Social Collaboration Survey 2013

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1 PERSONE, RELAZIONI E BUSINESS. LA COLLABORAZIONE NEL FUTURO DELLE IMPRESE ITALIANE SOCIAL COLLABORATION SURVEY 2013

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La Social Collaboration Survey 2013, realizzata da Stefano Besana ed Emanuele Quintarelli, entra finalmente nelle porte delle aziende italiane mappando il territorio delle pratiche collaborative per portarne a galla segreti e strategie di successo. Realizzata online da Luglio a Settembre 2013, la Social Collaboration Survey 2013 ha coinvolto 300 aziende italiane in una radiografia senza precedenti della collaboration a partire da 4 assi centrali per la sua diffusione: cultura, organizzazione e processi, tecnologia, misurazione. Tra le principali domande a cui lo studio si proponeva di dare risposta: - Rilevanza: Quanto il tema della collaboration è sentito dalle aziende oggi e nel prossimo futuro? - Driver: Quali sono i driver di business che spingono le aziende ad introdurre strumenti ed approcci partecipativi? - Sponsor: Quali dipartimenti hanno la responsabilità di lanciare e/o di supportare le iniziative? - Maturità: Che livello di maturità hanno raggiunto le imprese?

Transcript of Social Collaboration Survey 2013

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PERSONE,  RELAZIONI  E  BUSINESS.  LA  COLLABORAZIONE  NEL  FUTURO  DELLE  IMPRESE  ITALIANE

SOCIAL  COLLABORATION  SURVEY  2013

Page 2: Social Collaboration Survey 2013

OVERVIEW

In  una  società  connessa  e  digitale,  aspettative  e  comportamenti  degli  

 

Per  la  prima  volta  in  Italia,  la  Social  Collaboration  Survey  2013  indaga  le  

In  un  incessante  susseguirsi  di  nomi,  sigle  e  parole  chiave  utili  forse  più  al  

e  contenuto  dei  fenomeni  in  discussione.

LA  NOSTRA  DEFINIZIONE  DI  SOCIAL  COLLABORATION

LA SOCIAL COLLABORATION È...

(stakeholder,  clienti,  partner,  fornitori  e  opinione  pubblica).    

Un  insieme  di  strategie,  processi,  comportamenti  e  piattaforme  

digitali  che  consentono  a  gruppi  di  persone  all’interno  

e  lavorare  ad  un  comune  obiettivo  di  business.  “ “

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Approccio  alla  ricerca  e  metodologia

Executive  summary

01.  La  Social  Collaboration  in  Italia

02.  Il  segreto  dei  top  performer

03.  Le  dimensioni  contano?

04.  Dalla  collaboration  ai  risultati  di  business

05.  

06.  Autori

07.  

INDICE

04

06

08

12

26

38

45

51

52

53

Page 4: Social Collaboration Survey 2013

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INTRODUZIONE

PERSONE,  RELAZIONI  E  BUSINESS.  LA  COLLABO-RAZIONE  NEL  FUTURO  DELLE  IMPRESE  ITALIANE  

In  un  momento  senza  precedenti  di  crisi  economica,  dei  modelli  di  business,  ma  

soprattutto  dei  valori  cardine  e  delle  priorità  nella  vita  delle  persone  in  azienda,  l’in-

dividuazione  di  nuove  leve  per  il  rilancio  di  produttività,  reattività  e  spinta  innovativa  

si  sta  rivelando  determinante  nel  distinguere  gli  attori  in  grado  di  sopravvivere,  da  

quelli  destinati  a  sparire  dal  mercato.  Esaurita  l’era  dell’automatizzazione  e  dell’otti-

mizzazione  ossessiva  dei  processi  transazionali,  la  distanza  tra  leader  e  inseguitori  

si  giocherà  sempre  più  sull’abilità  di  capitalizzare  creatività,  conoscenza  e  relazioni.

Pur  non  trattandosi  di  un  tema  nuovo,  l’interesse  verso  la  Social  Collaboration  è  cresciuto  si

Social  Networking  mutuate  nella  logica  da  social  network  pubblici  quali  LinkedIn  e  Facebook,  

sia  per  il  graduale  affermarsi  di  modelli  più  democratici,  trasparenti  e  partecipati  di  coinvolgi

mento  dei  dipendenti.  

1

spunti  che  emergono  da  simili  analisi  sono  purtroppo  solo  marginalmente  sovrapponibili  al  

miche.  

Per  questa  ragione,  Stefano  Besana  ed  Emanuele  Quintarelli  hanno  deciso,  nel  Luglio  del  

territorio  dalle  pratiche  collaborative  in  Italia  per  portarne  a  galla  segreti,  risultati  e  strategie  di  

successo.  

Alla  ricerca  dei  fattori  che  maggiormente  incidono  sul  successo  delle  community  interne  e  

delle  pratiche  collaborative.

 1.  Pubblicati  ad  esempio  da  istituti  e  società  di  ricerca  come  Gartner,  Forrester,  l’MIT

Page 5: Social Collaboration Survey 2013

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Aumentare  comprensione  e  sensibilità  interna  sul  tema  della  Social  Collaboration.

non  solamente  prendere  atto  delle  profondissime  leve  che  stanno  rifondando  gli  stessi  con

prie  decisioni2

3.

positivamente  sulle  fondamenta  dell’impresa,  migliorando  al  contempo  la  qualità  della  loro  

vita.

