Palermo 18 marzo 2005

L’evoluzione della supply chain

nella Grande Distribuzione

italiana

Giuseppe CuffaroDirettore Logistica Italia

Alcuni parametri economico strutturali al 2004

Cooperative n° 163Cooperative n° 163 Soci n° 6.000.000Soci n° 6.000.000

Addetti tot. n° 55.700Addetti tot. n° 55.700

Vendite lorde MIL € 11.335 variazione su a.p. + 3 %Vendite lorde MIL € 11.335 variazione su a.p. + 3 %

Quota di mercato nel grocery 17,7%Quota di mercato nel grocery 17,7%

Punti vendita tot. Ipercoop Smk/superette Discount

n° 1.290 n° 70 n° 1.021 n° 190

mq 488.420 mq 785.223 mq 96.357mq 1.370.000

Area di vendita tot. Ipercoop Smk/superette Discount

CONSUMIIN CRESCITA

SMKT

SMKT

IPMKT

CONCORRENZA MODESTA

LA GDO ITALIANA NEGLI ANNI ‘80

BUYERVENDOR

COMMERCIALE

LOGISTICARETAIL

in questo contesto il Retail ottiene successo utilizzando solo parzialmente la leva logistica…

in questo contesto il Retail ottiene successo utilizzando solo parzialmente la leva logistica…

EPALEPAL

EPAL EPAL

EPALEPAL

EPALEPAL

EPALEPAL

EPALEPAL

EPALEPAL

EPALEPAL

LOGISTICA = CE.DI.

CE.DI. = COSTO DA SOPPORTARE

OFF LIMITS PER LA LOGISTICA:

• ATTIVITA’ INTERNE AL SMKT

• TUTTE LE ATTIVITA’ DEGLI IPERMERCATI

ANNI ‘90

I COSTI DI INTERFACCIA I COSTI DI INTERFACCIA TRA INDUSTRIA E DISTRIBUZIONETRA INDUSTRIA E DISTRIBUZIONE

SONO TROPPO ELEVATISONO TROPPO ELEVATIPROFITTO TRADEPROFITTO TRADE

COSTI TRADECOSTI TRADE

COSTI ALCOSTI AL CONSUMATORECONSUMATORE

5555

100100

COSTI DICOSTI DIINTERFACCIAINTERFACCIA 3030

BRAND LEADERBRAND LEADER

1515

5555

3030

HARD DISCOUNTHARD DISCOUNT

1010COSTI COSTI

INDUSTRIAINDUSTRIA

PROFITTIPROFITTIINDUSTRIAINDUSTRIA

1515

FONTE: RICERCA B.C.G.

NASCE

100100

3030

9090

2020

oggi DomaniW-W-W

9090

3030

Domaniloosers

Fonte: ECR

UN FORTE MOVIMENTO D’INNOVAZIONE NON SEMPRE PATRIMONIALIZZATO DALLE AZIENDE

UN INSIEME DI SOLUZIONI CONDIVISE PER AUMENTARE L’EFFICIENZA DELLA SUPPLY CHAIN

PRODUCE:

Negli ultimi anni lo scenario

è profondamente mutato SMKT

IPMKT

SMKT

SMKT

SMKT

SMKT

IPMKT

SMKT

SMKT

CONCORRENZA SOSTENUTA

IPMKT

IPMKT

SMKT

SMKT

può essere infedele alla

marca o

all’insegna

è più informato è in grado di scegliere

vuole scegliere

ha più modelli di

consumo

Pretende serv

izio

e valore

“misura” il livello di servizio ricevuto

nel p.d.v.

se c’è stock-out

a scaffale: nel 50% dei

casi cambia insegna

QUALITA’ PREZZO Io decido

NUOVO PROTAGONISMONELLE DECISIONI

D’ACQUISTO

COMMERCIALE

LOGISTICARETAIL

Il Retail comprende la necessità di impiego di tuttele leve del business affinché il “prodotto p.v.” realizzi le migliori performance

Il Retail comprende la necessità di impiego di tuttele leve del business affinché il “prodotto p.v.” realizzi le migliori performance

LOGISTICA

Viene rivalutato il ruolo

della logistica

progetti di incremento dell’efficacia logistica: progetti di incremento dell’efficacia logistica:

progetti di incremento dell’efficienza logistica: progetti di incremento dell’efficienza logistica:

Un PV che ha significative rotture di stock non è un prodotto soddisfacente per il consumatore

Un PV che ha significative rotture di stock non è un prodotto soddisfacente per il consumatore

Un PV che sopporta alti costi di funzionamento non è un prodotto competitivo e/o redditivo

Un PV che sopporta alti costi di funzionamento non è un prodotto competitivo e/o redditivo

progetti di ottimizzazione commerciale: progetti di ottimizzazione commerciale:

Alcune Aziende promuovono il cambiamento con:

assortimento, ambientazione, layout e display

CE.DI.CE.DI.

