Considerazioni sull ' aumento di capacità
produttiva , 275 Determinare il fabbisogno di capacità
produttiva 276 Usare l'albero delle decisioni per
valutare le alternative di capacità 278 10.4 Pianificare la capacità produttiva
nei servizi 282 Pianificazione della capacità produttiva
nei servizi e nella produzione manifatturiera 282
Tasso di utilizzo della capacità produttiva e qualità nei servizi 283
10.5 Conclusioni 284 Parole chiave 284 Domande di analisi e ripasso 284
Casi e incident
Lo Shouldice Hospital è di un'altra categoria? 285
]ust-in-time e lean system 289 11.1 La logica lean production 290 11.2 D Sistema di Produzione Toyota 29 1
Eliminazione degli sprechi 291 Rispetto per le persone 298
11.3 Requisiti per l'applicazione delJa lean production 299 Layout e progettazione dei flussi
nella lean production 300 Applicazioni lean production per flussi
in linea 301 Applicazioni lean production per flu ssi
in job-shop 30 l TQC (total qua1ity contro!) 302 Programmazione stabile 303 Lavorare con i fornitori 303 Costruire una 1ean supply chain 304
11.4 La lean production nei servizi 304 11.5 Conclusioni 308 Parole chiave 309 Problema svolto 309 Domande di analisi e ripasso 310
Casi e incident
Parte IV Pianificazione e controllo della supply chain
Previsione 12.1 Gestione della domanda 12.2 Tipi di previsione 12.3 Componenti della domanda 12.4 Tecniche qualitative di previsione
Previsione bottom up Ricerca di mercato Pane! consensus Analogia storica Metodo Delphi
12.5 Analisi delle serie storiche Media mobile semplice Media m o bi le ponderata Srnorzamento esponenziale Errori di previsione Fonti di en·ore M isurazione dell'errore Analis i di regressione lineare Scomposizione di una serie storica
12.6 Previsione mediante relazione causale Analisi di regressione multipla
12.7 Previsione mirata (focus forecasting) Metodologia del focus forecasting
12.8 Previsioni basate sul Web: il modello collaborativo di pianificazione, previsione e reintegro (CPFR)
12.9 Conclusioni Parole chiave Problema svolto l Problema svolto 2 Problema svolto 3 Problema svolto 4 Domande di analisi e ripasso Ripasso formule Formule u~li
Casi e incident
HOT S.p.A.
3 13
3 15 316 3 17 3 17 320 320 320 321 321 321 322 323 325 326 329 330 330 333 334
340 342
342 343
345 347 348 348 350 350 35 1 353 353 354
354
Indice
Pianificazione aggregata delle vendite e delle
Xl
356
delle vendite e delle operations? 360 13.2 Pianificazione delle vendite
e delle operations: una visione di insieme 360
13.3 n piano aggregato delle operations 362 L'ambiente di pianificazione della
produzione 363 Costi di pertinenza 365
13.4 Tecniche di pianificazione aggregata 366 Un esempio di cut-and-try:
CA&J Company 366 Pianificazione aggregata nei servizi: il Parks
and Recreation Deprutment di Tucson 372 Programmazione ·'leve!" 374 Tecniche matematiche 376
13.5 Yield management 378 Sistemi operativi di yield management 378
13.6 Conclusioni 380 Parole chiave 380 Domande di analisi e ripasso 381
Casi e incident
Pianificare la produzione dello stabilimento. TI caso Bradford Manufacturing 381
Euronylon S.p.A. 382 Motoplast 383
Controllo delle scorte 385 14.1 Definizione di scorta 387 14.2 Scopi delle scorte 387 14.3 Costi di gestione delle scorte 388 14.4 Domanda indipendente contro
domanda dipendente 389 14.5 Sistemi di gestione delle scorte 389
Sistemi di gestione delle scorte a periodo singolo 390
Xli Indice
Sistemi di gestione delle scorte Scopi dell 'MRP 435 a periodo multiplo 393 15.5 Struttura del sistema
14.6 Modelli a quantità fissa 395 di pianificazione dei fabbisogni Come stabil ire il livello delle scorte di materiali 436
di sicurezza 397 Domanda di prodotto 437 Modello a quantità fissa con scorte La distinta base 437
di sicurezza 399 Archivio dati di magazzino 440 14.7 Modelli a tempi fissi 402 Applicazione informatica MRP 440
Modello a tempi fissi con scorte 15.6 Uso dell'MRP: un esempio pratico 441 di sicurezza 402 I calcoli dell'MRP (logica
14.8 Controllo delle scorte e gestione dell' applicazione informatica MRP) 443 della supply chain 404 15.7 Evoluzione dei sistemi MRP 445
14.9 Modelli price-break (lotto in Calcolare il carico di lavoro in un centro presenza di sconti per quantità) 406 di lavorazione 445
14.10 I sistemi misti 408 MRP ad anello chiuso 447 Tre sistemi semplici di gestione MRP II (pianificazione delle risorse
delle scorte 409 di produzione) 448 Analisi ABC delle scorte 409 15.8 Produzione a flusso: integrazione Affidabilità dei dati di magazzino del JIT nell 'MRP 448
e inventario ciclico 411 15.9 Lottizzazione nei sistemi MRP 450 Controllo delle scorte nei servizi 413 Lot-for-lot 450
14.11 Conclusioni 415 Lotto economico 450 Parole chiave 416 Costo totale minimo 452 Problema svolto l 417 Costo unitario minimo 453 Problema svolto 2 41 7 Scegliere il criterio di lottizzazione migliore 453 Problema svolto 3 418 15.10 Conclusioni 453 Problema svolto 4 418 Parole chiave 454 Domande di analisi e ripasso 419 Problema svolto l 455 Ripasso formule 419 Problema svolto 2 456
Domande di analisi e ripasso 456 Casi e incident
Casi e incident Hewlett-Packard: come fornire
le stampanti DeskJet in Europa 421 Juice Fruit Bio S.p.A. 457 Super Coffee 423 Nichols Company 459 NewMat 426 Vasche e idromassaggio 461 Appendice 14A -Tavola per la distribuzione
normale standard 427
16 Appendice 14B- Tavola per la distribuzione normale standard cumulata 428 Operations scheduling 465
16.1 Manufacturing execution system 466
15 16.2 Natura e importanza dei centri di lavorazione 466
Material Requirements Funzioni tipiche di scheduling
Planning 429 e controllo 467 15.1 Dove è impiegabile PMRP 431 Obiettivi dello scheduling 468 15.2 Un semplice esempio di MRP 432 Job sequencing 469 15.3 Piano principale di produzione 433 16.3 Regole e tecniche di priorità 469
Orizzonti temporali 434 Programmare n lavorazioni su una
15.4 Sistemi di pianificazione macchina singola 469 dei fabbisogni di materiali (MRP) 435 Confronto tra regole di priorità 472
Indice Xlii
Programmare n lavorazioni su due macchine 472 Misure finanziarie 491 Progranm1are un definito numero Misure operative 492
di lavorazioni sullo stesso numero Produttività 493 di macchine 473 17.3 Sbilanciamento della capacità 493
Programmare n lavorazioni Eventi dipendenti e fluttuazioni su m macchine 475 statistiche 493
16.4 Controllo di officina 476 17.4 Colli di bottiglia e risorse Diagranuni di Ganu 476 a capacità vincolata 494 Strumenti del controllo di produzione 477 17.5 I " moduli base" della produzione Controllo di input/output 478 industriale 495 Integrità dei dati 479 17.6 Metodologie di controllo 496 Principi di scheduling di un centro Scomposizione del tempo 497
di lavorazione 479 Individuare i colli di bottiglia 498 16.5 Programmazione del personale Risparmiare tempo 498
nei servizi 479 Non trasformare un non-collo Programmare giorni di riposo di bouiglia in un collo di bottiglia 499
consecutivi 480 Drum, buffer, ropc 500 Progranm1are l'orario di lavoro su base Importanza della qualità 503
giornaliera 481 Dimensioni del lotto 503 Programmare l' orario di lavoro su base Come considerare le scorte 505
oraria 482 17.7 Synchronous manufacturing, MRP 16.6 Conclusioni 483 e llT a confronto 507 Parole chiave 484 17.8 Relazione con altre aree Problema svolto 484 funzionali 507 Domande di analisi e ripasso 485 Influenza del controllo di gestione 508
Marketing e produzione 508 Casi e incident 17.9 Conclusioni 514
Parole chiave 515 Far attendere i pazienti? Problema svolto 515
Non nel mio ambulatorio 485 Domande di analisi e ripasso 517
7 Casi e incident
e theory of constraints 489 il quesito OPT 51 8
17.1 n fine (goal) dell'impresa 491 17.2 Misure di prestazione 491 Indice analitico 519
Prefazione
L'operation management (OM) è uno degli elementi chiave per il miglioramento della produttivi tà e per la creazione di un vantaggio competitivo nelle impre e di tutto il mondo. Con que to libro, tuttavia, non inte ndiamo emplicemente illustrare le pra i e g li approcci adottati dalle aziende per creare un vantaggio competitivo attraverso l'OM. Il no tro fine ultimo è quello di offrire al lettore la po sibilità di acqui ire un vantaggio competitivo nella propria attività profe ionale, attraver o la cono cenza di una erie di metodologie e tecniche, concretamente applicabili nella realtà delle operation d ' azienda.