Stefano  Besana               Emanuele  Quintarelli

www.sociallearning.it             www.socialenterprise.it

aspx

Page 6: Social Collaboration Survey 2013

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APPROCCIO  ALLA  RICERCA  E  METODOLOGIA

La  Social  Collaboration  Survey  2013  è  stata  condotta  da  Luglio  a  Settembre  2013  su  un  

un  questionario  online,  con  accesso  su  base  volontaria,  diffuso  con  un  campionamento  non  

probabilistico  a  valanga,  in  cui  è  stato  chiesto  a  contatti  e  partecipanti  all’indagine  di  condivi

dere  spontaneamente  la  ricerca  contribuendo  a  reclutare  nuovi  rispondenti.  

pratiche  collaborative  all’interno  di  quelle  realtà  da  tempo  vicine  al  mondo  della  collaboration  

ancora  da  raggiungere.

settori  industriali  e  tutti  i  gradi  di  maturità  culturale.

Rilevanza

Driver

approcci  partecipativi?  

Sponsor

collaborative?  

Maturità

punto  di  vista  di  collaboration?  

Budget

Misurazione

Best  e  worst  practice

LA  SOCIAL  COLLABORATION  SURVEY  2013

Page 7: Social Collaboration Survey 2013

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performer  della  social  collaboration  nel  nostro  paese?

Processi

Strumenti

modalità?

raggiunti  da  questa  ricerca  se,  più  che  aver  risposto  a  tutte  le  domande  del  lettore,  saremo  

Page 8: Social Collaboration Survey 2013

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EXECUTIVE  SUMMARY

Il  crescente  interesse  da  parte  delle  aziende  italiane  verso  la  Social  Collaboration  

non  si  traduce  ancora  in  una  trasformazione  digitale  pervasiva  delle  modalità  di  

lavoro.  Maggiore  consapevolezza  del  management,  evoluzione  della  cultura  azien-

dale  e  strategie  di  roll-out  ben  congegnate  sono  elementi  indispensabili  a  organiz-

La  Social  Collaboration  Survey  2013  è  uno  studio  lanciato  da  Stefano  Besana  ed  Emanue

le  Quintarelli  nel  Luglio  2013  con  lo  scopo  di  raccogliere  i  primi  dati  italiani  sulle  modalità  di  

che  salienti  del  comportamento  delle  imprese  già  attive,  nel  nostro  paese,  sul  tema  della  

fenomeno.  

Che  cosa  abbiamo  scoperto  sulle  modalità  di  utilizzo  della  Social  Collaboration  in  

Italia?

La  collaboration  è  ben  più  di  una  moda  passeggera.

italiane  le  assegnano  è  elevata,  ma  soprattutto  destinata  a  crescere  nell’arco  dei  pros

Collaborare  genera  valore  tangibile  per  l’impresa.  Un  impiego  mirato  delle  piatta

Senza  adozione  non  c’è  ritorno.

RISULTATI  CHIAVE

75% ritiene  che  la  social  collaboration  sarà  importante  per  il  successo  

Page 9: Social Collaboration Survey 2013

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realtà  ci  ha  permesso  di  isolare  le  buone  prassi  dei  top  performer.    

Su  quali  leve  hanno  saputo  agire  le  aziende  che  si  distinguono  per  un  impiego  per-

vasivo  della  collaboration  rispetto  a  coloro  che  sono  rimasti  al  palo  dell’adozione?  

la  presenza  del  top  management  è  cruciale  nelle  iniziarive  di  successo.  Pur  

70% esplicita  ed  un  forte  coinvolgimento  da  parte  del  top  management  contro  

Non  esistono  orfani.  

Serve  del  budget  per  il  cambiamento.  Per  quanto  ancora  limitati,  gli  investimenti  

sulla  collaboration  crescono  di  pari  passo  con  il  suo  riconoscimento  da  parte  dell’or

per  le  community  mature.  Un  budget  destinato  meno  alla  tecnologia  e  più  a  persone  e  

strategia.

Misurare  aiuta  a  raggiungere  obiettivi  di  business.  Chi  riesce  misura,  se  i  progetti  

Il  Social  Business  è  già  qui.  Il  Social  Business,  inteso  come  la  connessione  tra  

innovative.  

Page 10: Social Collaboration Survey 2013

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C’è  differenza  tra  la  grandissima  e  la  piccolissima  azienda?  Sì,  soprattutto  per  

quanto  riguarda  cultura,  vicinanza  al  business  e  barriere  di  adozione:

La  grande  azienda  dispone  in  generale  di  una  cultura  più  propensa  a  colla-

borare

anni).

Per  le  realtà  di  dimensioni  maggiori,  la  collaboration  è  posizionata  più  vicino  

alle  funzioni  di  business  con  i  promotori  del  progetto  spesso  collocati  all’interno  di  

Il  ROI  rappresenta  un  ostacolo  sentito  nella  grande  impresa,  mentre  la  cultura  

è  lo  scoglio  da  superare  nella  piccola.  Subito  a  seguire  la  scarsa  comprensione  del  

Che  cosa  possono  e  devono  fare  -  quindi  -  le  aziende  che  vogliono  intraprendere  un  

Analizzare  dall’inizio  la  prontezza  culturale  di  organizzazione  e  dipendenti  per  

conoscere  l’entità  dell’impegno  necessario  e  dosare  al  meglio  le  energie  disponibili.

Legare  la  collaboration  a  precisi  obiettivi  di  business  

rabili  e  rilevanti  per  il  top  management.

Co-progettare  il  cambiamento  insieme  alle  persone  

RISULTATI  CHIAVE

58%

Page 11: Social Collaboration Survey 2013

11

Far  discendere  la  scelta  tecnologia  dai  bisogni  degli  individui  con  un  occhio  di  

Coltivare  le  community  con  costanza  e  professionalità  sviluppando  inedite  com

Evolvere  l’organizzazione  per  trasformare  gli  esperimenti  in  asset  duraturi  tra

italiane  negli  anni  a  venire.  

