Pianificazione finanziaria

Percorso strategico per ottimizzare i flussi

di capitale allo sviluppo del business.

Processo base nelle relazioni con il sistema bancario

Giovanni Ceci

Temporary manager finanza

Consigliere AITI Venezia, 22 Giugno 2011

“Può darsi che non siate responsabili della situazione in cui vi trovate,ma lo diventerete se non fate nulla perché essa cambi”

Marthin Luther King

2

Pianificazione Finanziaria percorso strategico per ottimizzare i flussi di capitaleallo sviluppo del business

Il business plan,simula e costruisce il percorso di crescita dell’Impresa,

la pianificazione finanziaria ne verifica la coerenza con il requisito di

equilibrio finanziario

COERENZA STRATEGICA COERENZA FINANZIARIA

….......e chi fa

tutto questo?

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Mette in moto i processi , le linee guida operative e le metodologie;

Esplicita gli obiettivi finanziari prioritari che devono essere in sintonia con il modello di sviluppo del business;

Qualifica i KPI da comparare con il contesto macroeconomico di riferimento;

“Guardiano” del fabbisogno finanziario generato dagli investimenti in CCNO , ne individua le forme tecniche di copertura a breve - medio termine e il mix di composizione;

Tecnico della prevenzione dei rischi d’Impresa estesa a tutte le attività di business;

Custode del valore economico dell’Impresa;

Operatore eticamente responsabile dei flussi di denaro.

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Una riflessione prima di iniziare il lavoro La crisi dei mercati ha mostrato che dobbiamo impiegare al meglio gli strumenti per regolare e governare i cicli aziendali.

Dobbiamo allargare i criteri di riferimento a tutela del nostro business e inserire percorsidi analisi degli scostamenti.

E’ basilare ottimizzare la gestione finanziaria dell’impresa attraverso la sua reale e concretacapacità di generare flussi di cassa nel lungo periodo attraverso la propria gestione operativa .

Questo per allontanare

rischio di liquidità = rischio default

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Agenda di percorso operativo – Leve di comando

Qualsiasi decisione aziendale determina un effetto “leva” sull’intera gestione , l’Impresa è soggetta a leggi dinamiche che la rendono sensibile a qualsiasi tipo di sollecitazione esterna .

Per governare questa dinamica devo seguire processi codificati

Utilizzo

o Business Plan

o Budget di breve - medio termine

o Cash flow prospettico

o Rolling Forecast

o IT

Inserisco allert su ciclo attivo e passivo

• Commodity

• Valute

• Rischio paese

• Acquisti – Vendite

• Plafond operativi

Analizz0

Performance interne ex –ante (analisi verticale)

Performance esterne (benckmarking o analisi orizzontali)

Working Capital (ccn)

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Analisi del ciclo monetario

Esprime il saldo della gestione temporale del CCN (crediti+magazzino-debiti) .Lo sbilanciamento temporale degli incassi /pagamenti connessi al capitaledi funzionamento diviene il “compito da risolvere”

Il mix di funding per coprire lo sbilanciamento finanziario a breve(sbf,factor,anticipo etc.) e/o lungo termine (committed,loan) diventail “volante “ per scegliere il percorso ideale

Le simulazioni e le analisi del fabbisogno finanziario devono tendere a “ prevenire” e rispondere alla domanda “ what if…”

Gli stress test devono essere riferiti alle variabili allert delle attività di business

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Guidelines Funding

Plafond Operativi

Breve

Medio < 18m

Lungo > 18m

Finit

Finval

Trade Financing

Hedging

Factor

Lease

Ass.ne Crediti

Mlt

Committed

Loan facility

P/solutoP/solvendo

MaturityCredit Supply

Indiretto

SbfFatture

Fatture

CassaCash pooling

Uncommitted

8

Simulazione del ciclo finanziario riferito alle posizioni di raccolta-impiego del business

-1,00

-0,80

-0,60

-0,40

-0,20

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

Ciclo di tesoreria

Saldi Attivi Saldi Passivi Saldo Netto

9

KPI Centrale Rischi Azienda

Banche Factor & Cash

45% 100%

45% 100%

40% 100%

45% 100%

45% 100%

35% 80%

45% 100%

45% 100%

40% 100%

40% 100%

40% 100%

35% 80%Dicembre

Settembre

Ottobre

Gennaio

Febbraio

Maggio

Giugno

Luglio

Agosto

Marzo

Mix ottimale di periodo

Accordato / Utilizzato

Mese

Aprile

NovembreObiettivo

Utilizzo il mix di funding per attestare la centrale rischi ai livelli ottimali ed essere speculare al rating delle banche