Per quanto oggi i enta molto dibattere di Supply Chain Management, di ERP - Enterpri e Resource Planning - e di Electronic Commerce, una trattazione com pleta della materia non può comunque pre cindere dalla de crizione delle metodo logie e delle tecniche più diffu e. efficacemente impiegabili in conte ti anche a ai differenti , dalla produzione indu triale high-tec/1 fino all ' erogazione di ervizi a ele vata interazione con il c liente.
La piena compren ione di molti concetti di OM, inoltre. richiede una pro petti va globale. L'operation management, infatti. i vi luppa lungo molteplici proce i. tra versati all 'organizzazione aziendale, e comporta una ignificativa integrazione interfunzionale: contabilità, finanza, marketing, ge tione delle ri or e umane, ap provvigionamenti , logi tica e progettazione di prodotto hanno, infatti , un forte im patto ulla ge tione operativa di ogni impre a. Nella progettazione e tesura di que- to libro, particolare attenzione è tata quindi po ta al profilo dell ' interfunzionalità,
elemento qualificante dell'operation management. L'operation management, e con eguentemente que to lavoro, dovrebbe e ere di
particolare intere e per chi ambi ce a operare a diretto contano con i proce i di pro duzione di beni o di erogazione di ervizi, ia egli con ulente o uomo d'azienda: i giovani pedali ti di OM, generalmente coinvolti nell'ottimizzazione de i proce si di progettazione e ge tione delle operation , e i enior manager. ai quali pena la re- pon abi lità di formulare le trategie delle operation e dirigerne la realizzazione.
L'operation management è un'intere an te mi cela di uomini e macchine, di ge- tione del per a nale e di applicazione di ofi ticate tecnologie. finalizzata alla crea
zione di valore, attraver o l'efficiente ed efficace produzione di beni e ervizi di qua lità. L' intento che ha mo o gli autori è tato quello di far emergere, per un ver o, l' intrin eca compie ità ge tionale delle operation e, per un altro, la ricchezza di timoli che deriva da una approfondita cono cenza delle ue dinamiche.
Nel volume, oltre alla trattazione e all'e emplificazione de i temi vi luppati nei diver i capitoli, vi ono una erie di e lementi di upporto, utili ad as icurare al let tore una piena compren ione della materia:
• problemi ri a lti alla fine di ogni capitolo, utili come modello di riferimento da adattare allo pecifico tema indagato;
• parole chiave, evidenziate nel te to, ripre e e definite puntualmente alla fine di ogni capi tolo;
• Box Breakthrough dedicati alla de crizione di aziende eccellenti o di pra i in novative;
XVI Prefazione
• ca i aziendali, e empli ficativi delle principali problematiche di OM e a ai utili ono il profi lo didatt ico;
• " formulari". collocati alla fi ne di alcuni capitoli , costituiti da richiami inteuca delle formule impiegate e utili. in particolar modo. agli tudenti nella preparazio ne dei loro e ami.
L'edizione italiana de l volume ha comportato un lavoro di adattamento di portata uperiore a una emplice traduzione poiché, in alcuni pas i dell'opera, i è voluto
tener como delle pecificità della realtà indu triale italiana e de l taglio generalmen te adottato nei cor i di operations management impartiti nelle facoltà di Economia e Ingegneria dei no tri Atenei; ciò avendo comunque cura di non limitare la porta ta di concetti che assumono validità generale.
II proce o di adattamento si è, pertanto, tradotto ne lla nece ità di:
• elezionare il materiale de ll 'edizione originale, in modo da rendere la pubblica zione coerente con le nece ità didattiche dei cor i di operation management impartiti nelle univer ità e bu ine chool italiane;
• rivedere l'organizzazione di alcuni capitoli , al fine di rendere più immediata la tra feribilità dei concetti e posti anche con riferimento al conte to della piccola e media impre a;
• introdurre alcuni ca i che rappre entano e empi di settori in cui l"indu tria italia na si distingue ullo cenario competitivo mondiale o ri feriti a realtà di dimen ioni minori rispetto a que lle trattate negli e empi dell ' edizione originale ;
• aggiornare alcuni temi pre entati nel te to, in virtù dell 'evoluzione di normative peci fiche (per e empio, ISO 900 1-2000);
• integrare talune parti, introducendo e lementi analitici su tematiche quali , per esempio, la misura delle prestazioni produttivo-logistiche, l' out ourcing logisti co, le distinte di piani ficazione ecc.
Questo lavoro di adattamento è pro eguito anche nella econda edizione italiana: si ono aggiunti alcuni nuovi ca i (tra cui i ca i Benetton, Dow e JFB) e nuovi e erci
zi volti a fi ne capitolo, ono tate in erite la trattazione delle curve di e perienza, corredandola con un caso applicativo, e la trattazione analitica dei problemi di Sale & Operation Planning ed è tata rivi ta la truttura della trattazione dei temi "Ju t InTime e Lean Production•·. Sono tati inoltre rivisti i temi di progettazione del pro dotto e del proce o, realizzando un nuovo capitolo ulla progettazione del prodotto.
Que to volume si pone, dunque, l' obiettivo di illustrare le principali problemati che cui oggi devono far fronte i manager de lle operation e di pre entare pras i e tru menti applicabili in molteplici conte ti aziendali , iano es i indu triali o di ervizi.
Abbiamo fatto del nostro meglio per rendere il libro una lettura intere ante e, come accennato all ' inizio, per offrire al lettore un vantaggio competitivo nel uo percor o di carriera. Ci auguriamo ia di vo tro gradimento.
Ln aggiunta ai colleghi che hanno contribuito alla realizzazione della versione ori ginale del te to, vogliamo qui ringraziare Valeria Belvedere, Marco Bettucci, Ales andro Brun, Maria Caridi , Fabrizio Panzeri , Margherita Pero, Kamal Fahmy Sa la
ma e Claudio Sella, per l' aiuto forn ito nella te ura di alcuni ca i pre entat i nell 'e dizione italiana del volume.
Richard B. Chase F. Robert Jacobs
Nicholas J. Aquilano Alberto Grando Andrea Sianesi
Prefazione
IL PIANO DELL'OPERA
Que to libro contie ne approcci e metodi per produrre e di tribuire con e ffi cacia i be ni e i ervizi commercializzati da un ' impre a. Per agevolare la compren ione de lla materia, i è uddivi o il volume in quattro parti: "Strategia delle operations e ge-
tione de l cambiamento" (Parte I); "Progettazione e elezione dei proce i" (Parte Il ); ' ·Progettazione della upply chai n" (Parte Ili); "Pianificazione e controllo della upply chain" (Parte IV). Di eguito de criviamo brevemente i principali argomen
ti trattati . La trategia è un tema importante e ricorrente del libro. Tutte le ocietà devono
di porre di un bu ine pian dettagliato ed e au tivo, accompagnato da una trategia di marketing, una trategia delle operation e una trategia finanziaria. È importan te a icurar i che le tre trategie iano coerenti tra loro. La trategia viene trattata in termini generali nel Capitolo 2 (''Strategia delle operation e competitività") e ripre- a in maggior dettaglio nel Capitolo 9 ("Strategia della upply chain"). nel Capito
lo IO (' 'Ge tione trategica della capacità'') e nel Capitolo Il ("Ju t-in-ti me e lean y tem"). Il motivo per cui i è ritenuto di di tribuire le tematiche trategiche in più
parti del libro è que llo di accre cere l'intere e u diversi temi. In generale, si mira a fornire il "quadro di in ieme" e a preci are i dettagli nei capito li ucce ivi.
Per re tare competitive, le impre e devono continuamente rinnovar i. La Parte l del libro è intitolata "Strategia delle operation e ge tione del cambiamento" . Si de- idera indurvi a riflettere in dagli inizi del cor o u come organizzare quei proget
ti nece ari a ge tire il cambiamenro. Dato che la trategia di un ' azienda i modifi ca in funzione dell 'evoluzione della domanda del mercato e de lle nuove tecnologie, la capacità di cambiare diventa indi pen abile. Ge tire con padronanza i progetti di cambiamento è pertanto e enziale neii ' OM.