Questo  è  il  contributo  più  importante  che  la  Social  Collaboration  è  in  grado  di  portare  in  dote  

alla  nostra  impresa.

Page 12: Social Collaboration Survey 2013

LA  SOCIAL  COLLABORATION  IN  ITALIA

Nonostante  la  maggiore  visibilità  acquisita  negli  ultimi  anni,  la  So-cial  Collaboration  deve  ancora  esprimere  appieno  il  suo  potenziale  di  trasformazione  tra  le  aziende  del  nostro  paese  a  causa  di  ostacoli  

-te  comprensione  da  parte  del  management.  Risultati  interessanti  si  affacciano  tuttavia  all’orizzonte  per  chi  -  grazie  a  passi  concreti  e  una  visione  di  lungo  termine  -  ha  saputo  avviare  un  lento  percorso  di  ingaggio,  dall’alto  e  dal  basso,  delle  proprie  community  di  per-sone  nel  rispetto  dei  principi  e  delle  logiche  del  Social  Business.  

Page 13: Social Collaboration Survey 2013

13

LA  SOCIAL  COLLABORATION  IN  ITALIA

Come  si  comporta  il  nostro  paese  e  quale  

delle  strategie  di  social  collaboration  all’inter

1strategiche  per  la  crescita  e  il  miglioramento  

del  proprio  lavoro.  Nell’arco  dei  prossimi  12  

gono  il  fenomeno  non  importante.  

L’adozione  di  strategie  e  piat-

taforme  di  collaboration  è  ben  

più  di  una  moda  passeggera

r

Importanza  della  Social  Collaboration  in  Italia

Page 14: Social Collaboration Survey 2013

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Pur  non  potendo  essere  considerata  il  punto  

modalità  di  lavoro  è  strumentale  al  mate

management.  Per  molti  dei  partecipanti  alla  

2 Senza  adozione  non  c’è  ritorno  

sull’investimentor dipendenti  coinvolti)  le  piattaforme  di  social  

collaboration.  Al  contrario,  poco  più  della  

sa,  con  un  impatto  evidentemente  marginale  

e  processi  consolidati.  

SEZIONE  1

Ingaggio  dei  dipendenti  rispetto  all’enterprise  collaboration

Page 15: Social Collaboration Survey 2013

15

unisce  in  egual  misura  una  strategia  decisa  

imprese  la  considera  di  massima  priorità  e  il  

dinamento  tra  i  progetti,  facilitare  lo  scambio  

3 Collaborare  genera  valore  tan-

gibile  per  l’impresar

4 L’adoption  passa  dal  top  ma-

nagement  e  dal  coinvolgimen-

to  esteso  dell’organizzazioner

idee  dal  basso.  

Finalità   con   le   quali   vengono   utilizzate   le   soluzioni   di   collaboration   all’interno  dell’azienda

Page 16: Social Collaboration Survey 2013

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dall’alto  e  un  coinvolgimento  dei  destinata

sappiamo  ormai  essere  la  maggiormente  

dipendenti.  

5 Alla  guida  Management  e  Mar-

keting  con  supporto  dell’IT  e  

dell’HRr

interessamento  e  supporto  dei  livelli  più  alti  

della  piramide  e  che  è  sostenuta  da  manager  

e  dirigenti  attenti  al  futuro  della  propria  orga

nistratore  delegato  in  persona,  mentre  poco  

più  di  3  su  10  di  loro  coinvolgono  Manager  

giormente  presenti,  sia  con  un  ruolo  di  ow

Punteggi  interessanti  sono  ottenuti  anche  

dalle  Risorse  Umane,  attive  nei  processi  di  

e  dal  dipartimento  IT  visto  soprattutto  come  

necessario  abilitatore  tecnologico.  

SEZIONE  1

Quale  di  queste  affermazioni  descrive  al  meglio  la  strategia  di  introduzione  utilizzata  dalla  sua  azienda?  

Page 17: Social Collaboration Survey 2013

17

per  i  dipartimenti  Finance  che  sembrano  non  

Qual  è  il  livello  organizzativo  dello  sponsor  delle  iniziative  di  social  collaboration?  

Quali  sono  i  dipartimenti  aziendali  che  si  fanno  maggiormente  promotori  di  iniziative  di  collaborazione  ed  innovazione  dal  basso  sui  dipendenti?

Page 18: Social Collaboration Survey 2013

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6 Presidio  e  governance  del  

processo  ancora  assenti  per  

molte  -  troppe  -  aziende  rLa  social  collaboration  non  decolla  ancora  in  

Per  5  su  10  il  tempo  dedicato  alla  collabo

ration  è  rubato  ad  altre  attività  o  addirittura  

dignità  e  dimensione.  E’  invece  un  numero  

cato  ai  progetti  di  questo  tipo,  metà  in  ottica  

trasversale  ai  dipartimenti  (committee)  e  metà  

7L’appoggio  dei  C-Level  si  

scontra  con  scarsa  compren-

-

coltà  nel  misurare  i  ritorni

r

del  top  management  ad  essere  cruciale  per  

il  successo.  Seguono  entusiasmo  da  parte  

importante)  e  supporto  del  middle  manage

ne).  Gli  ostacoli  maggiori  sono  invece  insiti  

collaboration,  nell’allineamento  della  cultura  

SEZIONE  1

Chi  ha  la  responsabilità  in  azienda  di  presidiare  le  iniziative  di  collaboration?

