Collaboration Organization

Disciplined Collaboration (*)

Corso di Organizzazione Aziendale

Guido Uglietti, PhD

(*) Lezione tratta da “Collaboration” di Morten Hansen (2009)

Collaboration by Morten Hansen (2009)

“good collaboration amplifies strength, but poor collaboration is worse than no

collaboration at all”

(Jim Collins)

Qual è la differenza tra la buona e la cattiva collaborazione?

Come e quando collaborare?

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La nascita dell’iPod

La capacità di innovare

della Apple è certamente

legata alla capacità di

collaborare.

Il successo della Apple

dipende certamente dalla

capacità di sviluppare

software semplice e

affidabile e dal magnifico

design dei

prodotti. Questi elementi

sono favoriti dalla

collaborazione.

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Nel 2003 Sony decide di rispondere

alla sfida Apple (iPod, iTunes)

Punti di forza Sony

1) Sony ha introdotto il Walkman nel

1979 inventando il concetto della musica

personale ovunque

2) Nel 2003 Sony fatturava 62 billion $

contro i 6,2 billion $ della Apple

3) Sony possedeva i contenuti essendo

anche una casa discografica

4) Sony nel 2003 era ancora leader nella

miniaturizzazione dei dispositivi. La batteria

negli iPod era un prodotto Sony!

Una collaborazione difficoltosa

Sony Connect Store, 2005

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Sembravano esserci i presupposti migliori per lanciare la sfida alla Apple, ma un

elemento cruciale era stato sottovalutato: la collaborazione necessaria.

Connect era una progetto articolato che richiedeva la collaborazione di cinque

divisioni:

• il gruppo che si o occupava dei personal computer che era a Tokyo

• Ia divisione che si occupava dei dispositivi Walkman

• gli specialisti che si occupavano di flash memory

• Sony Music USA

• Sony Music Japan

Howard Stringer, responsabile delle operations in U.S., non aveva autorità sulle

divisioni in Giappone…


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Stringer constatò che:

1) Il software Connect sviluppato in Giappone era difficile da usare

2) Il team di Tokyo aveva scelto la tecnologia MiniDisc invece di un semplice HD

3) Inoltre i giapponesi avevano imposto il formato ATRAC invece del formato MP3

“Its impossible to communicate with everybody when you have that many silos”

(Stringer)

Nel marzo del 2004 il risultato di Connect, frutto di un progetto tortuoso, si rileva

un fallimento di mercato.


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Nel novembre del 2004 Stringer convince il CEO di Sony (Nobuyuki Idei) a

raggruppare tutti gli attori necessari sotto un’unica divisione di prodotto: Connect.

Tuttavia, gli specialisti che si occupano di flash memory non vengono spostati a

causa di resistenze politiche e parte dello sviluppo viene affidato ad una società

esterna della Silicon Valley (Kinoma), ma gli sviluppatori Sony si dimostrano poco

collaborativi con quelli di Kinoma.

Risultato:

• il software Connect alla fine del 2005 non era migliorato più di tanto;

• nel 2007 Stringer decide di chiudere il progetto Connect.

Nelle attività complesse di una organizzazione una collaborazione efficace è

un prerequisito necessario.


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Collaborare in un territorio ostile

La Sony nel 2003 era una azienda decentralizzata in cui le singole business unit

erano abituate a competere tra di loro.

Collaborare troppo (overcollaborating)

In BP si è registrata la proliferazione di network e sub-network e la tendenza alla

moltiplicazione dei meeting. Spesso questo scambio di informazioni era diventato

una abitudine senza un preciso scopo.

Sovrastimare i vantaggi che si possono ottenere

E’ tipico in occasione di operazioni di M&A (Es. Sony e Columbia Pictures nel

1989) in cui si stimano importanti sinergie che puntualmente non si manifestano.

“Synergy: big wind, loud thunder, no rain. Its great to talk about conceptually … but

at the end of the day its minimal” (1)

(1) Global Entertainment (A Special Report): Hollywood-Missing Links: Synergy Benefits Have So Far

Eluded the Entertainment Giants, Wall Street Journal, March 26, 1993.

Le trappole della collaborazione

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Sottostimare i costi

Le persone che lavorano in due divisioni indipendenti spesso non si fidano gli uni

degli altri e pensano che gli altri stiano solo agendo per massimizzare il loro

profitto individuale. Nascono conflitti che costituiscono costo notevole sia per il

tempo speso da parte del management, ma soprattutto per i mancati risultati.

Sbagliare la diagnosi dei problemi

A volte, ad esempio, si pensa che il problema sia la mancanza di competenze

all’interno della organizzazione invece il vero problema è la mancanza di volontà

nel voler collaborare a costituire il reale problema.

Implementare la soluzione sbagliata

Ad esempio investendo in un sofisticato sistema informatico di knowledge

management per scoprire alla fine che le persone non lo utilizzano e non

intendono farlo.

Tutte queste trappole portano a una cattiva collaborazione: molti attriti e

pochi risultati!