La Parte Il, intitolata " Progettazione e elezione dei proce i" , è incentrata ulla progettaz ione dei proce i interni . Il Capitolo 4 (''Anali i de i proce si") offre una trattazione pratica dei Row chart di proce o e de ll ' anali i tatica dei proce i, fa cendo ricor o a e empi concreti . I Capito li 5 e 6 i concentrano, ri pettivamente, ulle caratteri tiche peculiari della produzione indu triale (''Progettazione del pro
dotto e e lezione dei proce i nella produzione indu triale") e de i ervizi ("Proget tazione del prodotto e e lezione dei processi nei ervizi").
Un e lemento e enziale della progettazione de i proce i è la qualità. Il Quality Management è l' argomento del Capitolo 7: vengono pre entati i concetti di total quality management, Six Sigma e ISO 9000 .
Ne l Capitolo 8 ("Operation con ulting e reengineering") i illu tra l'approccio u ato dai con ulenti ne l trattare i materiali contenuti in que to volume. Molti tu denti di operation vengono as unti da ocietà di con ulenza, quindi que to capito lo è particolarmente utile. Anche i concetti di ynchronou manufacturing and theory of con trai n t , introdotti ne l Capitolo 17, ono molto u ati dai con ulenti . e godono di grande popolarità pre o i profe ioni ti de l ettore. L' idea di ba e è que lla di ag giungere ri o r e ai colli di bott iglia che limitano o o tacolano la produzione di mag giori margini. Trattando i di argomenti piutto to compie si, ono tati collocati al la fine del volume. affinché lo tudente acqui i ca prima tutti g li trumenti nece a ri alla loro compren ione.
La Pane Ili del volume. intitolata " Progettazione della upply chain'', ampl ia l'orizzonte di anali i all ' intero i tema dalle operation , da ll 'approvvigionamento de lle materie prime e di altre ri or e fino a lla di tribuzione e alla vendita dei beni e dei ervizi prodotti dall ' az ienda. In que to ambito vengono prese molte importanti dcci ioni finanziarie relative alla capacità de lle ri or e impiegate. Dove localizzare gli impianti? Quali macchinari noleggiare o acqui tare? Quanti lavoratori as urne-
XVII
XVIII Prefazione
re? Obiettivo di questa parte del manuale è consentire allo studente di sviluppare le competenze necessarie per prendere tali decisioni in maniera oculata.
Assumere decisioni basate sui fatti è una filosofia che permea l' intera disciplina dell'OM. Perciò, il libro presenta un' accurata disamina delle tecniche e degli stru menti propri del processo decisionale. Un utile criterio per classificare tali decisio ni è quello dell'orizzonte temporale, cioè dell'arco di tempo considerato dal deci sore. La costruzione di un nuovo stabilimento, per esempio, rappresenta una scelta di lungo termine, che dovrebbe garantire i fabbisogni di un ' impresa per i successi vi 10-15 anni. All'estremo opposto, decidere il quantitativo di scorte da ordinare l' indomani per un determinato anicolo è una scelta che coinvolge tipicamente un orizzonte temporale assai più ristretto, compreso tra pochi mesi e - spesso- pochis simi giorni. In genere queste decisioni di breve termine sono assunte automatica mente da sistemi in form ativi opportunamente parametrizzati. Fra i due estremi si collocano le decisioni di medio tennine, che mirano a coprire le esigenze dell ' im presa per un periodo compreso fra i 3 e 12 mesi; spesso, tali decisioni sono legate alla stagionalità dei cicli del business.
Tornando al quesito inziale circa la natura delle strategie di operations, è op portuno sottolineare che essa scaturisce direttamente dalla missione aziendale e si riallaccia alla necessità di conseguire un vantaggio competitivo attraverso le ope rations, che è poi il tema di fondo del libro. Per sviluppare una supply chain sono necessari una molteplicità di processi di trasfom1azione differenti. Nel Capitolo 11 discutiamo i concetti alla base del lean manufacturing e dei processi j ust-in-time. Questi concetti sono impiegati dalle grandi aziende di tutto il mondo e sono il pre supposto di sistemi di produzione efficienti, flessibili e fortemente reattivi.
La Parte lV ("Pianificazione e controllo della supply chain") presenta le tecniche necessarie per l'effettivo funzionamento del sistema. Tali tecniche costituiscono il nucleo dell 'operations management. Le componenti principali sono la previsione (Capitolo 12), la pianificazione aggregata delle vendite e delle operations (Capito Io 13), il controllo delle scorte e il materia] requirements planning (Capitoli 14 e 15) e l' operations scheduling (Capitolo 16). Questi processi quotidiani sono spesso parzialmente automatizzati attraverso l'impiego di sistemi infonnatici.
Come si evince, tutti gli argomenti illustrati nel volume sono strettamente con catenati. La strategia aziendale indica come progettare le operations; in sede di pro gettazione si evidenziano i fabbi sogni operativi per il funzionamento del sistema. Infine, giacché le imprese sono continuamente alle prese con nuove opportunità ge nerate da nuovi mercati, prodotti e tecnologie. la gestione del cambiamento appare centrale per il successo competitivo.
Prefazione
RINGRAZIAMENTI DELL'EDITORE L. editore ringrazia i revisori che con le loro preziose indicazioni hanno contribuito alla realizzazione della seconda edizione italiana di Operations Management nella produ::.ione e nei sen1i::.i:
Albe110 lvo Dorrnio. Università degli Studi di Panna
Marcello Lando. LUJSS Guido Carli
Claudio Leporelli, Università degli Studi di Roma La Sapienza
Mauro Marini, Università di Bologna
Roberto Panizzolo, Università degli Studi di Padova
Elena Rocco. Università Ca' Foscari di Vene::.ia
Liberatina Carmela Santillo, Università degli Studi di Napoli Federico il
Massimiliano Schiraldi. Università degli SLudi di Roma Tor Vergata
Flavio Tonelli, Università degli Studi di Genova
XIX
Gli autori
Richard B. Chase è titolare della cattedra Justin B. Dart di Operations Management e Direttore del Center for Service E xcellence alla Marshall School of Business, Uni versity of Southern California. Ha ottenuto il suo PhD in Operations Management e il titolo MBA dalla UCLA; in passato ha insegnato presso la Harvard Business School, l'TMD (Svizzera) e l'University of Arizona. Due suoi ruticoli apparsi nella Harvard Business Review, intiLOiati "Where Does the Customer Fit in a Service Operation?" e "The Service Factory" (coautore D. Garvin), sono considerati dei "classici" del ma nagement. Alcuni suoi ruticoli recenti sono "Beetìng Up Operarions in Service Firrns" (coautore R. Hayes) e "Make Your Service Failsafe" (coautore D. Stewart), pubbli cati nella Sloan Management Review, e "The Mali is My Factory: Reflections of a Service Junk.ie", pubblicato in Production and Operations Management.
Robert F. Jacobs è professore di Operations Management alla Kelley School of Bu siness, Indiana University. Si è laureato in Industriai Engineering. Computer and Information Science, dopodiché ha ottenuto un MBA e un dollorato in Operations Management. Ha pubblicato 4 libri e più di 30 lavori di ricerca su argomenti che spaziano dalla gestione delle scorte alla progettazione dei sistemi produttivi e allo scheduli ng di fabbrica.
Nicholas J. Aquilano è stato professore di Management alla Nonheastern University e alla University of Arizona, Tucson, dove per più di 25 anni ha scritto libri e inse gnato Operations Management e Project Management in corsi di laurea e post-laurea.
Alberto Grando è professore ordinario di Economia e Gestione delle Imprese presso l'Università Luigi Bocconi di Milano, dove insegna Gestione delle operations, Logi stics management ru1d su·ategy e Gestione dell' innovazione e della tecnologia; è inol tre Dean della SDA - Bocconi School of Management, dove da 25 rumi svolge la pro pria attività di ricerca e insegnamento e ha ricoperto diverse responsabilità gestional i. È professore a contratto presso l' Università Carlo Cattaneo di Castellanza (Vru·ese), do ve insegna Gestione della produzione e dei materiali e Visiting Professor di Operations management presso la Cranfield School of Management. Cranfield University (UK).
È autore di numerose pubblicazioni sui temi di gestione della produzione e del la logistica, ambiti nei quali svolge la propri a atti vità professionale e di ricerca.
