Social Collaboration Survey 2013
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1
PERSONE, RELAZIONI E BUSINESS. LA COLLABORAZIONE NEL FUTURO DELLE IMPRESE ITALIANE
SOCIAL COLLABORATION SURVEY 2013
OVERVIEW
In una società connessa e digitale, aspettative e comportamenti degli
Per la prima volta in Italia, la Social Collaboration Survey 2013 indaga le
In un incessante susseguirsi di nomi, sigle e parole chiave utili forse più al
e contenuto dei fenomeni in discussione.
LA NOSTRA DEFINIZIONE DI SOCIAL COLLABORATION
LA SOCIAL COLLABORATION È...
(stakeholder, clienti, partner, fornitori e opinione pubblica).
Un insieme di strategie, processi, comportamenti e piattaforme
digitali che consentono a gruppi di persone all’interno
e lavorare ad un comune obiettivo di business. “ “
Approccio alla ricerca e metodologia
Executive summary
01. La Social Collaboration in Italia
02. Il segreto dei top performer
03. Le dimensioni contano?
04. Dalla collaboration ai risultati di business
05.
06. Autori
07.
INDICE
04
06
08
12
26
38
45
51
52
53
4
INTRODUZIONE
PERSONE, RELAZIONI E BUSINESS. LA COLLABO-RAZIONE NEL FUTURO DELLE IMPRESE ITALIANE
In un momento senza precedenti di crisi economica, dei modelli di business, ma
soprattutto dei valori cardine e delle priorità nella vita delle persone in azienda, l’in-
dividuazione di nuove leve per il rilancio di produttività, reattività e spinta innovativa
si sta rivelando determinante nel distinguere gli attori in grado di sopravvivere, da
quelli destinati a sparire dal mercato. Esaurita l’era dell’automatizzazione e dell’otti-
mizzazione ossessiva dei processi transazionali, la distanza tra leader e inseguitori
si giocherà sempre più sull’abilità di capitalizzare creatività, conoscenza e relazioni.
Pur non trattandosi di un tema nuovo, l’interesse verso la Social Collaboration è cresciuto si
Social Networking mutuate nella logica da social network pubblici quali LinkedIn e Facebook,
sia per il graduale affermarsi di modelli più democratici, trasparenti e partecipati di coinvolgi
mento dei dipendenti.
1
spunti che emergono da simili analisi sono purtroppo solo marginalmente sovrapponibili al
miche.
Per questa ragione, Stefano Besana ed Emanuele Quintarelli hanno deciso, nel Luglio del
territorio dalle pratiche collaborative in Italia per portarne a galla segreti, risultati e strategie di
successo.
Alla ricerca dei fattori che maggiormente incidono sul successo delle community interne e
delle pratiche collaborative.
1. Pubblicati ad esempio da istituti e società di ricerca come Gartner, Forrester, l’MIT
5
Aumentare comprensione e sensibilità interna sul tema della Social Collaboration.
non solamente prendere atto delle profondissime leve che stanno rifondando gli stessi con
prie decisioni2
3.
positivamente sulle fondamenta dell’impresa, migliorando al contempo la qualità della loro
vita.
Stefano Besana Emanuele Quintarelli
www.sociallearning.it www.socialenterprise.it
aspx
6
APPROCCIO ALLA RICERCA E METODOLOGIA
La Social Collaboration Survey 2013 è stata condotta da Luglio a Settembre 2013 su un
un questionario online, con accesso su base volontaria, diffuso con un campionamento non
probabilistico a valanga, in cui è stato chiesto a contatti e partecipanti all’indagine di condivi
dere spontaneamente la ricerca contribuendo a reclutare nuovi rispondenti.
pratiche collaborative all’interno di quelle realtà da tempo vicine al mondo della collaboration
ancora da raggiungere.
settori industriali e tutti i gradi di maturità culturale.
Rilevanza
Driver
approcci partecipativi?
Sponsor
collaborative?
Maturità
punto di vista di collaboration?