Le trappole della collaborazione

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La capacità del leader di comprendere quando collaborare instillando nei

collaboratori sia la volontà che la capacità di collaborare.

Primo passo: valutare le opportunità di collaborazione. Lo scopo della

collaborazione non è fine a se stesso, ma è quello di raggiungere i risultati

prefissati. Non è un fine, ma un mezzo. (Es. capacità di innovare nel caso della

Apple)

Secondo passo: individuare le barriere che impediscono la collaborazione.

• not-invented here barrier

• hoarding of expertise barrier

• search barrier

• transfer barrier

Terzo passo: mettere in pratica la giusta soluzione per eliminare le barriere

identificate.

• unification lever

• people lever

• network lever

Soluzione? Disciplined Collaboration

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La disciplined collaboration mette assieme i vantaggi del saper lavorare in

autonomia quando questo è possibile con la capacità di saper identificare e

proporre i progetti che richiedono la collaborazione degli specialisti che lavorano in

diverse aree della organizzazione.

Soluzione? Disciplined Collaboration

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Migliore capacità di innovazione (better innovation)

Persone con differenti competenze e background possono generare nuove idee

interagendo ad esempio trasferendo alcune prassi o tecnologie da un ambito all’altro

della organizzazione. Generazione di nuove idee. Ricombinazione. Es. la storia della

P&G è una storia di ricombinazioni fin dal 1837 quando William Procter e James

Gamble cominciarono a collaborare facendo rispettivamente candele e sapone.

Migliori vendite (better sales)

Ad esempio attraverso il cross-selling ovvero la vendita di più prodotti o servizi alla

stessa base clienti. Es. nel 1998 Norwest e Well Fargo si fusero e la realtà combinata

fu in grado di sfruttare la formidabile capacità di cross-selling di Well Fargo sui clienti di

Norwest.

Migliore efficienza ed efficacia delle attività operative (better operations)

I costi vengono abbattuti trasferendo delle pratiche di successo da una business unit

ad un’altra all’interno di una organizzazione. Es. Deborah Copeland che si occupava

dei minimarket negli Stati Uniti ha potuto diminuire le scorte in giacenza nei minimarket

del 26% (20% in meno del capitale operativo) applicando i risultati di un progetto pilota

di colleghi inglesi e olandesi.

I possibili vantaggi

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I possibili vantaggi

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Det Norske Veritas (DNV)

è specializzata nella

classificazione delle navi e

nel fornire servizi di

risk-management.

Nel 2006 Henrik Madsen

lancia una nuova strategia

basata sul cross-selling.

Una delle opportunità più

importanti fu la vendita

di servizi di IT risk

management alle altre

business unit.

La matrice della collaborazione

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Caso DNV. Collaborazione tra la business unit delle certificazioni e la consulenza in

ambito risk management per i clienti food.

Collaboration Premium = return on project - opportunity costs - collaboration costs =

$40 million - $25 million - $20 million

return on project = incremento dei ricavi grazie alla collaborazione

opportunity costs = vendite mancate in altri ambiti (Es. risk management ambito IT)

collaboration cost = vendite mancate a causa del tempo perso in discussioni

Diversi elementi ci portano a voler rinunciare:

1) La collaborazione era costosa se paragonata ai benefici attesi;

2) Le persone che si occupavano di certificazioni erano spaventate all’idea di

introdurre i colleghi consulenti presso i loro Clienti;

3) I vantaggi che si ottenevano in ambito IT risk management erano senz’altro più

elevati.

Quando dire no alla collaborazione

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Conosciamo o abbiamo sperimentato le difficoltà che insorgono nei tentativi di

collaborare anche quando è evidente che la collaborazione è sana e indispensabile.

Qual è la sorgente primaria a livello organizzativo che genera le barriere alla

collaborazione?

Nelle organizzazioni è stata introdotta la decentralizzazione. Per ogni unità

organizzativa si assegna un manager con delle chiare linee di responsabilità. Si

introducono delle metriche per valutare il raggiungimento dei singoli obiettivi e si

collega al conseguimento di essi un bonus. Col passare del tempo i singoli manager

si abituano a massimizzare solo i propri obiettivi e l’organizzazione diventa una

collezione di SILOS.

Sono le moderne pratiche manageriali a creare le barriere alla collaborazione!

La collaborazione disciplinata richiede che l’organizzazione sia decentralizzata, ma

anche coordinata…

Chi è il nemico della collaborazione?

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1.not-invented here barrier

2.hoarding of expertise barrier

3.search barrier

4. transfer barrier

Le prime due barriere sono barriere di di tipo motivazionale, mentre le ultime

due sono barriere che concernono le competenze che si hanno a disposizione.

Le quattro barriere

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Not-invented here

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In HP negli anni ’90 era stato lanciato un programma per trasferire le migliori

pratiche di gestione all’interno della organizzazione. Ad esempio, il tempo

necessario per evadere l’ordine di un PC in Francia era superiore a quello

impiegato in Belgio, ma ai manager francesi non interessava imparare dai

colleghi del Belgio!