Andrea Sianesi è professore ordinario presso il Politecnico di Milano, dove insegna Gestione dei sistemi Jogistici e produttivi c Progettazione e gestione degli impianti di produzione. In passato ha insegnato anche presso l' Università Carlo Cattaneo di Castellanza, l'Università degli Studi di Brescia e l' Università Luigi Bocconi di Mi lano. È docente senior e membro del Comitato di gestione del Consorzio MlP, la Bu siness School de l Politecnico di Milano, dove dirige attualmente l' Area di business MBA, Master e corsi di alta formazione. È autore di numerose pubblicazioni sui te mi di progettazione e gestione dei sistemi di produzione, logistica e sistemi informa tivi, ambiti nei quali svolge la propria attività di ricerca. Svolge infine attività di con sulenza direzionale sempre n eli ' area dell ' Operations & Supply C hai n Management.
Risorse Web
• Per i docenti: Lucidi in formato PowerPoint
- Guida per il docente (in lingua inglese) con i suggerimenti su come utilizza re al meglio il testo in aula
• Per gli studenti: - Test di autoverifica a risposta multipla, eseguibili online - Soluzioni alle domande proposte alla fine dei capitoli - Collegamento al sito Internet Operations Management Center, dove si trova-
no materiali di studio e di approfondimento (in lingua inglese) - Technical Notes e appendici (in lingua inglese)
PARTE
I
CAPITO L O
Il mondo delle operations nel 2020
Controllo automatizzato delle scorte, customer feed-back continuo, prodotti su misura e servi zi personalizzati Prevedere il futuro delle operations non è affatto facile, ma può essere interessante fare qualche speculazione. Si consideri quel che sta avvenendo con gli smart tag, come i sistemi di identi ficazione via radiofrequenza (radio frequency identifìcation, RFID). Le grandi società fanno già uso di questi sistemi, che incorporano un microchip e un sistema di comunicazione wi reless, per monitorare i prodotti in tempo reale. Wal-Mart, il colosso statunitense della distribuzione, impone ai suoi cento maggiori punti vendita di impiegare questa tecnologia e per far questo ha dovuto coinvolgere i principali fornitori. Altri distri butori usano gli RFID per controllare la movimentazione dei container da un porto marittimo all'altro. Gli smart tag per metteranno alle società di tenere sotto controllo la posizione e la qualità dei prodotti in qualunque momento e ovunque essi si trovino.
La specializzazione e l'outsourcing sono ormai fenomeni profondamente radicali. Società sempre più agili e specializza te fanno leva sui brevi cicli di produzione e sui mercati globa li per creare nuovi prodotti e nuovi modelli di business. Dell, l'innovativo produttore di personal computer (PC), è forse l'e sempio più noto. Grazie ai collegamenti esistenti tra i suoi ses santa fornitori principali , Dell riesce ad assemblare un compu ter pronto per la consegna in sole sei ore.
Proviamo adesso a proiettare queste realtà anraverso i pros simi decenni, per esempio all'anno 2020. I chip RFID saranno onnipresenti e forni ranno una mole di dati senza precedenti sui processi di produzione industriale e sul comportamento dei con sumatori. Nel contempo la specializzazione diverrà la prassi do minante, e le imprese verticalmente integrate potrebbero la sciare il posto a reti e costellazioni di partner. Come funzione rebbero queste nuove partnership?
• Estemaliu.azione completa. Ogni impresa si concentrereb be esclusivamente sulle proprie competenze fondamentali (core). Un'impresa di elettronica potrebbe specializzarsi nel product management e nel marketing, mentre la progetta zione e la produzione verrebbero esternalizzate a una co stellazione di imprese partner. Un'altra impresa potrebbe specializzarsi nella progettazione e nella produzione di ar ticoli di elenronica. alleandosi con quella specializzata nel marketing e nel product management.
• Fabbriche intelligenti. Le imprese che fabbricano compo nenti su commessa, ovunque dislocate, potrebbero usufrui re di modelli CAD disponibili via Web, utensili di stam paggio a iniezione adattabili e sistemi di montaggio a ti configurazione automatica. Con l'impiego di queste tecno logie le fabbriche potrebbero produrre componenti in pic coli lotti per i mercati di nicchia, traendone un profillo si gnifì ca ti v o.
• Scorte parlanti. Apponendo i tag RFID a parti e componenti, i fornitori potrebbero detenere le scorte strettamente suffi cienti per soddisfare gli ordini. Ciascun tag emetterebbe un debole segnale radio, fornendo al network informazioni in tempo reale sullo stato e sulla localizzazione delle scorte. Le imprese produttrici potrebbero utilizzare questi dati per coor dinarsi con i fornitori e con la forza di vendita. Un esercito di robot industriali. l robot adatt ivi impiegati nelle catene di montaggio potrebbero stabilire quali prodot ti assemblare, effettuando una scansione degli RFID appo sti a parti e componenti. Coordinati da un software per il controllo intelligente della produzione, questi robot svilup perebbero automaticamente le necessarie procedure di mon taggio. L'incorporazione di sistemi di rilevazione delle vi brazioni e di sensori diagnostici pern1etterebbe al persona le tecnico di prevenire eventuali interruzioni nella catena di montaggio.
• lnfonna:.ioni sui contenuti. L' uso degli smart tag e di spe ciali sistemi satellitari di geolocalizzazione permetterebbe
4 Parte l Strategia delle operations e gestione del cambiamento
agli acquirenti di tenere sotto controllo tutti gli anicoli og getto di spedizione, con informazioni dettagliate e accurate sulla posizione geografica dei container e le condizioni dei prodotti in essi contenuti.
sonalizzazione dei prodotti sarebbero programmati per ag giungere colori brillanti, loghi speciali e immagini seti fica te a ciascuna unità prodotta.
• Zone di carico e scarico. I container verrebbero scaricati dalle navi da gigantesche gru robotizzate. Macchinari a rag gi gamma effettuerebbero una scansione dei contenuti per verificare la presenza di materiale radioattivo o di agenti chimici dannosi. mentre i ricevitori RFID indirizzerebbero i beni verso gli automezzi in attesa. Così facendo si ridur rebbe drasticamenre il fabbisogno di manodopera e i tem pi delle procedure di scarico, che durerebbero soltanto po che ore.
• Piccoli negozi ma grandi carene. Le catene di negozi "avo cazione regionale", destinati ad attrarre i clienti che prova no nostalgia per le botteghe vecchio stampo. userebbero i tag RFlD e gli algoritmi per la gestione delle scorte per aiu tare le piccole botteghe ad adattarsi rapidamente alle mute voli richieste della clientela.
• Raccomanda::.ioni personalizzare. Nei supermercati. i car relli della spesa rileverebbero i tag RFID per identificare i prodotti collocati alloro interno. Uno schermo a cristalli li quidi mostrerebbe il valore complessivo della merce acqui stata, mentre una speciale applicazione informatica permet terebbe di offrire suggerimenti per l'acquisto personalizza ti sulla base dei prodotti selezionati e degli articoli acqui stati in passato.
• La strada solitaria. Gli automezzi a lunga percorrenza viag gerebbero in ftotre. con un unico autista alla guida di una colonna di veicoli teleguidati e collegati tra loro da sistemi di controllo wireless. Grazie a contratti di subappalto fles sibili e all'utilizzo di software per la pianificazione accura ta delle rotte, i veivoli viaggerebbero quasi sempre a pieno carico. Le consegne locali verrebbero effettuate da fw·goni alimentati dafuel celi.
• Ogni vostro desiderio è un ordine. Ogni singolo articolo sa rebbe confezionato su misura per i consumatori locali; gli ultimi ritocchi di vernice. forma e design sarebbero appor tati nei centri di distribuzione locali. I macchinari per la per-
Una firma, prego. TI carrello della spesa invierebbe il valo re complessivo della merce acquistata a un apposito termi nale, dove il cliente perfezionerebbe l'acquisto con una fir ma sullo schermo. L' identità sarebbe accertata attraverso l'a nalisi della pressione, della curvatura e della velocità con cui viene apposta la firma.
Fonte: adattamento da "The World of Business in 2020", Business 2.0, aprile 2004, pp. 119-26
1.1 OPERATIONS MANAGEMENT: UNA RESPONSABILITÀ FONDAMENTALE DI TUTTI I MANAGER
S e il vostro obiettivo è diventare un grande manager. gli argomenti trattati in questo libro sono di notevole importanza per voi. Tanto nelle fasi di recessio ne quando in quelle di espansione, produrre beni e servizi nella maniera più
efficace è un presupposto essenziale per la sopravvivenza dell ' impresa. E se pensa te che questo manuale parli soltanto di produzione industriale e sia rilevante soltanto per coloro che lavorano in fabbrica, resterete sorpresi nello scoprire le infinite ap plicazioni di questa materia affascinante.