Budget
Misurazione
Best e worst practice
LA SOCIAL COLLABORATION SURVEY 2013
7
performer della social collaboration nel nostro paese?
Processi
Strumenti
modalità?
raggiunti da questa ricerca se, più che aver risposto a tutte le domande del lettore, saremo
8
EXECUTIVE SUMMARY
Il crescente interesse da parte delle aziende italiane verso la Social Collaboration
non si traduce ancora in una trasformazione digitale pervasiva delle modalità di
lavoro. Maggiore consapevolezza del management, evoluzione della cultura azien-
dale e strategie di roll-out ben congegnate sono elementi indispensabili a organiz-
La Social Collaboration Survey 2013 è uno studio lanciato da Stefano Besana ed Emanue
le Quintarelli nel Luglio 2013 con lo scopo di raccogliere i primi dati italiani sulle modalità di
che salienti del comportamento delle imprese già attive, nel nostro paese, sul tema della
fenomeno.
Che cosa abbiamo scoperto sulle modalità di utilizzo della Social Collaboration in
Italia?
La collaboration è ben più di una moda passeggera.
italiane le assegnano è elevata, ma soprattutto destinata a crescere nell’arco dei pros
Collaborare genera valore tangibile per l’impresa. Un impiego mirato delle piatta
Senza adozione non c’è ritorno.
RISULTATI CHIAVE
75% ritiene che la social collaboration sarà importante per il successo
9
realtà ci ha permesso di isolare le buone prassi dei top performer.
Su quali leve hanno saputo agire le aziende che si distinguono per un impiego per-
vasivo della collaboration rispetto a coloro che sono rimasti al palo dell’adozione?
la presenza del top management è cruciale nelle iniziarive di successo. Pur
70% esplicita ed un forte coinvolgimento da parte del top management contro
Non esistono orfani.
Serve del budget per il cambiamento. Per quanto ancora limitati, gli investimenti
sulla collaboration crescono di pari passo con il suo riconoscimento da parte dell’or
per le community mature. Un budget destinato meno alla tecnologia e più a persone e
strategia.
Misurare aiuta a raggiungere obiettivi di business. Chi riesce misura, se i progetti
Il Social Business è già qui. Il Social Business, inteso come la connessione tra
innovative.
10
C’è differenza tra la grandissima e la piccolissima azienda? Sì, soprattutto per
quanto riguarda cultura, vicinanza al business e barriere di adozione:
La grande azienda dispone in generale di una cultura più propensa a colla-
borare
anni).
Per le realtà di dimensioni maggiori, la collaboration è posizionata più vicino
alle funzioni di business con i promotori del progetto spesso collocati all’interno di
Il ROI rappresenta un ostacolo sentito nella grande impresa, mentre la cultura
è lo scoglio da superare nella piccola. Subito a seguire la scarsa comprensione del
Che cosa possono e devono fare - quindi - le aziende che vogliono intraprendere un
Analizzare dall’inizio la prontezza culturale di organizzazione e dipendenti per
conoscere l’entità dell’impegno necessario e dosare al meglio le energie disponibili.
Legare la collaboration a precisi obiettivi di business
rabili e rilevanti per il top management.
Co-progettare il cambiamento insieme alle persone
RISULTATI CHIAVE
58%
11
Far discendere la scelta tecnologia dai bisogni degli individui con un occhio di
Coltivare le community con costanza e professionalità sviluppando inedite com
Evolvere l’organizzazione per trasformare gli esperimenti in asset duraturi tra
italiane negli anni a venire.
Questo è il contributo più importante che la Social Collaboration è in grado di portare in dote
alla nostra impresa.
LA SOCIAL COLLABORATION IN ITALIA
Nonostante la maggiore visibilità acquisita negli ultimi anni, la So-cial Collaboration deve ancora esprimere appieno il suo potenziale di trasformazione tra le aziende del nostro paese a causa di ostacoli
-te comprensione da parte del management. Risultati interessanti si affacciano tuttavia all’orizzonte per chi - grazie a passi concreti e una visione di lungo termine - ha saputo avviare un lento percorso di ingaggio, dall’alto e dal basso, delle proprie community di per-sone nel rispetto dei principi e delle logiche del Social Business.