Page 19: Social Collaboration Survey 2013

19

processi  e  strategie  di  social  collaboration  

alto  è  costituito  da  una  cultura  non  pronta  al  

Le  leve  che  favoriscono  il  successo  di  strategie  e  tecnologie  di  enterprise  collaboration

Le  barriere  che  ostacolano  le  iniziative  di  collaboration  nell’azienda

Page 20: Social Collaboration Survey 2013

20

8 Il  social  networking  insegue  

l’e-mail  per  aprire  nuovi  scena-

ri  collaborativirIn  modo  poco  sorprendente,  sono  ancora  le  

storici,  un  ruolo  e  una  dimensione  sempre  

li,  facilitare  la  gestione  dei  progetti,  rendere  

possibile  un  coinvolgimento  su  scala  globale  

SEZIONE  1

Con  quale   frequenza  vengono  utilizzate   in  media   le  seguenti   funzionalità  di  social  collaboration  all’interno  dell’organizzazione?

Page 21: Social Collaboration Survey 2013

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dello  spettro,  è  solo  una  piccola  percentuale  

A  prescindere  dall’entità  del  budget,  è  an

tutto  il  denaro  è  destinato  a  una  dimensione  

progetto  che  pure  si  concentra  in  massima  

sono  piuttosto  la  componente  strategica  

o  quella  di  supporto  alle  nuove  modalità  di  

sioni  del  progetto.  

9 Budget  ridotti  e  spesi  male  rIndicatore  estremamente  importante  per  

tion  è  il  budget  che  ogni  anno  viene  destinato  

il  fenomeno  si  stia  solo  di  recente  affaccian

A  quanto  corrisponde  orientativamente  il  budget  annuale  allocato  per  le  iniziative  di  social  collaboration?

Page 22: Social Collaboration Survey 2013

22

Un  quadro  tutt’altro  che  roseo  emerge  anche  

di  metriche  e  indicatori  volti  a  misurare  l’an

10 Ampi  margini  di  miglio-

ramento  nella  misura-

zione  del  successor

degli  utenti  e  al  loro  gradimento.  Anche  tra  

vere  e  proprie  metriche  di  business,  4  su  10  

in  realtà  non  ne  fanno  uso  sui  progetti  e  altre  

gini  di  miglioramento  verso  il  raggiungimento  

degli  obiettivi  che  si  sono  poste.  I  top  perfor

mer  in  grado  di  superare  gli  obiettivi  stabiliti  

restano  una  percentuale  del  campione  infe

solamente  di  dimostrare  al  management  il  

valore  del  progetto,  ma  anche,  più  opera

tivamente,  di  guidarne  passo  dopo  passo  

SEZIONE  1

Quale  di  queste  affermazioni  descrive  al  meglio  l’allocazione  del  budget  nelle  diverse  aree  del  progetto?

Page 23: Social Collaboration Survey 2013

23

manifestati.  E’  per  questa  ragione  che  pre indicatori  qualitativi  che  quantitativi  continue

rà  a  rivelarsi  un  fattore  centrale  nella  matura

successo  delle  iniziative  di  collaborazione  interna?

Page 24: Social Collaboration Survey 2013

24

così  scoperto  che  il  contributo  atteso  dalla  

social  collaboration    all’interno  dei  processi  

esposta  ai  cambiament  provenienti  dal  

mondo  esterno,  ma  anche  nel  Project  Mana

gement  e  nel  Customer  Support,  per  l’alline

amento  delle  attività  del  team  e  per  la  circola

11Marketing,  Service  e  

Project  Management  si  

aspettano  il  contributo  

maggiore  dalla  social  

collaboration

r

SEZIONE  1

Quanto   è   forte   il   contributo   atteso   da   parte   della   social   collaboration   ai   seguenti  processi  di  business?  

Page 25: Social Collaboration Survey 2013

25

Ulteriore  tratto  distintivo  dei  progetti  più  

no,  tra  strategie  di  coinvolgimento  dei  clienti  

e  progetti  di  ingaggio  dei  dipendenti.  Un  

necessario  a  permettere  maggiore  capaci

feedback  tempestivi  per  il  rinnovamento  di  

Nel  campione  complessivo  della  survey,  

questo  fenomeno  è  appena  accennato  con  

più  aperto,  poroso  e  inclusivo  di  scambio  tra  

tra  processi  interni  ed  esterni,  nè  mostrano  

conosce  i  tempi.  

Nel  nostro  paese,  il  Social  Business,  inteso  

per  le  persone  attorno  alle  persone  e  con  

le  persone  non  è  ancora  realtà  se  non  per  

vedono  una  formula  per  fare  fronte  al  mutato  

contesto  economico  e  sociale.  

12 Il  Social  Business  è  an-

cora  tutto  da  realizzarer

Sono  previste  integrazioni  tra  piattaforme  di  coinvolgimento  degli  utenti  interne  ed  esterne  all’azienda?

Page 26: Social Collaboration Survey 2013

IL  SEGRETO  DEI  TOP  PERFORMER

Un  tempo  più  arte  che  scienza,  la  Social  Collaboration  ha  or-mai  svelato  i  propri  segreti  in  termini  di  introduzione,  poten-ziale,  mitigazione  dei  rischi,  misurazione  e  integrazione  con  l’organizzazione.  Lo  studio  di  strategie  e  buone  prassi  adotta-te  dalle  aziende  più  mature  consente  di  tracciare  le  linee  gui-da  per  un  progetto  di  successo  e  per  la  declinazione  della  col-laborazione  in  qualità  di  acceleratore  dei  risultati  di  business.

Page 27: Social Collaboration Survey 2013

27

IL  SEGRETO  DEI  TOP  PERFORMER

che  si  distinguono  per  un  impiego  pervasivo  

4  rispetto  a  co

risvolti  culturali  sui  quali  la  Social  Collabora

tion  insiste,  consentendo,  anche  a  chi  deve  

ancora  avviare  il  proprio  percorso,  di  sfruttare  

al  meglio  le,  spesso  poche,  risorse  disponibili.