Quali sono le cause?

Alcune persone non richiamano i colleghi che li hanno cercati per chiedere

aiuto o non condividono alcun tipo di informazioni senza ammetterlo

apertamente.

Hoarding of expertise barrier

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Se solo sapessimo ciò che sappiamo! Le persone possono spendere molto del

loro tempo nel cercare le informazioni e le competenze di cui hanno bisogno.


Stanley Milgram -> Small-world

Search barrier

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In questo caso il problema riguarda le abilità (SKA) delle persone che devono

assorbine nuove conoscenze e che possono trovare difficile apprendere il nuovo

knowledge perché carenti di alcune competenze necessarie.


No common frame: le persone che non si conoscono non hanno un frame

comune (Angelo Dundee e Muhammad Ali).

Weak ties: non sanno come comunicare problematiche sofisticate e non

condividono la stessa terminologia.

Transfer barrier

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Quale barriera alla

collaborazione è

presente nella

organizzazione che

vogliamo analizzare?

Assessment

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Assessment

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Quale barriera alla

collaborazione è

presente nella

organizzazione che

vogliamo analizzare?

• unification lever

• people lever

• network lever

Soluzioni personalizzate

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1. unification lever

2. people lever

3. network lever

Soluzioni personalizzate

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1. Il primo passo per procedere alla unificazione delle persone che

collaborano in una organizzazione è quello di creare degli obiettivi

comuni;

2. Il secondo passo consiste nel riferirsi a dei valori condivisi;

3. Il terzo passo è parlare il linguaggio della collaborazione.

President Kennedy: “I believe that this nation should commit itself to

achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon

and returnin him safely on Earth” (21 novembre 1962)

obiettivi comuni

Affinchè l’obiettivo comune sia efficace deve rispettare alcuni criteri:

• L’obiettivo comune deve creare un destino unificante (a common fate);

• L’obiettivo deve essere semplice e concreto;

• L’obiettivo deve creare passione;

• L’obiettivo deve portare il centro della competizione al di fuori della

organizzazione.

Prima leva: unificare le persone

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valori condivisi

SAP (leadership competencies) Ensure involvement of the appropriate people

inside SAP (across roles, departments, and locations) to accomplish goals.

Criteri:

• Combattere la collaborazione solo in piccoli gruppi promuovendo la

collaborazione in senso ampio nell’intera organizzazione;

• Anche il top management deve essere un esempio di comportamento

mostrando chiaramente che mette in pratica la collaborazione;

• Ricordare sempre che il fine non è collaborare, ma raggiungere migliori risultati.

linguaggio della collaborazione

Nel management il linguaggio conta e ciò che non era vero all’inizio si radica

istruendo i vari collaboratori e premiando questi comportamenti. Se diciamo, ad

esempio, che l’interesse personale è la cosa più importante perché il mondo

funziona così questo concetto si radicherà.

Prima leva: unificare le persone

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Lone stars: persone che sono estremamente capaci a svolgere compiti su

base individuale, ma che non sono in grado di collaborare.

Butterflies: persone che collaborano molto all’interno della organizzazione,

ma che faticano a completare i loro compiti individuali.

Seconda leva: T-shaped management

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Come è possibile espandere il T-

shaped management team?

1) Diminuire il numero di laggards…

2) Promuovere e reclutare T-shaped

manager;

3) Attivare meccanismi di pay-for-

performance che tengano in conto sia

il lavoro individuale sia quello svolto

collaborando;

4) Promuovere il coaching per i manager

che non esprimono delle buone

performance nella collaborazione

coinvolgendo anche i colleghi…


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Terza leva: costruire nimble networks

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Identificare opportunità - Prima regola: build outward

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Identificare opportunità –

Seconda regola: puntare alla diversità piuttosto che all’estensione

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Identificare opportunità –

Terza regola: costruire weak ties piuttosto che gli strong ties

In un network è il numero di bridge (connectors) verso mondi che non

conosciamo o frequentiamo che apporta il maggior valore.

Ad esempio, è più efficace tentare di trovare un nuovo lavoro attivando contatti

di tipo weak ties.

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Identificare opportunità – Quarta regola: preferire i bridge

In un network è il numero di bridge verso mondi che non conosciamo o

frequentiamo che apporta il maggior valore.

34Fonte: Burt


Catturare valore – Quinta regola: swarm the target

Come affrontare un nuovo interlocutore per ottenere la sua collaborazione:

• Menzionare una persona in comune che si conosce;

• Portare con sé una persona che conosce entrambi e che può introdurci.

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Catturare valore – Sesta regola: creare strong ties

Molotov cocktail = weak ties x complicated knowledge

Easier transfer = strong ties x complicated knowledge

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Nimble network

Nimble network = identify opportunities x capture value

Built outward

Diverse

Many weak ties

Many bridges

Swarming targets

Switching to strog ties

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