13
LA SOCIAL COLLABORATION IN ITALIA
Come si comporta il nostro paese e quale
delle strategie di social collaboration all’inter
1strategiche per la crescita e il miglioramento
del proprio lavoro. Nell’arco dei prossimi 12
gono il fenomeno non importante.
L’adozione di strategie e piat-
taforme di collaboration è ben
più di una moda passeggera
r
Importanza della Social Collaboration in Italia
14
Pur non potendo essere considerata il punto
modalità di lavoro è strumentale al mate
management. Per molti dei partecipanti alla
2 Senza adozione non c’è ritorno
sull’investimentor dipendenti coinvolti) le piattaforme di social
collaboration. Al contrario, poco più della
sa, con un impatto evidentemente marginale
e processi consolidati.
SEZIONE 1
Ingaggio dei dipendenti rispetto all’enterprise collaboration
15
unisce in egual misura una strategia decisa
imprese la considera di massima priorità e il
dinamento tra i progetti, facilitare lo scambio
3 Collaborare genera valore tan-
gibile per l’impresar
4 L’adoption passa dal top ma-
nagement e dal coinvolgimen-
to esteso dell’organizzazioner
idee dal basso.
Finalità con le quali vengono utilizzate le soluzioni di collaboration all’interno dell’azienda
16
dall’alto e un coinvolgimento dei destinata
sappiamo ormai essere la maggiormente
dipendenti.
5 Alla guida Management e Mar-
keting con supporto dell’IT e
dell’HRr
interessamento e supporto dei livelli più alti
della piramide e che è sostenuta da manager
e dirigenti attenti al futuro della propria orga
nistratore delegato in persona, mentre poco
più di 3 su 10 di loro coinvolgono Manager
giormente presenti, sia con un ruolo di ow
Punteggi interessanti sono ottenuti anche
dalle Risorse Umane, attive nei processi di
e dal dipartimento IT visto soprattutto come
necessario abilitatore tecnologico.
SEZIONE 1
Quale di queste affermazioni descrive al meglio la strategia di introduzione utilizzata dalla sua azienda?
17
per i dipartimenti Finance che sembrano non
Qual è il livello organizzativo dello sponsor delle iniziative di social collaboration?
Quali sono i dipartimenti aziendali che si fanno maggiormente promotori di iniziative di collaborazione ed innovazione dal basso sui dipendenti?
18
6 Presidio e governance del
processo ancora assenti per
molte - troppe - aziende rLa social collaboration non decolla ancora in
Per 5 su 10 il tempo dedicato alla collabo
ration è rubato ad altre attività o addirittura
dignità e dimensione. E’ invece un numero
cato ai progetti di questo tipo, metà in ottica
trasversale ai dipartimenti (committee) e metà
7L’appoggio dei C-Level si
scontra con scarsa compren-
-
coltà nel misurare i ritorni
r
del top management ad essere cruciale per
il successo. Seguono entusiasmo da parte
importante) e supporto del middle manage
ne). Gli ostacoli maggiori sono invece insiti
collaboration, nell’allineamento della cultura
SEZIONE 1
Chi ha la responsabilità in azienda di presidiare le iniziative di collaboration?
19
processi e strategie di social collaboration
alto è costituito da una cultura non pronta al
Le leve che favoriscono il successo di strategie e tecnologie di enterprise collaboration
Le barriere che ostacolano le iniziative di collaboration nell’azienda
20
8 Il social networking insegue
l’e-mail per aprire nuovi scena-
ri collaborativirIn modo poco sorprendente, sono ancora le
storici, un ruolo e una dimensione sempre
li, facilitare la gestione dei progetti, rendere
possibile un coinvolgimento su scala globale
SEZIONE 1
Con quale frequenza vengono utilizzate in media le seguenti funzionalità di social collaboration all’interno dell’organizzazione?