1 L’appetito  vien  mangiando

r2

-

nere  aggiornati  è  ancora  più  

importante  per  le  organizzazio-

ni  mature  

r

nei  prossimi  anni,  il  bisogno  di  connettere  

gruppi  di  lavoro  e  colleghi  accelera  una  volta  

Se  infatti,  la  Social  Collaboration  è  consi

derata  oggi  molto  importante  da  metà  delle  

campione  nei  prossimi  tre  anni,  le  realtà  più  

temente  livelli  di  interesse  più  alti  di  circa  10  

punti  percentuali  da  qui  al  2016.

Importanza  della  Social  Collaboration  in  Italia

Page 28: Social Collaboration Survey 2013

28

e  pluralità  di  scenari  d’impiego  possibili  per

worker  seppure  al  costo  di  una  maggiore  

bisogni  di  business.  Bisogni  che  variano  con  

quanto  succede  nelle  diverse  parti  dell’orga

risposte  a  priorità  almeno  elevata).  Per  chi  

muove  invece  i  primi  passi,  il  quadro  sembra  

mento  dei  team  di  progetto  (rispettivamente  

elevata).

SEZIONE  2

della  sua  azienda?  

interna

Migliorare  il  coordinamento  e  il  

lavoro  nei  progetti

Creare  un’identità  comune  e  stimolare  la  

i  dipendenti

Facilitare  lo  scambio  e  il  

dei  processi  di  business

basso  in  modo  partecipato

Page 29: Social Collaboration Survey 2013

29

Attendere  che  magicamente  i  dipendenti  

di  lavoro  che  non  hanno  mai  sperimentato  e  

che  magari  il  management  ha  in  passato  più  

o  meno  esplicitamente  osteggiato  somiglia  

più  a  un  tentativo  di  suicidio  che  a  una  stra

successo  è  invece  responsabilità  del  team  di  

progetto  coniugare  in  egual  misura  una  stra

tegia  che  competa  al  top  management  a  un  

3 Spingere  dal  basso  e  tirare  

dall’alto  

r

Pur  trattandosi  di  progetti  di  coinvolgimento  e  

chiede  una  sponsorship  elevata  ed  il  succes

del  top  management  pronto  a  promuovere  e  

4 Il  top  management  ci  mette  la  

faccia

r

agile  e  spesso  iterativo  è  presente  due  volte  

getti  di  successo.  

Strategia  di  introduzione  della  social  collaboration

Page 30: Social Collaboration Survey 2013

30

Un’ownership  più  in  basso,  all’interno  delle  

to,  così  come  una  paternità  primaria  limitata  

SEZIONE  2

Quali  sono  i  dipartimenti  aziendali  che  si  fanno  maggiormente  promotori  di  iniziative  di  collaborazione  ed  innovazione  dal  basso  sui  dipendenti?

C  levels

ICT

Sales

Customer  

Support

esterna  e  Marketing

Training  e    

Nessuno

Finance

Page 31: Social Collaboration Survey 2013

31

Improvvisare  è  un’ottima  ricetta  per  il  falli

mento  della  collaboration  anche  quando  si  

to  rappresenta  un  requisito  imprescindibile  

per  coloro  che  puntano  a  conquistare  l’in

dedicato  alla  collaboration  è  circa  2  volte  più  

di  ingaggiare  almeno  metà  dei  dipendenti,  

gram  management  e  community  manage

5 Non  esistono  orfani

r

Chi  ha  la  responsabilità  in  azienda  di  presidiare  le  iniziative  collaboration?

Page 32: Social Collaboration Survey 2013

32

6 L’adozione  ha  bisogno  di  un  

processo  strutturato

rOltre  a  non  poter  improvvisare,  i  responsa

bili  dei  progetti  di  enterprise  collaboration  

ma  disponibili.  In  tal  senso  il  successo  delle  

strategie  collaborative  appare  determinato  

in  larga  misura  da  un  esplicito  supporto  del  

da.  Il  middle  management,  segnalato  in  molti  

SEZIONE  2

Quali  sono   le   leve  che  nella  sua  esperienza   favoriscono   il  successo  di  strategie  e  tecnologie  di  enterprise  collaboration?  

Page 33: Social Collaboration Survey 2013

33

7 -

re  le  barriere  culturali

rancora  un  po’  dovunque  ostacoli  alla  diffu

a  far  saltare  i  due  grandi  tappi  della  collabo

mento  e  l’effettiva  disponibilità  dei  dipendenti  

Quali   sono   le   barriere   che   ostacolo   le   iniziative   di   social   collaboration   nella   sua  azienda?

Page 34: Social Collaboration Survey 2013

34

strumenti  da  parte  dei  dipendenti  siano  più  

dell’impresa  dai  principi  fondanti  di  una  par

8 Il  cambiamento  richiede  inve-

stimenti

rDel  resto,  per  quanto  ancora  limitati,  anche  

gli  investimenti  sulla  collaboration  crescono  

di  budget  annuo,  con  una  spesa  destinata  

meno  alla  tecnologia  e  più  a  persone  e  stra

tra  strategia,  strumenti  e  cambiamento  è  del  

SEZIONE  2

A  quanto  corrisponde  orientativamente  il  budget  annuale  allocato  per  le  iniziative  di  collaboration?

Page 35: Social Collaboration Survey 2013

35

9Misurare  per  raggiungere  

obiettivi  di  business

rnelle  fasi  sperimentali  e  nei  pilot  si  tende  a  

considerare  soprattutto  metriche  di  parteci

Obiettivi  che  sono  raggiunti  o  superati  in  più  

ignorate,  anche  se  formalmente  presenti.

