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Verso la social organization: una trasformazione in 4

mosse

Hitrea – Hidden TreasureMarco Minghetti, Direttore Generale

Milano, Centro Congressi Palazzo StelllineItalian Social Banking Forum

LOGO BANCA PARTECIPANT

E

11 Luglio 2013

22

«Il cambiamento che arriva con l’era digitale ha un

impatto rivoluzionario sul business, perché

interessa tutta la catena del valore, non solo il

modello distributivo»

George Sartorel Amministratore Delegato Allianz

Occorre una guida strategica

per vincere le sfide del cambiamento derivanti

dall’utilizzo di Social Software e

processi di collaborazione emergente dal basso

che sono culturali

prima che tecnologiche

La sfida del management 2.0

33

Manca ancora però un intervento decisivo: il miglioramento dei processi di integrazione, condivisione e sviluppo delle conoscenze all’interno delle strutture in una logica “social”

È in atto nelle aziende pubbliche e private una profonda rivisitazione dei processi di interazione con gli stakeholder esterni (clienti, fornitori, comunità locali, università ….) in ottica 2.0.

Allineare le conversazioni interne ed

esterne

44

Hitrea. Valorizziamo quelloche gli altri non vedono

55

Il tesoro nascosto della social organization

66

Un nuovo modo

di fare impresa

che consente a un

vasto numero di persone

(community)

di lavorare

collaborativamente

offline e online

(tramite i social media)

valorizzando le singole

riserve di competenza

ai fini aziendali

(value proposition)

Cos’è una social organization?

77

Lo sviluppo della social economy potrebbe generare un valore economico pari a

1300 miliardi di dollari

I dieci processi da sviluppare in chiave social secondo McKinsey

Banche e Assicurazioni 2.0: creare valore attraverso la social economy nei servizi finanziari secondo McKinsey

I 10 processi social

88

Social Portal (cfr. Dall’Intranet 1.0 al Social Portal)

Organization Network Analysis O.N.A.

Talent management

Social innovation Social learning PERFORMANC

E 2.0

Il ciclo delle social HR(cfr. La primavera delle social HR)

99

STADIO 1GERARCHIA

BUROCRAZIA

STADIO 2COMUNITÀ

EMERGENTI

STADIO 3 COMMUNITY

DIFFUSE

STADIO 4RETE

Stadi di sviluppo/Gestione SN (cfr. Dal management 1.0 alla social organization in 4 mosse)

OUTSOURCINGPERSONE DEDICATE HUB & SPOKE ORGANIZZAZIONE

FLESSIBILE

1010

Anche nelle realtà più lontane dai modelli della social organization può nascere la consapevolezza della potenza dei social media

Questo avviene tipicamente nel marketing

In un tale quadro i canali social sono affidati ad agenzie esterne come accade nel caso di due BCC, Carate Brianza e Fornacette

Gerarchia/Outsourcing

1111

Comunità emergenti/Persone dedicate

Emilbanca Credito Cooperativo, Montepaschi, IW Bank, Unicredit

Sono identificati dei «social champion» per ciascuna funzione aziendale chiave (HR, Comunicazione, ICT, Legal ecc.) con il compito di coordinare le iniziative pilota

Community pilota hanno dei community manager e sono dotate di un set di obiettivi chiaramente definiti

Sono stati creati account su uno o più SN

Esiste ed è stata diffusa una social media policy, anche se generalmente restrittiva

Vi sono programmi di comunicazione e formazione interni

I social media vengono utilizzati nel crisis management

1212

Comunità diffuse/Hub & SpokeBNL, ING Direct

Comunita’ dedicate

Team di coordinamen

to

ONA+Talent Management

Il modello dello organizzativo prevalente è quello per Hub and Spoke: un gruppo di esperti trasversali alle varie funzioni aziendali, organizzati in una specifica community collaborativa, individua, descrive e tiene aggiornati i contenuti chiaveoggetto delle conversazioni, che figure professionali dedicate portano all’esterno

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Organizzazione flessibile a reteMediolanum, We Bank, Banca Etica

Mediolanum Family banker su Facebook

WE BANK Costumer care su Internet

Banca Etica Utilizzo dei profili FB e Twitter

dei volontari per comunicare eventi

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David Bevilacqua, VP Sud Europa Cisco (Commento al Primo Capitolo, L’assessment organizzativo e culturale),Emanuela Bonadiman, World Wide Human Resources Director Gucci (Commento al Secondo Capitolo, Mappare e strutturare le Community),Giuseppe Addezio Direttore HR Pirelli (Commento al Terzo Capitolo, Scegliere la piattaforma collaborativa)Paola Cavallero, AD Nokia (Commento al Quarto Capitolo, Il team per il cambiamento e un nuovo modello di leadership)Gianluca Spina, Presidente Mip (Commento al Quinto Capitolo, Definire il ROI del lavoro collaborativo)Antonio Migliardi, Direttore HR Telecom Italia (Commento al Sesto Capitolo, Employer Branding 2.0: come creare la Community dei futuri talenti d’impresa)Giancarlo Campri, Direttore Personale e Organizzazione HERA (Commento al Settimo Capitolo, Recruitment online: come creare una Community multicanale e transmediale)Fabio Bernardi, Direttore HR Ottica Avanzi (Commento all’OttavoCapitolo, La Comunicazione Interna 2.0 per trasformare i dipendenti in collaboratori)

Gianluca Ventura, Direttore HR Europe Vodafone (Commento al Nono

Capitolo, Dalle Famiglie Professionali alle Learning Community)Paolo Cornetta, Direttore HR Unicredit (Commento al Decimo Capitolo, Linee guida per una Social Media Policy)Giovanni Bossi, Amministratore Delegato Banca Ifis (Commento all’Undicesimo Capitolo, Co-generazione)Luca Valerii, Direttore HR Microsoft (Commento al Dodicesimo Capitolo, Coinvolgimento)Mario Perego, Direttore HR Heineken (Commento al Tredicesimo Capitolo, Convivialità)Nicola Palmarini, Manager Digital Marketing & Brand Systems IBM Italia, (Commento al Quattordicesimo Capitolo, Convocazione)Roberto Zecchino, Direttore HR Europe di Bosch (Commento al Quindicesimo Capitolo, Cura).Postfazione di Michele Tiraboschi, Direttore del Centro Studi Internazionali e Comparati Marco Biagi dell’Università di Modena e Reggio Emilia e coordinatore del comitato scientifico di Adapt.