21
dello spettro, è solo una piccola percentuale
A prescindere dall’entità del budget, è an
tutto il denaro è destinato a una dimensione
progetto che pure si concentra in massima
sono piuttosto la componente strategica
o quella di supporto alle nuove modalità di
sioni del progetto.
9 Budget ridotti e spesi male rIndicatore estremamente importante per
tion è il budget che ogni anno viene destinato
il fenomeno si stia solo di recente affaccian
A quanto corrisponde orientativamente il budget annuale allocato per le iniziative di social collaboration?
22
Un quadro tutt’altro che roseo emerge anche
di metriche e indicatori volti a misurare l’an
10 Ampi margini di miglio-
ramento nella misura-
zione del successor
degli utenti e al loro gradimento. Anche tra
vere e proprie metriche di business, 4 su 10
in realtà non ne fanno uso sui progetti e altre
gini di miglioramento verso il raggiungimento
degli obiettivi che si sono poste. I top perfor
mer in grado di superare gli obiettivi stabiliti
restano una percentuale del campione infe
solamente di dimostrare al management il
valore del progetto, ma anche, più opera
tivamente, di guidarne passo dopo passo
SEZIONE 1
Quale di queste affermazioni descrive al meglio l’allocazione del budget nelle diverse aree del progetto?
23
manifestati. E’ per questa ragione che pre indicatori qualitativi che quantitativi continue
rà a rivelarsi un fattore centrale nella matura
successo delle iniziative di collaborazione interna?
24
così scoperto che il contributo atteso dalla
social collaboration all’interno dei processi
esposta ai cambiament provenienti dal
mondo esterno, ma anche nel Project Mana
gement e nel Customer Support, per l’alline
amento delle attività del team e per la circola
11Marketing, Service e
Project Management si
aspettano il contributo
maggiore dalla social
collaboration
r
SEZIONE 1
Quanto è forte il contributo atteso da parte della social collaboration ai seguenti processi di business?
25
Ulteriore tratto distintivo dei progetti più
no, tra strategie di coinvolgimento dei clienti
e progetti di ingaggio dei dipendenti. Un
necessario a permettere maggiore capaci
feedback tempestivi per il rinnovamento di
Nel campione complessivo della survey,
questo fenomeno è appena accennato con
più aperto, poroso e inclusivo di scambio tra
tra processi interni ed esterni, nè mostrano
conosce i tempi.
Nel nostro paese, il Social Business, inteso
per le persone attorno alle persone e con
le persone non è ancora realtà se non per
vedono una formula per fare fronte al mutato
contesto economico e sociale.
12 Il Social Business è an-
cora tutto da realizzarer
Sono previste integrazioni tra piattaforme di coinvolgimento degli utenti interne ed esterne all’azienda?
IL SEGRETO DEI TOP PERFORMER
Un tempo più arte che scienza, la Social Collaboration ha or-mai svelato i propri segreti in termini di introduzione, poten-ziale, mitigazione dei rischi, misurazione e integrazione con l’organizzazione. Lo studio di strategie e buone prassi adotta-te dalle aziende più mature consente di tracciare le linee gui-da per un progetto di successo e per la declinazione della col-laborazione in qualità di acceleratore dei risultati di business.
27
IL SEGRETO DEI TOP PERFORMER
che si distinguono per un impiego pervasivo
4 rispetto a co
risvolti culturali sui quali la Social Collabora
tion insiste, consentendo, anche a chi deve
ancora avviare il proprio percorso, di sfruttare
al meglio le, spesso poche, risorse disponibili.
1 L’appetito vien mangiando
r2
-
nere aggiornati è ancora più
importante per le organizzazio-
ni mature
r
nei prossimi anni, il bisogno di connettere
gruppi di lavoro e colleghi accelera una volta
Se infatti, la Social Collaboration è consi
derata oggi molto importante da metà delle
campione nei prossimi tre anni, le realtà più
temente livelli di interesse più alti di circa 10
punti percentuali da qui al 2016.
