L’impresa n°2/200866

competenze

pensare “light”per far fluire il valore

LEADERSHIP. Il ruolo dell’operation manager

Riorganizzare le aziende secondo la lean organisation significa intraprendere un percorso di caccia agli sprechi e di continua ricerca dell’eccellenza, spiegano Bruno Carminati e Fabio Gnoato

La trasformazione delle imprese ver-so un’organizzazione snella è la sfida che le aziende sono chiamate

a raccogliere, se vogliono affrontare con processi e persone eccellenti la competizio-ne del mercato. Chi ha intrapreso questa strada ci dirà che diventare snelli significa confrontarsi continuamente con una pro-spettiva ambiziosa e che il percorso è in salita con risultati che non sempre sono facili da cogliere.Uno degli errori che spesso viene com-messo nell’intraprendere questo passaggio è quello di pensare che l’approccio lean si riconduca alla sola conoscenza e applica-zione di un insieme di tecniche e metodi (value stream mapping, 5S, TPM, SMED, Cellular manufacturing, one piece flow ecc.), sottovalutando la portata del cam-biamento di stili e comportamenti mana-geriali che il pensiero snello (lean thinking) introduce.Gli stessi James P. Womack e Daniel T. Jones, i padri fondatori dei concetti di lean organisation-production trattati per la prima volta nei famosi libri La macchina che ha cambiato il mondo del 1990 e successiva-mente con Lean Thinking del 1997, di cer-to non intendevano unicamente focalizzare l’attenzione sugli aspetti tecnici-ingegneri-stici, ma già allora pensavano al modello di impresa snella come a una rivoluzione organizzativo-culturale, fatta di una nuova visione dell’impresa, di innovazione del funzionamento dell’organizzazione e di

sviluppo di nuovi stili di management, comportamenti e competenze.In questo scenario, uno degli snodi chiave è rappresentato dal ruolo dell’operation manager, di fatto l’owner del processo di snellimento dell’assetto e dei processi logistico-produttivi. Da questo punto di vista, se si riuscisse a far evolvere il pro-filo professionale tradizionale verso nuove competenze distintive e stili di leadership coerenti con le nuove modalità di funzio-namento previste dai concetti lean, questo ruolo potrebbe diventare all’interno delle aziende, anche nei confronti degli altri manager, il driver del cambiamento e del pensiero snello.

come creare valore, partendo dal cliente Il valore è il concetto chiave dell’ap-proccio lean. Sappiamo che il valore di un prodotto può essere definito solo dal cliente e si esprime come il rapporto tra i benefici riconosciuti a uno specifico bene (valore d’uso) e i costi necessari ad acquisirlo (valore di scambio); più è alto questo rapporto più elevato sarà il valore percepito dai clienti.Nelle aziende in cui si respira l’aria del pensiero snello si percepisce chiaramente che ogni azione è orientata a soddisfare i bisogni dei clienti. Solo questo fatto ci certifica che il concetto di valore è stato compreso ed è stato interiorizzato a tutti i livelli. Per giungere a questo, l’operation

Fabio Gnoato

è senior consultant

e formatore in area

Organization & change

management, Festo

Consulenza

e Formazione

Bruno Carminati

è senior consultant

e formatore in area

Operations & supply

chain management,

Festo Consulenza

e Formazione

L’impresa n°2/2008 67

BASIc to BASIccompetenze

capacità di produrre idee originali e inno-vative partendo da mappe mentali nuove.Perseguire la perfezione, attraverso il conti-nuo miglioramento delle attività alla ricer-ca costante di efficacia ed efficienza verso l’obiettivo “zero sprechi”, è il principio che deve caratterizzare le imprese che han-no avviato il percorso dell’organizzazione snella e la sua reale e concreta applicazione porta alla consapevolezza di aver intrapreso un viaggio senza fine verso l’eccellenza.Perché questo processo di miglioramento continuo possa avere vita lunga deve radi-carsi nella cultura aziendale attraverso un forte e allargato coinvolgimento di tutte le persone. In questo contesto, l’operation manager è convinto dell’importanza di fornire ai propri collaboratori l’autorità ne-cessaria per esercitare le loro responsabilità, rendendo disponibili tutte le conoscenze e informazioni necessarie per operare le decisioni adeguate. La mancanza di spazi per esprimere al massimo le proprie capa-cità è, a nostro avviso, lo spreco più grande che gli ideatori della lean individuano nel principio che invita al rispetto per le per-sone (The Toyota Way 2001, Toyota Motor Corporation, internal document, Toyota City, Japan, April 2001).

manager deve imparare ad ascoltare la voce del cliente attraverso le innumerevoli occasioni in cui si presenta (collaudi di accettazione del prodotto, audit, reclami ecc.), sfruttando questi momenti per aiuta-re i suoi collaboratori ad assumere il punto di vista del cliente: condizione necessaria a comprendere il concetto di valore. Ma questo richiede un vero e proprio cambia-mento dei paradigmi industriali classici. Nelle aziende nate nell’era della produzio-ne di massa, che sono fortemente orientate all’efficienza ottenuta raggruppando fun-zioni, uffici e reparti per tipologia di attivi-tà specialistica e tecnologica, dove regna la netta divisione del lavoro, il flusso di valore risulta tortuoso e continuamente inter-rotto. Far fluire il valore significa rivedere completamente l’organizzazione mettendo in discussione dai lay-out di produzione ai sistemi di coordinamento e controllo fino ai ruoli che governano le diverse fasi dei processi. Per impostare questo cambia-mento l’operation manager deve assumere uno spirito pionieristico ben descritto da quest’aforisma di Elias Canetti: “La mia vita intera non è altro che un tentativo disperato di eliminare la divisione del la-voro e di prendere in considerazione tutto, affinché si raccolga insieme in una testa e divenga unità. Non voglio sapere tutto, bensì saper riunire ciò che si è spezzato. È quasi certo che un’impresa del genere non possa riuscire. Ma la più piccola probabilità che possa riuscire giustifica già di per sé ogni fatica” (Elias Canetti, La provincia dell’uomo, Adelphi, Milano, 1993).L’operation manager è quindi chiamato ad assumere una parte attiva nel mettere in atto il cambiamento diventando il pun-to di riferimento nei momenti di smarri-mento che caratterizzano questi percorsi. Ciò richiede una spiccata capacità di stabilire rapporti interpersonali basati su collaborazione, interrelazione e traspa-renza con tutte le aree che interagiscono con le operations: dalla ricerca e sviluppo al commerciale e marketing, dai fornitori ai clienti, arrivando anche a stabilire con questi un ideale livello di empatia. La cac-cia agli sprechi deve diventare una sorta di missione in cui l’operation manager gioca un ruolo di guida utilizzando la propria