Essenzialmente, l'operations management consiste nel riuscire a svolgere tutto il lavoro quotidiano in maniera veloce cd efficiente, senza errori c a basso costo. Tn effetti, se consideriamo i processi quotidiani individuali, possiamo considerarci già tutti degli esperti di operations management. Pensate alla rapidità con cui riuscite a prepararvi al mattino quando andate di fretta: certamente saprete disbrigare la rou tine della vostra igiene personale quotidiana con precisione quasi cronometrica, sen za stare a pcnsarci troppo.
I processi quotidiani alla base dell ' attività d' impresa dovrebbero essere condotti in maniera altrettanto efficiente. Com'è risaputo. purtroppo, ciò non si verifica sem pre. Quante volte vi è capitato di dover aspettare alla cassa di un supermercato per via di un errore nel prezzare un anicolo che desideravate acquistare? La causa del problema poLrebbe non essere così immediata come di solito i pensa. Forse l'arti colo non era stato prezzato quando si trovava a magazzino, oppure non era stato eti chettato in fase di produzione. Con gli odierni sistemi informatici integrati , è pos sibile anche che l'articolo non fosse stato neppure inserito correttamente nel siste-
Capitolo 1 Introduzione alla materia
ma. Questi errori possono causare molti disagi, provocando lunghi ritardi tutte le volte che qualcuno cerca di acquistare l 'anicolo in tutti i punti vendita gestiti dalla società. Che approccio adonereste per risolvere il problema? Che cosa fareste per mininùzzare la probabilità che si verifichi di nuovo?
Oltre a far funzionare correttamente i processi, l'operations management aiuta anche le aziende a nùgliorare nettamente il servizio al cliente e a ridurre i costi di produzione. Questo testo tratta i concetti e gli strumenti necessari per individuare tecniche innovative per la produzione e la vendita di beni e servizi.
Consideriamo la Progressive lnsurance, una compagnia di assicurazione auto con sede a Mayfield Vi Il age. nell' Ohio. Nel 1991 la compagna realizzò un fattura to di circa 1,3 miliardi di dollari; nel 2002 tale cifra era salita a 9,5 mi liardi di dol lari. Quali strategie innovative ha adottato la Progressive per crescere di quasi set te volte nel volgere di un decennio? Era posizionata in un settore a forte crescita? Ha inventato un nuovo prodotto as icurativo? Ha diversificato il proprio business in nuove aree d' affari? Si è globalizzata? Ha assunto una nuova forza di vendita, più aggressiva dell a precedente? È cresciuta con l' acquisizione di altre imprese o con un astuto piano di marketing? Niente di tutto questo. Per anni la Progressive ha fatto pochissima pubblicità, c alcune delle sue campagne si rivelate un vero e proprio fallimento. on ha lanciato una gamma di nuovi prodotti. né ha rinuncia to, per crescere, ai propri margini di profitto, anche quando ha scelto di abbassare il prezzo dei prodotti.
Un indicatore chiave che può aiutare a comprendere la strategia della Progressi ve è il combined ratio (la somma delle spese e dei risarcimenti pagati. divisa per i premi assicurativi incassati), cioè la principale nùsura della performance finanziaria nel settore assicurati vo. La maggior pane delle compagnie di assicurazione auto ha un combined ratio che oscilla attorno al 102%; in altre parole, realizzano una perdi ta del 2% sulle attività di assicurazione, e coprono tale perdita con il reddito da in vestimento. Di contro, il combined ratio della Progressive oscilla attorno al 96%. La società non è soltanto cresciuta in modo esponenziale, ma è oggi la terza maggiore compagnia di assicurazione auto negli Stati Uniti , e si è mantenuta redditizia.
Il segreto del successo della Progressive è molto semplice: ha saputo fare meglio dei suoi concorrenti. Offrendo prezzi più bassi e un servizio nùgliore rispetto ai suoi rivali, ha sottratto loro la clientela. Ciò che ha permesso alla Progressive di nùglio rare i prezzi e la qualità del servizio è stata l'innovazione nelle operations, che le ha con entito di escogitare metodi nuovi e nùgliori per svolgere le operazioni quo tidiane necessarie per la fornintra di servizi assicurativi.
La Progressive ha capito che l' unico modo per competere con le grandi compa gnie di assicurazione era cambiare le regole del gioco del settore assicurativo. Ha quin di introdotto un sistema di gestione dei ini stri a risposta inm1ediata: oggi gli assicu rati possono contattare in qualsiasi momento del giorno e della notte un rappresen tante della Progressive, che fissa subito un appuntamento per l'ispezione del veicolo. I liquidatori non lavorano più in ufficio. ma su appositi furgoni; e anziché impiegare dai sette ai dieci giomi per ispezionare il veicolo, riescono a essere ul posto in me no di nove ore. Il liquidatore non si linùta a esaminare il veicolo. ma redige anche una valutazione immediata del danno e, se possibile, stacca direttamente un assegno.
Questo approccio ha molti vantaggi. Gli assicurati ottengono un servizio più ra pido con nùnori fast idi; di conseguenza, è poco probabi le che abbandonino la Pro gressive a causa di un 'esperienza negativa con le procedure di liquidazione del dan no. La riduzione del tempo ciclo permette alla Progressive di abbattere i costi. Il co sto di mettere in deposito un veicolo danneggiato o di noleggiare un ' auto sostituti va, pari a 28 dollari al giorno, equivale approssimativamente al profitto di assicura zione atteso su una polizza semestrale. È facile calcolare i rispanni di costo che si
5
generano per una società che gestisce 10.000 richieste di risarcimento al giorno. Al tri benefici per la Progressive sono la capacità di scoprire eventuali tentativi di truf fa (perché è più facile indagare su un incidente prima che i segni delle ruote sull'a sfalto si cancellino e i testimoni si allontanino dalla scena), una riduzione dei costi operativi (perché un minor numero di persone è impegnato nella gestione dei sini stri ) e una diminuzione dei risarcimenti corrisposti (perché gli assicurati sono di sposti ad accettare somme minori se possono attenerle immediatamente e senza trop pi fastidi).
Nessuna singola innovazione, tuttavia, può conferire un vantaggio competitivo du raturo. Oltre al sistema di risposta immediata, la Progressive ha introdotto un sistema che permette ai potenziali clienti di chiamare un numero verde o collegarsi a una pa gina web e, fornendo alcune informazioni, mettere a confronto i premi assicurativi del la Progressive con quelli di tre concorrenti. Poiché il settore assicurativo è soggetto a regolamentazione, i premi sono registrati presso le autorità competenti. La società ha anche ideato un sistema migliore per valutare accuratamente il profilo di rischio dei potenziali clienti e calcolare il premio assicurativo adatto a loro. Avendo capito che il bonus-malus è strettamente correlato ai comportamenti di guida, la Progressive ha cam biato i processi per il calcolo dei preventivi. Adesso i suoi sistemi informatici rileva no automaticamente i bouns-malus storici del potenziale cliente, che vengono incor porati nel calcolo del suo premio assicurativo. Preventivi più accurati si traducono, a loro volta, in un aumento dei profitti di assicurazione. Se mettiamo insieme tutti que sti miglioramenti, la notevole crescita della Progressive diventa più comprensibile.
Rispetto agli altri modi in cui i manager cercano di stimolare la crescita (per esempio, investimento tecnologico, acquisizioni e vaste campagne di marketing), le innovazioni nelle operations sono relativamente affidabili e a basso costo. Qualsia si studente di ingegneria gestionale o di economia aziendale è perfettamente in gra do di concepire nuove idee per migliorare le operations di un'azienda, perché ha una visione di insieme di tutti i processi che generano i costi e producono i ricavi ne cessari per la sopravvivenza dell' impresa nel lungo periodo.
Nel corso della trattazione acquisirete consapevolezza dei concetti e degl i strumenti oggi adottati dalle aziende di tutto il mondo per gestire operations efficienti ed effi caci. Il termine efficienza connota qualcosa fatto al minor costo possibile. Più avan ti tale termine verrà definito con maggior precisione; parlando per sommi capi, co munque, lo scopo di un processo efficiente è produrre un bene o fornire un servizio impiegando la quantità minima di risorse. Con efficacia si intende fare le cose giuste per generare il maggior valore possibile per l'azienda. Spesso perseguire contempo raneamente la massimizzazione di efficacia ed efficienza può tradursi in un conflitto tra i due obiettivi. Assistiamo a questo trade-off ogni giorno della nostra vita. Allo sportello assistenza clienti di una banca o in un negozio di zona, efficienza significa utilizzare il minor numero possibile di persone, mentre efficacia significa ridurre al minimo la quantità di tempo che i clienti devono trascorrere in coda. A efficienza ed efficacia si collega il concetto di valore, che può essere metaforicamente definito co me il rapporto quali tà-prezzo. Se potete fornire a un cliente un 'automobile migliore senza variare il prezzo, il valore aumenta. Se potete dare al cliente un 'auto migliore a un prezzo inferiore, il valore si impenna. Uno degli obiettivi primari di questo libro è mostrare come un management capace possa conseguire elevati livelli di valore.