Importanza della Social Collaboration in Italia
28
e pluralità di scenari d’impiego possibili per
worker seppure al costo di una maggiore
bisogni di business. Bisogni che variano con
quanto succede nelle diverse parti dell’orga
risposte a priorità almeno elevata). Per chi
muove invece i primi passi, il quadro sembra
mento dei team di progetto (rispettivamente
elevata).
SEZIONE 2
della sua azienda?
interna
Migliorare il coordinamento e il
lavoro nei progetti
Creare un’identità comune e stimolare la
i dipendenti
Facilitare lo scambio e il
dei processi di business
basso in modo partecipato
29
Attendere che magicamente i dipendenti
di lavoro che non hanno mai sperimentato e
che magari il management ha in passato più
o meno esplicitamente osteggiato somiglia
più a un tentativo di suicidio che a una stra
successo è invece responsabilità del team di
progetto coniugare in egual misura una stra
tegia che competa al top management a un
3 Spingere dal basso e tirare
dall’alto
r
Pur trattandosi di progetti di coinvolgimento e
chiede una sponsorship elevata ed il succes
del top management pronto a promuovere e
4 Il top management ci mette la
faccia
r
agile e spesso iterativo è presente due volte
getti di successo.
Strategia di introduzione della social collaboration
30
Un’ownership più in basso, all’interno delle
to, così come una paternità primaria limitata
SEZIONE 2
Quali sono i dipartimenti aziendali che si fanno maggiormente promotori di iniziative di collaborazione ed innovazione dal basso sui dipendenti?
C levels
ICT
Sales
Customer
Support
esterna e Marketing
Training e
Nessuno
Finance
31
Improvvisare è un’ottima ricetta per il falli
mento della collaboration anche quando si
to rappresenta un requisito imprescindibile
per coloro che puntano a conquistare l’in
dedicato alla collaboration è circa 2 volte più
di ingaggiare almeno metà dei dipendenti,
gram management e community manage
5 Non esistono orfani
r
Chi ha la responsabilità in azienda di presidiare le iniziative collaboration?
32
6 L’adozione ha bisogno di un
processo strutturato
rOltre a non poter improvvisare, i responsa
bili dei progetti di enterprise collaboration
ma disponibili. In tal senso il successo delle
strategie collaborative appare determinato
in larga misura da un esplicito supporto del
da. Il middle management, segnalato in molti
SEZIONE 2
Quali sono le leve che nella sua esperienza favoriscono il successo di strategie e tecnologie di enterprise collaboration?
33
7 -
re le barriere culturali
rancora un po’ dovunque ostacoli alla diffu
a far saltare i due grandi tappi della collabo
mento e l’effettiva disponibilità dei dipendenti
Quali sono le barriere che ostacolo le iniziative di social collaboration nella sua azienda?
34
strumenti da parte dei dipendenti siano più
dell’impresa dai principi fondanti di una par
8 Il cambiamento richiede inve-
stimenti
rDel resto, per quanto ancora limitati, anche
gli investimenti sulla collaboration crescono
di budget annuo, con una spesa destinata
meno alla tecnologia e più a persone e stra
tra strategia, strumenti e cambiamento è del
SEZIONE 2
A quanto corrisponde orientativamente il budget annuale allocato per le iniziative di collaboration?
35
9Misurare per raggiungere
obiettivi di business
rnelle fasi sperimentali e nei pilot si tende a
considerare soprattutto metriche di parteci
Obiettivi che sono raggiunti o superati in più
ignorate, anche se formalmente presenti.
Gli effetti della collaboration sono spesso evi
denti sul piano dell’intangibile, su dimensioni
via, nell’attuale clima economico, è compren
sibile come manager e imprenditori prefe
riscano di gran lunga considerare concreti
ritorni sull’investimento in termini di maggiori
In effetti le risposte alla survey fanno vedere
come il successo vada a braccetto con la
dono l’impiego di metriche per il controllo
Quale di queste affermazioni descrive al meglio l’allocazione del budget nelle diverse aree del progetto?