Gli  effetti  della  collaboration  sono  spesso  evi

denti  sul  piano  dell’intangibile,  su  dimensioni  

via,  nell’attuale  clima  economico,  è  compren

sibile  come  manager  e  imprenditori  prefe

riscano  di  gran  lunga  considerare  concreti  

ritorni  sull’investimento  in  termini  di  maggiori  

In  effetti  le  risposte  alla  survey  fanno  vedere  

come  il  successo  vada  a  braccetto  con  la  

dono  l’impiego  di  metriche  per  il  controllo  

Quale  di  queste  affermazioni  descrive  al  meglio  l’allocazione  del  budget  nelle  diverse  aree  del  progetto?

Page 36: Social Collaboration Survey 2013

36

SEZIONE  2

successo  delle  iniziative  di  collaborazione  interna?

Page 37: Social Collaboration Survey 2013

37

Il  crollare  delle  barriere  non  solo  tra  dipar

timento  e  dipartimento,  ma  addirittura  tra  

Il  Social  Business5,  inteso  come  capacità  di  

coinvolgere  gli  individui  sia  all’interno  dell’im

presa  che  nell’intero  ecosistema  di  cui  essa  

diventerà  nei  prossimi  due  anni  per  un  ulte

10 Per  alcuni  il  Social  

Business  è  già  realtà

r

Sono  previste  integrazioni  tra  piattaforme  di  coinvolgimento  degli  utenti  interne  ed  esterne  all’azienda?

Page 38: Social Collaboration Survey 2013

LE  DIMENSIONI  CONTANO?

Pur  con  una  distanza  meno  marcata  di  quanto  ci  sarem-mo  potuti  attendere,  piccola  e  grande  azienda  approccia-no  la  Social  Collaboration  con  strategie  che  rispecchiano  differenti  culture,  risorse  disponibili  e  priorità  di  business.  Di-stinzioni  forse  sottili,  ma  utili  all’impresa  italiana  che  in-tende  avvicinarsi  a  questa  nuova  leva  di  competitività.

Page 39: Social Collaboration Survey 2013

39

LE  DIMENSIONI  CONTANO?

6  che  ha  attuato  o  che  

laboration?  In  che  modo  fatturato  e  numero  

ti  nelle  imprese  italiane,  in  massima  misura  

collocate  nella  fascia  piccola  e  media  del  

mercato.

1 Un  interesse  più  alto  nelle  mul-

tinazionali  

r

lativamente  all’anno  in  corso  o  ai  prossimi  12  

mo  supporre  che,  date  le  più  basse  barriere  

in  anticipo  e  in  modo  più  agile  nello  speri

che  al  social  networking  vero  e  proprio.  

al  suo  interno

Importanza  della  Social  Collaboration  in  Italia  

Page 40: Social Collaboration Survey 2013

40

Nonostante  livelli  d’ingaggio  in  media  ugual

nella  piccola  impresa,  dato  il  vantaggio  in  

termini  di  dimensioni,  quest’ultima  raggiunge  

più  spesso  un  coinvolgimento  pervasivo  dei  

2Un’adozione  pervasiva  più  fre-

quente  nell’azienda  di  dimen-

sioni  ridotte

r

3 -

vazioni  all’utilizzo

rIl  focus  dei  progetti  di  social  collaboration  

è  spesso  deciso  in  massima  parte  dal  top  

predilige  strategie  in  grado  di  unire  in  egual  

modo  il  contributo  dei  livelli  più  alti  della  pi

4L’eccessiva  presenza  del  ma-

nagement  nella  piccola  impre-

sa

r

boration  variano  in  modo  sottile  tra  grande  

te,  nella  piccola  appaiono  invece  prioritari  il  

coordinamento  delle  risorse  sui  progetti,  la  

colleghi.

SEZIONE  3

Quale  di  queste  affermazioni  descrive  meglio   la  strategia  di   introduzione  utilizzata  dalla  sua  azienda?

Page 41: Social Collaboration Survey 2013

41

Per  quanto  fattore  abilitante  secondo  la  mag

top  management  non  correttamente  mitigata  

sionali  e  dal  coinvolgimento  dei  dipendenti  

rischia  di  drenare  quell’energia  dal  basso  così  

Una  ownership  diffusa  e  più  bilanciata  dei  

progetti  collaborativi  è  la  norma  nelle  grandi  

5 Una  responsabilità  condivisa  o  

la  scommessa  della  proprietà

r

luppo,  al  primo  posto  in  termini  di  regia  per  

diatamente  dopo  e  con  valori  rispettivamente  

di  ownership  e  ICT,  più  di  frequente  con  una  

responsabilità  di  supporto  al  progetto.  

voluta  e  fortemente  sostenuta  da  un  mana

esterna.  

Quali  sono  i  dipartimenti  aziendali  che  si  fanno  maggiormente  promotori  di  iniziative  di  collaborazione  ed  innovazione  dal  basso  sui  dipendenti?  

Page 42: Social Collaboration Survey 2013

42

8 Si  spende  in  modo  diverso  sul-

le  dimensioni  del  progetto

rNon  solamente  i  budget  sono,  com’è  lecito  

attendersi,  molto  distanti  in  termini  assoluti  

vece  –  dato  il  minore  impegno  richiesto  nella  

Subito  a  seguire  la  scarsa  comprensione  del  

società  di  dimensioni  inferiori  è  piuttosto  una  

SEZIONE  3

7Il  ROI  preoccupa  la  grande  

impresa,  mentre  la  cultura  è  lo  

scoglio  nella  piccola  

r

Molto  più  nella  piccola  che  nella  grande  

tra  dipendenti.  Il  fornire  volontariamente  parte  

del  proprio  tempo  libero  è  due  volte  più  fre

limitate  in  gioco,  un  simile  comportamento  

in  questi  casi  essere  coordinato  con  relativa  

agilità  in  parallelo  ad  altre  responsabilità  del  

dipendente.