Oltre alla sua importanza per la competitività aziendale, le ragioni per studiare questa materia sono le seguenti.
l . La formazione nelle discipline gestionali non è completa senza la conoscen za dei moderni approcci all 'operations management. Ogni azienda produce un bene o un servizio; quindi gli studenti, per inserirvisi con efficacia, devono
avere consapevolezza delle più moderne tecniche impiegabili. Inoltre, oggi, le aziende che assumono si aspettano dai laureati in discipline economiche o in in gegneria gestionale competenze per molti aspetti legati alla materia. Se questo è stato a lungo vero per il mondo manifatturiero, sta diventando altrettanto impor tante per quello dei servizi, tanto pubblico quanto privato. Le iniziative di rein venting govemment, per esempio, devono moltissimo alla gestione della supply chain, al total quality management, al business process reengineering e alle con segne just-in-time, concetti che ricadono tutti nell'ambito deli'OM.
2. L'operations management fornisce una visione sistemica dei processi azien dali. L' OM impiega il pensiero analitico per affrontare problemi oltremodo con creti. Acuisce la nostra comprensione del mondo che ci circonda, che si parli di come perseguire l'espansione su scala globale o di quante code debbano esserci agli sportelli di una banca.
3. L'operations management presenta interessanti opportunità di carriera. Es se possono ascriversi direttamente ad attività di supervisione delle operations o a ruoli di staff in discipline proprie deii ' OM, quali la gestione della supply chain, gli acquisti, l' assicurazione qualità. Inoltre, le società di consulenza assumono re golarmente persone dalle foni competenze in OM, per operare in aree quali il process reengineering e i sistemi di pianificazione delle risorse aziendali.
4. I concetti e gli strumenti deli'OM sono largamente diffusi nella gestione di altre funzioni aziendali. Tutti i manager devono pianificare il lavoro, controlla re la qualità e assicurare la produttività degli addetti che lavorano sotto la loro responsabilità. Anche i dipendenti devono sapere come funzionano le operations per svolgere efficacemente le loro mansioni.
1.2 CHE COS'È L'OPERATIONS MANAGEMENT?
Per operations management, OM, si intende il processo di progettazione, realizza zione e miglioramento dei sistemi di impresa che creano prodotti ed erogano servi zi. Come il marketing e la finanza, I'OM è una funzione di impresa con precise re sponsabilità gestionali. Si tratta di un punto importante, perché l'operations mana gement viene frequentemente confuso con altre discipline affini (operations resear ch e management science. ORIMS) e con la progettazione industriale (industriai en gineering. lE). La differenza fondamentale è che I'OM attiene alle scelte manage riali, mentre la OR/MS prevede l'applicazione di strumenti quantitativi a proce si decisionali trasversali a tutte le aree di impresa, e l'lE ha a che fare con i processi di industrializzazione. Pertanto, sebbene i manager di OM utilizzino gli strumenti decisionali propri della OR/MS (come le tecniche di programmazione CPM - cri ticai path method) e siano consapevoli delle implicazioni di alcuni concetti della lE (come l'automazione di fabbrica), lo specifico ruolo gestionale deli 'OM lo distin gue da queste altre discipline.
Come mostrato nella Figura l . l , l' OM sovrintende all'intero sistema che produ ce un bene o consegna un prodotto. Produrre un bene (il telefono cellulare) o for nire un servizio (il contratto di telefonia mobile) richiede una complessa serie di processi di trasformazione. Lo schema della Figura l . l rappresenta i l supply network di un produttore di componenti originali (originai equipment mam(facturer, OEM) come è Nokia, la casa fi nlandese di telefoni cellulari. Per produrre di fatto gli ap parecchi e farli pervenire ai clienti finali sono necessari diversi processi di "trasfor mazione": i fornitori acquistano le materie prime e fabbricano le parti che compon gono l' apparecchio; lo stabilimento di produzione Nokia liceve queste parti e as sembla i vari telefoni cellulari divenuti così famosi; tutti i distributori , rivenditori e
7
OEM
Forza vendita diretta
Come si rileva dallo schema, una catena del valore non è una semplice serie lineare di connessioni. Tipicamente, essa prevede una serie complessa d i relazioni di business e di configurazioni di canale. Internet rappresenta una tecnologia chiave capace d i innescare una comunicazione efficiente lungo l'intera catena.
Figura 1.1 Supply chain di un OEM (produttore di componenti originali).
magazzini dislocati nel mondo trasmettono via Internet gli ordini ; i dettaglianti lo cali operano a stretto contatto con i clienti finali per attivare e gestire i contraui te lefonici. L'OM è deputata al coordinamento di tutti questi processi distinti, nel mo do più efficace possibile.
ell'ambito della funzione di operations. le decisioni gestionali possono essere suddivise in tre macrocategorie:
decisioni strategiche (eli lungo periodo); - decisioni tattiche (di medio periodo); - decisioni di pianificazione operativa e di controllo (di breve periodo).
Generalmente le scelte strategiche sono di ampio respiro. e vertono su domande de l genere: '·Come fabbricare il prodouo?", '·Dove localizzare la/e struttura/e pro duttiva/e?", "Qual è la capacità produttiva necessaria?". "Quando aumentare tale capacità?". Di norma, dunque, l'arco temporale relativo a queste decisioni è neces sariamente lungo - diversi anni o periodi più estesi. a seconda dello specifico set tore industriale in cui si opera. (Il Capitolo 2 analizza in dettaglio la strategia di produzione.)
Le scelte strategiche di OM generano impattanti ricadute sulla capacità azienda le di soddisfare i bisogni dei consumatori nel lungo periodo. Così, perché l' impre- a abbia successo. queste decisioni devono c sere coerenti con la strategia azienda
le più complessiva (c01porate strategy). Le decisioni assunte a livello strategico co stituiscono le condizioni invariabili e/o i vincoli operativi entro i quali l'impresa po trà agire nel breve-medio periodo.
Al secondo livello del processo decisionale si colloca la pi anificazione tattica che, tra i suoi compiti chiave. ha l'efficiente organizzazione della manodopera e dell 'ac quisizione dei materiali , nel quadro precedentemente delineato dalle decisioni stra-
tegiche. Tn questa fase l'OM deve rispondere a domande quali: "Quanto personale ci occorre? E quando?", "È preferibile ricorrere agli straordinari o a un secondo tur no di lavoro?", '·Quando dovremmo ricevere i materiali?". "Dovremmo mantenere delle scorte di prodotti fi niti?". Le decisioni tattiche, a loro volta, vanno a costitui re i vincoli operativi entro i quali l' impresa potrà assumere le decisioni di pianifi cazione operativa e di controllo.
Le scelte gestionali di pianificazione operativa e di controllo sono di più ridotta por tata e più a breve termine. incentrate su questioni come: "Quali lavori eseguire oggi? E in settimana?". "A chi assegnare questi compiti?", "Quali lavori sono prioritari?" .
1 .3 SISTEMI DI PRODUZIONE
I processi di trasformazione esistono in tutti i tipi di impresa. Un sistema di pro duzione impiega risorse per convertire fattori in entrata (input) nei prodotti in usci ta desiderati (outpw ). Gli input possono essere costituiti da materie prime, da un cliente, da un prodotto finito generato da un altro sistema. La Figura 1.2 illustra va ri esempi di processi di trasformazione in campi diversi. come l' ass istenza sanita ria. l'istruzione, il commercio al dettaglio. Tn generale, i processi di trasformazione possono essere schematizzati nelle seguenti categorie ed esempi:
Attività primaria (e) Output tipico Sistema lnput primari Risorse di trasformazione desiderato
Ospedale Pazienti Medici, infermieri, Assistenza sanitaria Soggetti in scorte di (processo buona salute medicinali, fisiologico) attrezzature
Ristorante Clienti affamati Cibo, cuoco, Piatti preparati e Clienti personale di sala, seNiti con cura, soddisfatti ambiente ambiente piacevole
(processo fisico e di scambio)
Fabbrica di Lamiere di Strumenti, Fabbricazione e Automobili di automobili acciaio, parti attrezzature, assemblaggio della alta qualità
del motore operai vettura (processo fisico)
College/ Diplomati delle Docenti, libri, aule Trasmissione di Soggetti istruiti università scuole conoscenze e
superiori competenze (processo informativo)
Grande Acquirenti Espositori, scorte di Attirare gli Vendere a magazzino merci, commessi acquirenti, clienti
promuovere gli soddisfatti articoli, compilare ordini (processo di scambio)
Centro di Referenze Fusti, carrelli Processo di Consegna distribuzione (SKU- Stock elevatori immagazzinamento tempestiva,
Keeping Units) disponibilità referenze
di prenotazione/ sicuri biglietteria
Figura 1.2 La relazione input-trasformazione-output in alcuni si- sterni tipici.