36
SEZIONE 2
successo delle iniziative di collaborazione interna?
37
Il crollare delle barriere non solo tra dipar
timento e dipartimento, ma addirittura tra
Il Social Business5, inteso come capacità di
coinvolgere gli individui sia all’interno dell’im
presa che nell’intero ecosistema di cui essa
diventerà nei prossimi due anni per un ulte
10 Per alcuni il Social
Business è già realtà
r
Sono previste integrazioni tra piattaforme di coinvolgimento degli utenti interne ed esterne all’azienda?
LE DIMENSIONI CONTANO?
Pur con una distanza meno marcata di quanto ci sarem-mo potuti attendere, piccola e grande azienda approccia-no la Social Collaboration con strategie che rispecchiano differenti culture, risorse disponibili e priorità di business. Di-stinzioni forse sottili, ma utili all’impresa italiana che in-tende avvicinarsi a questa nuova leva di competitività.
39
LE DIMENSIONI CONTANO?
6 che ha attuato o che
laboration? In che modo fatturato e numero
ti nelle imprese italiane, in massima misura
collocate nella fascia piccola e media del
mercato.
1 Un interesse più alto nelle mul-
tinazionali
r
lativamente all’anno in corso o ai prossimi 12
mo supporre che, date le più basse barriere
in anticipo e in modo più agile nello speri
che al social networking vero e proprio.
al suo interno
Importanza della Social Collaboration in Italia
40
Nonostante livelli d’ingaggio in media ugual
nella piccola impresa, dato il vantaggio in
termini di dimensioni, quest’ultima raggiunge
più spesso un coinvolgimento pervasivo dei
2Un’adozione pervasiva più fre-
quente nell’azienda di dimen-
sioni ridotte
r
3 -
vazioni all’utilizzo
rIl focus dei progetti di social collaboration
è spesso deciso in massima parte dal top
predilige strategie in grado di unire in egual
modo il contributo dei livelli più alti della pi
4L’eccessiva presenza del ma-
nagement nella piccola impre-
sa
r
boration variano in modo sottile tra grande
te, nella piccola appaiono invece prioritari il
coordinamento delle risorse sui progetti, la
colleghi.
SEZIONE 3
Quale di queste affermazioni descrive meglio la strategia di introduzione utilizzata dalla sua azienda?
41
Per quanto fattore abilitante secondo la mag
top management non correttamente mitigata
sionali e dal coinvolgimento dei dipendenti
rischia di drenare quell’energia dal basso così
Una ownership diffusa e più bilanciata dei
progetti collaborativi è la norma nelle grandi
5 Una responsabilità condivisa o
la scommessa della proprietà
r
luppo, al primo posto in termini di regia per
diatamente dopo e con valori rispettivamente
di ownership e ICT, più di frequente con una
responsabilità di supporto al progetto.
voluta e fortemente sostenuta da un mana
esterna.
Quali sono i dipartimenti aziendali che si fanno maggiormente promotori di iniziative di collaborazione ed innovazione dal basso sui dipendenti?
42
8 Si spende in modo diverso sul-
le dimensioni del progetto
rNon solamente i budget sono, com’è lecito
attendersi, molto distanti in termini assoluti
vece – dato il minore impegno richiesto nella
Subito a seguire la scarsa comprensione del
società di dimensioni inferiori è piuttosto una
SEZIONE 3
7Il ROI preoccupa la grande
impresa, mentre la cultura è lo
scoglio nella piccola
r
Molto più nella piccola che nella grande
tra dipendenti. Il fornire volontariamente parte
del proprio tempo libero è due volte più fre
limitate in gioco, un simile comportamento
in questi casi essere coordinato con relativa
agilità in parallelo ad altre responsabilità del
dipendente.
6 Un livello di presidio commisu-
rato alle dimensioni
r
cultura non pronta a rappresentare l’ostaco
parte dei singoli individui, di mettere a fattor
43
A quanto corrisponde orientativamente il budget annuale allocato per le iniziative di collaboration?