FF11

FFnn

Cadono i vecchi tabù:

FF11

FFnn

Il sistema logistico ha origine sullo scaffale delPdV e risale l’intera catena di fornitura

CE.DI.CE.DI.

logistica

P d V

logi

stica

la logistica si focalizza sul punto vendita

Reingegnerizza i processi operativi

Fa evolvere le risorse umane da gestori di urgenze / anomalie a pianificatori

IL PdV QUINDI:

Adotta sistemi di riordino da punto vendita evoluti (C.A.O.)

A quanto già visto circa i competitor e gli stili di consumo si aggiunge, negli ultimi tempi, una imprevista crisi delle vendite.

LE CUI CARATTERISTICHE SONO:

caro vita e diminuito potere d’acquisto della fascia di consumatori più deboli

LA CRISI DEL 2004

crollo di rendimento del risparmio tradizionale, boom del mattone e forte aumento dell’indebitamento

cambiamento strutturale dei consumi es.: cellulare bisogno primario

impossibilità, per i giovani, di progettare il futuro per la scarsità e precarietà delle opportunità di lavoro

In questo contesto è ancora più urgente perseguire la massima

efficienza

LA CRISI DEL 2004

Coop lo sta facendo attraverso: L’abbattimento degli steccati tra le Cooperative

Una forte centralizzazione dei flussi logistici degli Iper

L’utilizzo dei CE.DI. In maniera sinergica specializzandone i ruoli

Una coerente riorganizzazione di sistema (di Cooperativa, distrettuale, nazionale)

Bacino logistico

LIGURIA

LOMBARDIA

NOVA

L’assetto logistico di partenza delle Coop/ve del Distretto Nord Ovest

CE.DI.

F1

F2

F3

Centralizzato

Centralizzato

CE.DI.Centralizzato

Diretto

Diretto

Diretto

CE.DI.

Bacino logistico

Il network logistico Coop in fase avanzata di realizzazione nel Consorzio Nord Ovest

LIGURIA

LOMBARDIA

NOVA

Bacino logistico

LIGURIA

LOMBARDIA

NOVA

Il network logistico Coop in fase avanzata di realizzazione nel Consorzio Nord Ovest

Bacino logistico

Diretto

F1

F2

F3

P

PCE.DI.

P

LIGURIA

LOMBARDIA

NOVA

Slow

Fast

Fast

Fast

Diretto

Diretto

Il network logistico Coop in fase avanzata di realizzazione nel Consorzio Nord Ovest

massa critica su tutti i flussi

frequenze di rifornimento elevate

I MUST:

Costo totale sotteso

Dominio logistico dell’Industria

Dominio logistico del Retail

Filiera

CE.DI.

DSD

PU

LL D

EL D

ISTR

IBU

TO

RE

PU

SH

DEL P

RO

DU

TTO

RE

PU

SH

PU

LL

L’evoluzione della supply chain

Network

CE.DI.

… aumenta la complessità

In questo contesto che cambia,

le aziende italiane dell’Agro alimentare

(quelle meridionali in particolare)prevalentemente PMI sono penalizzate

sul fronte dei costi rispetto alle aziende estere

Le carte da giocare sono:

• valorizzazione della QUALITÀ

• efficienza della LOGISTICA

Ripercussioni sui produttori nazionali

OGGI LA LOGISTICA DISTRIBUTIVA DI GRAN PARTE

DEI PRODUTTORI È FRAMMENTATA (ciascuno per se)

CE.DI. CE.DI.

MAG.MAG. M.P.M.P.

Produttore “A”

MAG.MAG.

Produttore “B”

MAG.MAG. M.P.M.P.

Produttore “C”

Opportunità di collaborazione tra produttori

CE.DI. CE.DI.

Produttore “A”

Produttore “C”

PIATT. MULTI PROD.PIATT. MULTI PROD.

A

B

C

A+B+C

LA GESTIONE SINERGICA DEI FLUSSI CON DEPOSITO/PIATTAFORMA MULTIPRODUTTORE GENERA FORTI ECONOMIE E FREQUENZE DI RIFORNIMENTO NON CONSEGUIBILI INDIVIDUALMENTE

Alla logica dell’economia di SCALA si aggiunge quelladell’economia di SCOPO

Opportunità di collaborazione tra produttori

Produttore “B”

IN QUESTO PERCORSO DI CAMBIAMENTO I FATTORI CHIAVE SONO FONDAMENTALMENTE 3:

3) RISORSE UMANE (capacità di operare in team)

2) RISORSE UMANE (potenzialità)

1) RISORSE UMANE (competenze)