- processi fisici (fabbricazione): - processi di localizzazione o trasferimento (trasporto); - processi di scambio (commercio al dettaglio); - processi di immagazzinamento (magazzino merci): - processi legati alla per ona (a istenza sanitaria): - processi informativi (telecomunicazioni).
Queste trasformazioni non i e eludono a vicenda: un grande magazzino (l) con sente agli acquirenti di confrontare prezzi e qualità (informativo): (2) mantiene del le giacenze finché gli articoli non i rendono necessari (immagazzinamento): (3) ven de merci (scambio).
La differenza tra Il servizio è l'output intangibile, il bene è l'output fis ico di un processo: questa è la beni e servizi differenza essenziale tra i due. In altre parole, un servizio è qualcosa che "ci può ca
scare sui piedi senza farci male". Altre differenze riguardano il luogo di produzione e il grado di coinvolgimento diretto del cliente nella creazione del l'output, sovente fondamentali per i servizi e non per i beni. Qui esistono diverse sfumature. Un'a zienda manifatturiera offre numerosi servizi integrati nel prodotto. e molte imprese di servizi fabbricano esse stesse i prodotti fisici che consegnano al cliente. o consu mano dei prodotti per poter creare i propri servizi. McDonald's produce un bene tan gibile, ma poiché il completamento del processo di produzione passa attraverso una forma di contatto con il cliente, la sua attività ricade nella categoria dei servizi.
Inoltre, dal punto di vi ta operativo, per consumare molti servizi i clienti si devo no recare in "fabbrica". A seconda dei diversi settori , la "fabbrica' ' può essere lo spor tello informazioni, la sala del ristorante, la sala operatoria, la cabina passeggeri. Né mancano diverse attività "dietro le quinte", con input e ourput tangibil i. Le più im poit anti compagnie aeree, banche e compagnie di assicurazione, per esempio, spes so realizzano significative attività di back office a supporto delle operazioni svolte a contatto con la clientela. Come spiegato nel Capitolo 5 sui servizi e sui prodotti e processi correlati, nelle operazioni di back office vengono processati oggetti fi sici e informazioni (biglietti, assegni. reclami ... ). in modo del tutto analogo a quanto svol to in una fabbrica. In proposito si veda anche il Box "La trasformazione di Taco Bell".
1 .4 L'OPERATIONS MANAGEMENT NELL'ORGANIGRAMMA A ZIENDALE
La trasformazione di. Taco BeH
La Figura 1.3 rappresenta la collocazione delle operations all ' interno di un'azienda manifatturiera e di due imprese di servizi. Oltre che per la diversa terminologia, l' im presa di servizi si distingue da quelle industriali per la propria struttura. Tipicamente l'azienda manifatturiera raggruppa le proprie operations. necessarie per la realizza zione del prodotto. in un ' unica area (divisione, funzione ecc.). Nelle imprese di ser vizi, al contrario, le operations pervadono l'intera organizzazione. In una compa-
Negli anni 1980 la Taco Beli ha trasformato le operations dei propri ristoranti, ricon siderandoli in un'ottica di produzione industriale anziché di servizi di ristorazione fast food. Di conseguenza, ha ridotto la quantità di cibo preparata direttamente dai pro pri ristoranti, esternalizzando questa attività ai fornitori, centralizzando la produzione dei componenti fondamentali e specializzando i ristoranti nel "montaggio" anziché nel la fabbricazione. In virtù di questo nuovo approccio, la Taco Beli ha ottenuto un ab battimento dei costi e un miglioramento della soddisfazione del cliente, assicurando uniformità del servizio e permettendo al personale di concentrarsi sul cliente anziché sulla preparazione del cibo.
Struttura A. Impresa Industriale
- - - l
l Marketing l l Direttore di stabilimento l l l l
Finanza
l l l l
Vendita 1.='~~~11 Pubb!K;ità l 1 l Controllo Il Acquisti l Produzione l Ass~uraDone l r Assistenza l l 1 prodUZIOne qualità tecnica l
l l l l l
Addestra- : l Programm3Wne l Officina l Tesoreria
mento l e Controllo Assemblaggio l Credìti personale l matenalo Fabbricazione l Controllo d1 vendita l l investimenti ------ - -- - ------- -- --- ----- - --- - Fonti di
finanziamento Analisi
Gestione di terra di bordo traffico finanziaria
l l l l r-- -1 -- - l l l Nuove l Manut.~zione l ~anutenzione Comun~- l Prenotazioni l
Passeggeri Posta diretta Controllo attrezzature Revosoone strutture zioni l Biglietteria l Merci Quotidiani liquidità
Modifica velivolo Cibo/vetto- di volo L - ---- 1 Promozione e riviste Nuovi attrezzature vagliamento Spedizioni Tariffe delle Radio/ finanziamenti
Progettazione vendrte televisione Gestione sistemi cambi e valute
di comunicazione l - --- -- --L
Struttura C. Produttore automobilistico, Divisione customer servi ce
l Finanza stretegoa Risorse umane l r Produzione l l l l l
l l
Team di Process-Busoness Team del processo loglstlca Team del processo riparazioni Development e approvigionamento parti e serviziO veicoli
l l l Analisi Analisi componenti Progettazooneltecnica
del men:ato d'acquisto Oiagnos~
Distribuzione AmministrazJone Interventi sul campo
vendite
Fonte struttura C: F. Ostroff, The Horizontal Orgamzation (New York: Oxford University Press. 1999), p. 34.
Figura 1.3 Struttura aziendale e gestione delle operations.
gnia aera, per esempio, gestire le prenotazioni è pane del processo delle operations, benché tale attività sia effettuata da un reparto non specificamente dedicato alle ope rations. Ciò è ancor più visibile negli isti tu iti bancari, che spesso prevedono un "re parto produttivo" sia allo sportello dei servizi commerciali, sia a quello dei servizi convenzionali bancari. Il grafico C, che riporta la Divisione customer service della
Team del processo supporto tecnico
l Formazione
Ford, ri specchia gli orientamenti più recenti di molte società, organizzate intorno a gruppi di lavoro interfunzionali preposti alla gestione dei processi chiave. Questo modo di operare è assai più funzionale alle esigenze della clientela, arricchisce la professionalità dei dipendenti e, di norma, favorisce il coordinamento. Osservate poi che, in entrambi i tipi di organizzazioni, alle operations spetta la fetta più cospicua degli investimenti in capitale e forza lavoro.
1.5 LA PRODUZIONE COME SERVIZIO
Secondo le teorie che vanno imponendosi, qualsivoglia azienda- che produca gran di aeroplani o che produca hamburger- opera di fatto nel settore dei servizi. In ef fetti si deve oggi riconoscere che le funzioni addette all a produzione di beni, così come ogni altra parte dell'organizzazione, svolgono contemporaneamente funzioni di produzione di servizi, anche quando si rivolgono ai clienti interni. Nell 'industria manifatturiera, tali servizi possono essere divisi in servizi core e servizi a valore ag giunto, e vengono fomiti ai clienti sia intern i sia esterni all ' azienda.
I servizi core richiesti dai clienti sono rappresentati da prodotti costruiti corret tamente, personalizzati in base alle loro necessità, consegnati con puntualità e a prez zi competitivi . Tali esigenze sono sintetizzate nei classici obiettivi di prestazione perseguiti dalla funzione produzione: qualità, flessibilità, velocità e prezzo (o costo di produzione). Come conseguire questi obiettivi è il tema centrale del volume, di scusso in modo approfondito nel Capitolo 2.
I servizi a valore aggiunto sono semplicemente servizi capaci di facilitare la vi ta del consumatore o, nel caso del cliente interno, di aiutarlo a svolgere meglio la sua particolare funzione. Nell'ambito della fabbrica, i servizi a valore aggiunto pos sono essere classificati in quattro ampie categorie: informazioni, capacità di risol vere i problemi (problem solving), supporto alle vendite e assistenza sul campo.
l. Le informazioni si riferiscono alla capacità di forn ire dati significativi su pre stazioni del prodotto, parametri di processo e costi sia a soggetti interni, po niamo al repatto Ricerca e Sviluppo per poter migliorare le sue modalità ope rative, sia a clienti esterni per poter migliorare l'utilizzo dei prodotti. Per esem pio, il reparto Quali tà di Hewlett-Packard a Fort Collins distribuisce ai rappre sentanti e ai tecnici di assistenza statistiche aggiornate e videocassette che ri portano i test di qualità svolti e le effettive prestazioni dei prodotti offerti, rile vate sul campo.