Quale di queste affermazioni descrive al meglio l’allocazione del budget nelle diverse aree del progetto?
44
9La misurazione dei ritor-
ni di business prerogativa
dell’azienda strutturata
r
qualsiasi indicatore sia esso di business o di
non ha ancora introdotto alcuna metrica, il
piccole).
SEZIONE 3
successo delle iniziative di collaborazione interna?
DALLA COLLABORATION AI RISULTATI DI
BUSINESS
Ben più che introdurre strumenti tecnologici o esperimenti di co-municazione interna, la Social Collaboration prepara il terreno ad una rivoluzione nei principi di management, leadership e coinvol-gimento che renderà l’azienda più vicina alle sue persone e alla complessità del nuovo ecosistema economico in cui è immersa.
46
DALLA COLLABORATION AI RISULTATI DI BUSINESS
cultura, processi e, solo in ultimo, abilitatori
e da portare a termine.
Un profondo ripensamento dei principi di
è ormai indispensabile per rispondere alla
crescente intesità competitiva sul mercato e
e dipendente.
L’enterprise collaboration rappresenta un
Esiste per compiere una missione.
prende una missione condivisa da tutti
di revenue per gli stakeholder.
Facilita il successo del singolo
individuo. Il management rinuncia a
un ruolo di controllo a favore di una
lo individuo che nasce alla sua assun
durature con il mercato.
Incentiva il gruppo più del singolo.
Individui e dipartimenti sono realmente
misurati e incentivati (non solo in senso
facile il raggiungimento degli scopi che
Agisce in modo trasparente e de-
mocratico. Se le reti informali interne
decretano inequivocabilmente il falli
mento di qualsiasi tentativo di pilotare
ad un’asimmetria informativa sbilan
ciata verso l’alto, l’adottare decisioni
coerenti, trasparenti e il più possibile
condivise, migliora la produttività dei
Attribuisce responsabilità ed auto-
nomia dal basso. Per molti individui,
motivante del possedere un proprio
ambito di libertà all’interno del quale
proposte effettivamente prese in consi
Distribuisce il potere decisionale.
do esterno e del livello di aspettative
super informato, crolla drasticamente la
capacità di prendere decisioni di busi
ness tempestive e di qualità in modo
SEZIONE 4
47
ma a stretto contatto con il cliente,
sono spesso i maggiori conoscitori
agisce e delle priorità di miglioramento
che essa deve considerare.
rispetto. Superando un tipico rapporto
dipendente nell’autogestirsi e lavo
considerato come un investimento, non
come una risorsa.
Apprende in modo continuo. In un
un organismo costantemente pron
to a captare feedback dall’interno e
strumenti necessaria alla stessa so
Per non potendo offrire in autonomia tutti gli
strumenti necessari a rifondare i meccanismi
Collaboration si impianta nel sistema nervo
Convogliare questa nuova riserva di energia
vo richiede tuttavia un percorso disciplinato
processi e dei sistemi informativi in essere.
si avvicinano alla enterprise collaboration di
pendenti e cultura del management sono
Survey su ampia scala ed interviste mirate
consentono agilmente di scattare una foto
obiettivo.
1 Indagare la prontezza culturale
r
2 Legare la collaboration a preci-
si obiettivi di business
rPur non disponendo di una domanda espli
48
ata dai partecipanti alla ricerca è in larga mi
sura dovuta a una confusione di fondo sugli
obiettivi che si intendono perseguire tramite
la collaboration.
Lavorare a ritroso dai risultati agli aspettivi
operativi consente al contrario di concentrare
resse per il management e per le community
che si intende intercettare.
modo condiviso bisogni e ambiti prioritari
rispetto ai quali stimolare un maggiore coin
supporto e roadmap di progetto rappresen
tiva di questa scelta.