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Esempio di stress test

-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

Ciclo di tesoreria - delay delivery commodity

Saldi Attivi Saldi Passivi Saldo Netto

-1,00

-0,80

-0,60

-0,40

-0,20

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00 Ciclo di tesoreria

Saldi Attivi Saldi Passivi Saldo Netto

Case history 2009-2010 - Impresa : acciaieria con mono fornitore di riferimento Ritardo nell’arrivo di acciaio,costo di acquisto in Usd per completamento commessa di produzione, tensione su commodity, volatilità Usd alta.Soluzioni impostate dal CFO:Factor pro solvendo (minori costi finanziari) per i clienti in delivery gennaio.Funding 6m con rientro da giugno e rimodulazione di linea committed Hedging Usd commodity a terminePer evitare la cancellazione ordini clienti,modificate le condizioni di pagamento gg, applicata scontistica per pagamenti cash a cluster clientiParziale riduzione ore su impianti non primariAmpliamento rete fornitori R & S su acciaio flessibile (la crisi è anche momento di opportunità)

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Relazione Banca – ImpresaVecchi soggetti,nuovi protagonisti

Da dove è iniziata la crisi? Dalle banche o dalle Imprese oppure da entrambe?

I parametri sono cambiati, molte imprese hanno subito la crisi non sapendolagestire oppure prevedere, il default di alcune banche è stato causato dall’averecostruito la finanza “ a tavolino” abbandonando la genesi mercantile. La crisi ha riproposto la necessità di usare strumenti e conoscenze idonee a e prevedere l’arrivo. Banca e Impresa devono riprendere il loro rapportomigliorando la loro relazione.

Alcune brevi riflessioni. 12

Relazione Banca - Impresa

Entro il 2012, il sistema internazionale delle regole sui requisiti patrimoniali delle banche adotterà il nuovo

schema regolamentare c.d. Basilea 3.

Obiettivi per le Banche

Adeguare il capitale (patrimonio di vigilanza,controllo maggiore rischi di mercato, di credito v/s terzi).

Criteri di ratio maggiormente stringenti tra rapporto massimo esposizioni e requisiti patrimoniali.

Conseguenze per le Imprese

Rischio di politiche restrittive del credito .

Attribuzione di rating di merito creditizio vincolanti .

Prossimo scenario (sintesi)

Aumento spread di raccolta e tassi;

Ribaltamento sulla clientela da parte delle banche dei costi interni e cash management;

Difficoltà di accesso al credito per le PMI;

Allungamento dei tempi di incasso;

Maggiore ricorso al debito per le famiglie;

Incremento delle operazioni di ristrutturazione del debito.

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Come le banche comunicano il rating alle imprese?

11,9%

22,2%

62,7% 63,0%

25,4%

14,8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Le banche comunicano in

modo chiaro e punt uale il

rat ing consent endo alle

imprese di adot t are scelt e

coerent i con il giudizio

Le banche comunicano in

modo impreciso e superf iciale

il rat ing impedendo alle

imprese di adot t are scelt e

coerent i

Le banche si r if iut ano di

comunicare il rat ing

Aziende Banche

Per gentile concessione :Osservatorio Legislazione & Mercati – CUOA Finance 14

Come sta mutando l’approccio al credito da parte delle banche nell’attuale congiuntura?

29%30%

35,5%

20%

9,7%

20%

25,8%30%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

M aggiore enfasi sui

fondamenti

dell’impresa

M aggiore enfasi sulla

visione quantitat iva

dell’impresa

M aggiore enfasi

sull’aspetto

andamentale del

rapporto

M aggiore enfasi sul

piano economico e

f inanziario previsionale

Aziende Banche

Per gentile concessione :Osservatorio Legislazione & Mercati – CUOA Finance15

Poche regole per iniziare

Modificare l’approccio culturale con la banca non più fornitore di denaro ma partner del business;

Individuare il “debito sostenibile” corrispondente al ciclo di cassa;

Sviluppare cultura finanziaria;

Periodicità nel fornire le informazioni sull’andamento dell’azienda;

Spostare su aspetti “qualitativi” le relazioni ;

Rigore nei tempi di chiusura/apertura delle operazioni;

Certezza nel flusso di lavoro da attribuire;

Valutare la specializzazione del nostro partner bancario;

Studiare come migliorare e evitare il downgrade;

Feed- back su criticità e nuovi sviluppi di business;

Innovazione come processo da condividere;

Illustrare le policy e i processi organizzativi interni;

Follow up continui sugli scostamenti rispetto ai piani e reali motivazioni;

Documenti chiari e significativi parametri di analisi sulle politiche di marketing;

Accesso al proprio sito web per informazioni gestionali (bilancio,trimestre,news etc.).

Operare su finanza di progetto.

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Oggi,e non domani,possiamo agire per migliorare il rapporto con le nostre Banche

Fiducia

Trasparenza

Informazione Coerenza

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Grazie per la Vostra attenzione