2. TI problem solving è la capacità di aiutare i soggetti interni ed esterni a risolvere i problemi, specie sul versante qualità. Alcuni operai del produttore di tondini Rari tan Corporation, per esempio, si recano all'esterno, insieme ai venditori, per dia gnosticare e rimuovere eventual i non confonnità. Essi fanno quindi ritorno in fab brica e, in azione congiunta con il personale di officina, agiscono per porvi rimedio.
3. Il supporto alle vendite consiste nella capacità di potenziare l'azione del com merciale e del marketing, attraverso dimostrazioni delle attrezzature, della tec nologia e dei sistemi di produzione che l'azienda intende vendere. Qualche vol ta le vendite possono giovarsi di una dimostrazione diretta della competenza dei lavoratori, come nel caso di Sara Lee, che dà modo ai visitatori di osservare l'a bilità artistica dei "decoratori di meringhe" nel suo reparto dolci.
4. L' assistenza sul campo si configura come capacità di sostituire rapidamente le parti difettose (Caterpillar promette di consegnare il pezzo di ricambio entro 48 ore ovunque nel mondo) o di reintegrat·e celermente le scorte per evitare ritardi o stockout (la catena al dettaglio The Lirnited è collegata al suo stabilimento tes sile di Hong Kong da un sofisticato sistema informati zzato, il quale ordina agli
impianri di in<.:rementare la produzione degli ai1icoli più venduti non appena per vengono i dati delle vendite settimanali).
l servizi a valore aggiunto erogati ai clienti esterni generano due vantaggi . Primo: differenziano l' impresa dai suoi conconenti, visto che in molli casi è più semplice copiare un prodotto rivale che non dotarsi dell ' infrastruttura di servizi a valore ag giunto necessaria a supportarlo. Secondo: grazie a questi servizi è possibile costruire relazioni positive tra clientela e azienda.
Progettare e gestire continuativamente le operations ha per l'impresa un impatto ri levante, se non fondamentale, sul proprio su<.:cesso finanziario. La strategia viene infatti attuata seguendo un di segno che trova riscontro negli asset finanziari della so cietà. Ciascun asset. che sia uno stabi limento, un magazzino. un centro operativo, o le scorte conservate in tali strutture. è di proprietà dell ' impresa e richiede ingenti in vestimenti. dai quali gli azionisti esigono un rendimento.
Stabilire la capaci tà di un impianto. quanti impianti s iano neces ari , dove sia op portuno ubicarli , se e quali attività affidare in outsourcing sono fra le decisioni ca pitali delrOM. Altre decisioni, inoltre, quali la quantità di scorte da detenere per ga rantire il livello di servizio desiderato, sono direttamente legate agli investimenti ef fettuati in infrastrutture logistiche e distributive.
Sul fronte opposto del bilancio, molli costi che incidono sulla reddilività del l' impresa vengono ostenuti dalla produzione. Dimensionare il numero opportuno di lavoratori. organizzarne il lavoro, stabilire se riconere a straordinari o a turni mul tipli sono deci ioni strettamente correlate ai temi discussi in que Lo libro. Analoga mente. anche decidere l'entità delle scorte da acquistare e mantenere costituisce un tema cruciale per l' OM.
1.6 PERCHÉ LE OPERATIONS NON SONO RITENUTE IMPORTANTI?
Spesso gli alti dirigenti non hanno una olida comprensione delle operations. Mol ti sono entrati in azienda attraverso la finanza, la strategia o il marketing, e hanno costruito la propri a reputazione lavorando in questi campi. Quando poi sono stati promossi a generai manager. hanno affidato ad altri (direttori di fabbrica, ingegne ri, responsabili del eu tomer service) il compito di definire il lavoro esecutivo nei dettagli. Ma i tempi sono cambiati profondamente: le imprese hanno strutture ge rarchiche sempre più orizzontali e non sono più organizzate per funzione, ma per mercati, gruppi di prodotto c di clienti. l manager di oggi non possono più permei tersi di ignorare come si svolge effettivamente il lavoro all'interno dell 'azienda.
Effettuare un ' acquisizione. pianificare una fusione e acquistare e vendere divisioni sono tutte operazioni ampiamente pubblicizzare ulle riviste specializzate, con tanto di foto del chief executive e nome dell ' azienda ben in vista. Riprogettare gli approvvi gionamenti o ridefinire il processo di sviluppo del prodotto sono invece operazioni che passano quasi inosservate. anche se sono rnolto più importanti per la performance del l' impresa. Consigli di amrnini trazione. azionisti e media sono in grado di capire una fu ione o una cessione: queste operazioni tendono a offri re una gratificazione presso ché inunediata. e sono coerenti con l'immagine moderna del top manager come colui che si occupa soltanto di alta strategia. lasciando ad altri i dettagli delle operazioni quotidiane. Purtroppo la maggior parte delle operazioni di finanza traordinaria si ri vela un insuccesso. Il segreto del successo è tutto nei dettagli delle operations.
Le Lransazioni di maggior successo hanno luogo allorché c istono sinergie che per mettono di condividere i principali processi operalivi. Basta pensare alle recenti sto rie di M&A nell'industria automobilisti <.:a. La condivisione dei processi di servizio al cliente. di acquisto. di distribuzione. di fabbricazione ecc. può rivelarsi particolar-
13
mente redditizia. Le operations rappresentano tra il 60% e 1'80% dei costi diretti che incidono sui profitti dell ' impresa. In a senza di tali sinergie una società acquisisce soltanto un'appendice costosa e un ostacolo al proprio potenziaJe di guadagno.
Sfortunatamente non tutte le società hanno un direttore delle operations o un chief operating officer; in questi casi, la responsabilità delle operations non ricade su nes suno in particolare. Non rienu·a nella Ricerca e sviluppo, dove si realizza l'innova zione dei prodotti. I line manager di funzione sono troppo impegnati a ri spettare le scadenze perché possano trovare il tempo o l'interesse per escogitare nuovi modi di produzione. Come se non bastasse, le innovazioni più significative in materia di ope rations non si limitano alle singole divisioni, ma coinvolgono processi che riguar dano tutte le divisioni dell ' impresa, dagli acquisti alle vendite.
Le imprese di oggi intraprendono spesso centinaia di piccoli progetti di miglio ramento diversi. Alcuni di questi sono basati sulla tecnologia, come l' implementa zione di un sistema di enterprise resource planning, di software per il customer re lationship management o per la gestione della supply chain. Altri sono incentrati su specifiche tecniche di miglioramento, come la qualità six sigma o il lean manufac turing. Ciascun progetto tende ad avere una portata abbastanza limitata, un gruppo di esperti a esso dedicati e un promotore il cui entusiasmo è tollerato fino a quan do si mantiene entro certi limiti. Sicuramente sono progetti che meritano di essere intrapresi, ma che possono esaurire la capacità di cambiamento dell'impresa. È es senziale che questi progetti iano coordinati all'interno di una visione di insieme per l' impresa e con l'obiettivo di migliorare le operations in maniera significativa. Le innovazioni che determinano in una riduzione dei costi e un miglioramento della qualità del servizio sono di importanza vitale per la competitività dell'impresa.
1. 7 SV ILUPPO STORICO D:ELL'OM
1 Nelle successive edizioni del libro, a questi due autori si
unisce nel 1997 Bob Jacobs.
Just-in-time e total quality control
La Figura 1.4 traccia il percorso storico deii' OM. Scopo di questa sezione non è esaminarne a fondo i dettagli, compito che richiederebbe una disquisizione com pleta a partire dalla rivoluzione industriale. Piuttosto, la trattazione si incentra sugli orientamenti che più hanno trovato applicazione nelle operations a partire dagli an ni Ottanta del Novecento; né vengono trascurate, quando è il caso, quelle idee ap parentemente nuove che si riallacciano a concetti più vecchi . (Sembra infatti che non si smetta di riscoprire il passato.)
A cavallo degli anni Cinquanta e Sessanta, tra i cultori della materia si comincia ad affrontare il tema specifico dell 'OM, distinguendolo daii'Operations Research e dall ' Industriai Engineering. Autori come Edward Bowman e Ro

Operations Management nella Produzione e nei Servizi

Documents

Transcript of Operations Management nella Produzione e nei Servizi