L’impresa n°2/200868

competenze

Il profilo dell’operation manager

competenzeprincipi “lean”

Valore Flusso perfezione

Adattabilità/ Flessibilità (cambiamento)

Capacità di proporre e/o implementare cambiamenti all’interno della propria unità organizzativa o del proprio ruolo in funzione delle necessità aziendali divenendo parte attiva del processo di cambiamento fino a diventare punto di riferimento/esperto per il processo di cambiamento in atto del processo di cambiamento

orientamento ai risultati

Capacità di aggiungere i risultati rispetto a obiettivi individuali e collettivi che hanno un diretto e rilevante impatto sulle prestazioni dell’organizzazione stabilendo le prio-rità delle azioni da intraprendere

Decision makingCapacità di prendere decisioni in maniera tempestiva e ponderata in situazioni di ca-renza e incertezza di informazioni, in contesti disomogenei con un impatto economico rilevante nel medio/lungo periodo

pianificazioneCapacità di elaborare piani di medio/lungo e i relativi programmi di implementazione tenendo in considerazione un notevole numero di fattori tra loro disomogenei e sulla base di indicazioni di massima, formulando autonomamente piani alternativi

organizzazione e verifica collaboratori

Capacità organizzare il lavoro dei collaboratori ripartendo e assegnando compiti, distribuendo equilibratamente i carichi di lavoro sui collaboratori, fissando le date di scadenza e controllando sistematicamente il raggiungimento degli obiettivi intermedi e applicando gli eventuali correttivi che si rendessero necessari

capacità di delega

Capacità di affidare ai collaboratori responsabilità e potere decisionale inerente alle responsabilità delegate definendo obiettivi chiari fornendo le informazioni necessarie e assegnando le risorse per raggiungerli. Discussione e verifica sul raggiungimento degli obiettivi e sulla qualità del processo decisionale

Gestione dei conflitti

Capacità di affrontare e gestire le situazioni di conflitto individuandone le determi-nanti essenziali che possono generare tensioni interpersonali e nell’organizzazione, gestendo i contrasti bilanciando fermezza e comprensione prendendo iniziative pre-ventive rispetto a situazioni che possano generare conflitto

Sviluppo conoscenze

Capacità a organizzare e condividere con altri contenuti e tecniche apprese (Know how), sa analizzare e definire i nuovi bisogni in termini di contenuti e conoscenze da acquisire, stimola con iniziative e progetti il processo di miglioramento continuo curandone la dif-fusione nell’organizzazione. Genera e favorisce lo sviluppo di nuove conoscenze

creatività e innovazione

Capacità di produrre idee originali e innovative riferite a un contesto aziendale ampio e completo, oltre la propria area/funzione e processo d’azione partendo da mappe mentali nuove, verificando la realizzabilità

Gestione delle relazioni

Capacità di stabilire rapporti interpersonali basati su collaborazione e trasparenza con un numero ampio e disomogeneo di persone stabilendo con questi un ottimo livello di empatia. (Capacità di comprendere lo stato d’animo, la situazione emotiva al fine di interagire sempre nella maniera più costruttiva possibile)

Gestione dello stress

Capacità di gestire situazioni di difficoltà dal punto di vista della tensione nervosa legata agli obiettivi da raggiungere e dei carichi di lavoro elevati reagendo in modo lucido ed equilibrato e garantendo la qualità e la stabilità delle prestazioni

mologia del termine snello, che deriva dal tedesco Snël e che si può tradurre nei termini: veloce, rapido, valente, abile e coraggioso che sintetizzano bene le capacità necessarie per agire nei processi di cambiamento, che por-tano alla lean organisation.Il nuovo profilo emergente che abbiamo delineato in questo articolo nasce dal-l’esperienza di progetti e interventi di lean production che abbiamo effettuato presso le aziende, ma anche dai momenti di confronto e riflessione della “comunità professionale” degli Operations Manager, che come Festo Consulenza e Formazione supportiamo e coordiniamo da anni. n

La leadership più adattaLo stile di leadership più coerente nel qua-dro che stiamo delineando è quello di tipo supportivo, in cui il responsabile incoraggia e supporta i propri collaboratori, identifica i loro bisogni formativi, fornisce e richiede un feed-back costante sull’andamento corrente e sui risultati, sia operativi che di apprendimento. L’operation manager che adotta il pensie-ro snello aiuta a vedere le opportunità di apprendimento sul lavoro, crea un clima di sperimentazione e ricerca, tollera gli errori e ne fa sempre un’occasione di apprendimento. Infine nel delineare il ruolo dell’operation manager è illuminante e utile rifarsi all’eti-

Fonte: Festo Consulenza e Formazione