Una strategia robusta, corroborata in genere
da un buon business case, rappresenta la via
più breve per convincere anche il top mana
3 Co-progettare il cambiamento
insieme alle persone
rSe l’effetto collaterale più importante 4 La tecnologia a supporto dei
bisogni umani
r
strumento più potente nella cassetta de
cambiamento che, trattandosi di ingaggiare,
coinvolgere, motivare l’intera base dei dipen
denti, non è ottenibile a tavolino, dall’interno
della torre d’avorio del management.
Per dar vita ad una community è invece cru
ciale scendere dal piedistallo ed immergersi
ed il più possibile allargata rispetto al cambia
mento.
della piattaforma collaborativa sono messi in
strumenti al miglioramento della propria vita
lavorativa, trasformandosi al contempo da
destinari passivi ad agenti del cambiamento.
E’ questa ossessione ai bisogni reali degli
individui e delle community interne l’arma
tion.
SEZIONE 4
49
piattaforma deputata a ospitare fattivamente
progettuale. Al contrario, i consistenti budget
riservati alla tecnologia e gli scarsi livelli di
diffusione della collaboration registrati dalla
ricerca sono in molti casi sintomo di una pre
tecnologici a discapito della componente
intuitiva, facile da usare e ben integrata con
Al di là di modelli e strategie, cambiare cultu
giorno dopo giorno. In tal senso, far crescere
commitment da parte del management, alle
nager è il più importante broker di conoscen
enterprise.
5 Coltivare community richiede
nuove competenze
r
6 Evolvere l’organizzazione per
trasformare gli esperimenti in
asset di impresa
rSe i progetti pilota costituiscono un’opportu
nità a basso costo e basso rischio di speri
ration, per raggiungere una massa critica di
rilevanti, il progetto deve inevitabilmente
costrutti e strutture di governance.
Policy e linee guida sono un esempio tipico
di strumenti operativi capaci di guidare e ge
delle piattaforme online.
responsabili della diffusione delle nuove com
a risorse economiche e potere decisionale.
50
30%è solamente possibile, ma addirittura indispensabile per competere e vincere le
venire.
51
ANNEX - PROFILO DELLE AZIENDE PARTECIPANTI
SEZIONE 5
Industry di appartenenza
Numero di dipendenti
Fatturato dell’azienda
rato minore di 10 milioni di euro. Ben rappresentate anche le corporation con più di un miliar
Ruolo delle Figure Coinvolte
52
GLI AUTORI
SEZIONE 6
Tra i primi a cogliere il fenomeno in Italia, Emanuele si occupa dal 2006 di Social Enterprise,
su Web 2.0, Community Management, Social Enterprise, Intranet 2.0, Social CRM, Social
(Social Business Strategy Summit a Londra, Enterprise 2.0 Summit a Parigi e Francoforte,
Pirelli, Saras, ST Microelectronics, Telecom Italia, Technogym, Vodafone e Whirlpool.
www.socialenterprise.it
Engagement, Brand Reputation, Social CRM, Brand Community e Open Innovation aiutando
Premio Working Capital di Telecom Italia nel 2010 con un progetto dedicato al Social Lear
ning riconosciuto come uno dei maggiormente innovativi in Italia, è anche docente sui me
magna, ENI, Panasonic, Pirelli, Luxottica, Magneti Marelli, Oracle, Vodafone.
www.sociallearning.it
@stefanobesana
Stefano Besana
Emanuele Quintarelli
53
RINGRAZIAMENTI
SEZIONE 7
tante contributo alle diverse fasi del lavoro.
sign di report e diagrammi.
Clementi, Alessandro Donadio, Paolo Furini, Massimo Garavet, Mario Gastaldi, Alfredo
ni, Chiara Persichitti, Remo Ponti, Marta Rosso, Alberto Rosso, Stefania Todisco,
le testate online.
Tutti gli amici della rete che hanno rilanciato, twittato e condiviso i nostri messaggi per
degli esiti della Social Collaboration Survey e a tutti coloro che consulteranno il nostro lavoro
inviandoci suggerimenti e commenti.
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Social Collabolration Survey di Stefano Besana e Emanuele Quintarelli.