6 Un  livello  di  presidio  commisu-

rato  alle  dimensioni  

r

cultura  non  pronta  a  rappresentare  l’ostaco

parte  dei  singoli  individui,  di  mettere  a  fattor  

Page 43: Social Collaboration Survey 2013

43

A  quanto  corrisponde  orientativamente  il  budget  annuale  allocato  per  le  iniziative  di  collaboration?

Quale  di  queste  affermazioni  descrive  al  meglio  l’allocazione  del  budget  nelle  diverse  aree  del  progetto?

Page 44: Social Collaboration Survey 2013

44

9La  misurazione  dei  ritor-

ni  di  business  prerogativa  

dell’azienda  strutturata

r

qualsiasi  indicatore  sia  esso  di  business  o  di  

non  ha  ancora  introdotto  alcuna  metrica,  il  

piccole).  

SEZIONE  3

successo  delle  iniziative  di  collaborazione  interna?

Page 45: Social Collaboration Survey 2013

DALLA  COLLABORATION  AI  RISULTATI  DI  

BUSINESS

Ben  più  che  introdurre  strumenti  tecnologici  o  esperimenti  di  co-municazione  interna,  la  Social  Collaboration  prepara  il  terreno  ad  una  rivoluzione  nei  principi  di  management,  leadership  e  coinvol-gimento  che  renderà  l’azienda  più  vicina  alle  sue  persone  e  alla  complessità  del  nuovo  ecosistema  economico  in  cui  è  immersa.  

Page 46: Social Collaboration Survey 2013

46

DALLA  COLLABORATION  AI  RISULTATI  DI  BUSINESS

cultura,  processi  e,  solo  in  ultimo,  abilitatori  

e  da  portare  a  termine.  

Un  profondo  ripensamento  dei  principi  di  

è  ormai  indispensabile  per  rispondere  alla  

crescente  intesità  competitiva  sul  mercato  e  

e  dipendente.

L’enterprise  collaboration  rappresenta  un  

Esiste  per  compiere  una  missione.  

prende  una  missione  condivisa  da  tutti  

di  revenue  per  gli  stakeholder.

Facilita  il  successo  del  singolo  

individuo.  Il  management  rinuncia  a  

un  ruolo  di  controllo  a  favore  di  una  

lo  individuo  che  nasce  alla  sua  assun

durature  con  il  mercato.

Incentiva  il  gruppo  più  del  singolo.  

Individui  e  dipartimenti  sono  realmente  

misurati  e  incentivati  (non  solo  in  senso  

facile  il  raggiungimento  degli  scopi  che  

Agisce  in  modo  trasparente  e  de-

mocratico.  Se  le  reti  informali  interne  

decretano  inequivocabilmente  il  falli

mento  di  qualsiasi  tentativo  di  pilotare  

ad  un’asimmetria  informativa  sbilan

ciata  verso  l’alto,  l’adottare  decisioni  

coerenti,  trasparenti  e  il  più  possibile  

condivise,  migliora  la  produttività  dei  

Attribuisce  responsabilità  ed  auto-

nomia  dal  basso.  Per  molti  individui,  

motivante  del  possedere  un  proprio  

ambito  di  libertà  all’interno  del  quale  

proposte  effettivamente  prese  in  consi

Distribuisce  il  potere  decisionale.  

do  esterno  e  del  livello  di  aspettative  

super  informato,  crolla  drasticamente  la  

capacità  di  prendere  decisioni  di  busi

ness  tempestive  e  di  qualità  in  modo  

SEZIONE  4

Page 47: Social Collaboration Survey 2013

47

ma  a  stretto  contatto  con  il  cliente,  

sono  spesso  i  maggiori  conoscitori  

agisce  e  delle  priorità  di  miglioramento  

che  essa  deve  considerare.

rispetto.  Superando  un  tipico  rapporto  

dipendente  nell’autogestirsi  e  lavo

considerato  come  un  investimento,  non  

come  una  risorsa.

Apprende  in  modo  continuo.  In  un  

un  organismo  costantemente  pron

to  a  captare  feedback  dall’interno  e  

strumenti  necessaria  alla  stessa  so

Per  non  potendo  offrire  in  autonomia  tutti  gli  

strumenti  necessari  a  rifondare  i  meccanismi  

Collaboration  si  impianta  nel  sistema  nervo

Convogliare  questa  nuova  riserva  di  energia  

vo  richiede  tuttavia  un  percorso  disciplinato  

processi  e  dei  sistemi  informativi  in  essere.

si  avvicinano  alla  enterprise  collaboration  di  

pendenti  e  cultura  del  management  sono  

Survey  su  ampia  scala  ed  interviste  mirate  

consentono  agilmente  di  scattare  una  foto  

obiettivo.  

1 Indagare  la  prontezza  culturale

r

2 Legare  la  collaboration  a  preci-

si  obiettivi  di  business

rPur  non  disponendo  di  una  domanda  espli

Page 48: Social Collaboration Survey 2013

48

ata  dai  partecipanti  alla  ricerca  è  in  larga  mi

sura  dovuta  a  una  confusione  di  fondo  sugli  

obiettivi  che  si  intendono  perseguire  tramite  

la  collaboration.  

Lavorare  a  ritroso  dai  risultati  agli  aspettivi  

operativi  consente  al  contrario  di  concentrare  

resse  per  il  management  e  per  le  community  

che  si  intende  intercettare.  

modo  condiviso  bisogni  e  ambiti  prioritari  

rispetto  ai  quali  stimolare  un  maggiore  coin

supporto  e  roadmap  di  progetto  rappresen

tiva  di  questa  scelta.  

Una  strategia  robusta,  corroborata  in  genere  

da  un  buon  business  case,  rappresenta  la  via  

più  breve  per  convincere  anche  il  top  mana

3 Co-progettare  il  cambiamento  

insieme  alle  persone

rSe  l’effetto  collaterale  più  importante   4 La  tecnologia  a  supporto  dei  

bisogni  umani

r

strumento  più  potente  nella  cassetta  de

cambiamento  che,  trattandosi  di  ingaggiare,  

coinvolgere,  motivare  l’intera  base  dei  dipen

denti,  non  è  ottenibile  a  tavolino,  dall’interno  

della  torre  d’avorio  del  management.

Per  dar  vita  ad  una  community  è  invece  cru

ciale  scendere  dal  piedistallo  ed  immergersi  

ed  il  più  possibile  allargata  rispetto  al  cambia

mento.  

della  piattaforma  collaborativa  sono  messi  in  

strumenti  al  miglioramento  della  propria  vita  

lavorativa,  trasformandosi  al  contempo  da  

destinari  passivi  ad  agenti  del  cambiamento.  

E’  questa  ossessione  ai  bisogni  reali  degli  

individui  e  delle  community  interne  l’arma  

tion.

SEZIONE  4

Page 49: Social Collaboration Survey 2013

49

piattaforma  deputata  a  ospitare  fattivamente  

progettuale.  Al  contrario,  i  consistenti  budget  

riservati  alla  tecnologia  e  gli  scarsi  livelli  di  

diffusione  della  collaboration  registrati  dalla  

ricerca  sono  in  molti  casi  sintomo  di  una  pre

tecnologici  a  discapito  della  componente  

intuitiva,  facile  da  usare  e  ben  integrata  con  

Al  di  là  di  modelli  e  strategie,  cambiare  cultu

giorno  dopo  giorno.  In  tal  senso,  far  crescere  

commitment  da  parte  del  management,  alle  

nager  è  il  più  importante  broker  di  conoscen

enterprise.  

5 Coltivare  community  richiede  

nuove  competenze

r

6 Evolvere  l’organizzazione  per  

trasformare  gli  esperimenti  in  

asset  di  impresa

rSe  i  progetti  pilota  costituiscono  un’opportu

nità  a  basso  costo  e  basso  rischio  di  speri

ration,  per  raggiungere  una  massa  critica  di  

rilevanti,  il  progetto  deve  inevitabilmente  

costrutti  e  strutture  di  governance.  

Policy  e  linee  guida  sono  un  esempio  tipico  

di  strumenti  operativi  capaci  di  guidare  e  ge

delle  piattaforme  online.  

responsabili  della  diffusione  delle  nuove  com

a  risorse  economiche  e  potere  decisionale.  

Page 50: Social Collaboration Survey 2013

50

30%è  solamente  possibile,  ma  addirittura  indispensabile  per  competere  e  vincere  le  

venire.

Page 51: Social Collaboration Survey 2013

51

ANNEX  -  PROFILO  DELLE  AZIENDE  PARTECIPANTI

SEZIONE  5

Industry  di  appartenenza

Numero  di  dipendenti

Fatturato  dell’azienda

rato  minore  di  10  milioni  di  euro.  Ben  rappresentate  anche  le  corporation  con  più  di  un  miliar

Ruolo  delle  Figure  Coinvolte

Page 52: Social Collaboration Survey 2013

52

GLI  AUTORI

SEZIONE  6

Tra  i  primi  a  cogliere  il  fenomeno  in  Italia,  Emanuele  si  occupa  dal  2006  di  Social  Enterprise,  

su  Web  2.0,  Community  Management,  Social  Enterprise,  Intranet  2.0,  Social  CRM,  Social  

(Social  Business  Strategy  Summit  a  Londra,  Enterprise  2.0  Summit  a  Parigi  e  Francoforte,  

Pirelli,  Saras,  ST  Microelectronics,  Telecom  Italia,  Technogym,  Vodafone  e  Whirlpool.

www.socialenterprise.it  

[email protected]  

 

Engagement,  Brand  Reputation,  Social  CRM,  Brand  Community  e  Open  Innovation  aiutando  

Premio  Working  Capital  di  Telecom  Italia  nel  2010  con  un  progetto  dedicato  al  Social  Lear

ning  riconosciuto  come  uno  dei  maggiormente  innovativi  in  Italia,  è  anche  docente  sui  me

magna,  ENI,  Panasonic,  Pirelli,  Luxottica,  Magneti  Marelli,  Oracle,  Vodafone.

www.sociallearning.it  

[email protected]  

@stefanobesana

Stefano  Besana

Emanuele  Quintarelli

Page 53: Social Collaboration Survey 2013

53

RINGRAZIAMENTI

SEZIONE  7

tante  contributo  alle  diverse  fasi  del  lavoro.  

sign  di  report  e  diagrammi.

Clementi,  Alessandro  Donadio,  Paolo  Furini,  Massimo  Garavet,  Mario  Gastaldi,  Alfredo  

ni,  Chiara  Persichitti,    Remo  Ponti,    Marta  Rosso,  Alberto  Rosso,    Stefania  Todisco,  

le  testate  online.

Tutti  gli  amici  della  rete  che  hanno  rilanciato,  twittato  e  condiviso  i  nostri  messaggi  per

degli  esiti  della  Social  Collaboration  Survey  e  a  tutti  coloro  che  consulteranno  il  nostro  lavoro  

inviandoci  suggerimenti  e  commenti.

Page 54: Social Collaboration Survey 2013

WWW.SOCIALCOLLABORATIONSURVEY.IT

#SOCIALCOLLABSURVEY

Social  Collabolration  Survey  di  Stefano  Besana  e  Emanuele  Quintarelli.