Ottimizzazione dei processi, collaborazione e social, cloud. Come governare l’evoluzione dei...

Fabrizio Amarilli [email protected]

O"mizzazione dei processi, collaborazione e social, cloud. Come governare l’evoluzione dei Sistemi Informa=vi aziendali nelle PMI.

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“Paradigma ERP” (pillar)

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DirettoreVenditoreCliente

DB ERP

Unicità dell’informazione Estensione e modularità Prescrittività

A par&re dagli anni ‘90 gli ERP si sono propos& come soluzione per l’evoluzione dei Sistemi Informa&vi aziendali

Una suite ERP impone una concezione del Sistema Informa&vo aziendale basata su tre cardini fondamentali

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Quali aspettative? n  Automazione di processo: supporto a tuBe le aCvità, primarie e di

supporto, dell’impresa e miglioramento di prestazioni chiave n  Supporto integrato: allineamento fra processi (anche in oCca even&) n  Rintracciabilità: ges&one “end to end” dei processi e possibilità di

analizzare tuBe le informazioni collegate ad un processo, anche di prestazione

n  Nuove modalità di lavoro: apprendimento organizza&vo basato sulle best prac*ce integrate nel sistema

n  Unicità delle banche da&: centralizzazione delle informazioni, riduzione della duplicazione e contenimento degli errori

n  Focalizzazione della funzione IT sui bisogni: trasformazione della funzione IT da centro di competenze tecniche a centro di servizio più orientato ai bisogni “business” dell’azienda

n  Indipendenza da fornitori e copertura internazionale: sos&tuibilità dei fornitori e garanzia di assistenza a livello internazionale

n  Cosa è cambiato nelle aspeBa&ve dei Sistemi Ges&onali?

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Lo scenario delle imprese in Italia Fl

essi

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volu

zion

e

Supporto integrato ai processi

Pacchetto elementare

Isole applicative Sviluppo ad hoc

Sviluppo ad hoc e pacchetti elementari

Applicazione gestionale e pacchetti

elementari

Gestionale evoluto o ERP internazionale,

ERP di secondo livello Gestionale evoluto “sottoutilizzato”

Fonte: Rielaborazione da da& School of Management, 2010

Cosa spinge oggi il cambiamento?


1

2

3

n  Evoluzione delle esigenze di business: n  Complessità interna n  Spinte esterne

n  Evoluzione tecnologica, Cloud n  SaaS n  PaaS n  Iaas

n  Evoluzione comportamento uten& n  Social & collabora&on

Esigenze di business e Sistemi Informa&vi



Le spinte all’evoluzione del Sistema Informativo Aziendale

n  Cosa spinge un’impresa a far evolvere il proprio Sistema Informa&vo? Principalmente: n  Esigenze interne (supporto ai processi opera&vi, ges&one dei flussi informa&vi complessi, razionalizzazione ed oCmizzazione, contenimento dei cos& …)

n  Esigenze esterne (compliance alla norma&va, operazioni straordinarie, accreditamen&, …)

n  Le spinte vanno analizzate alla luce delle esigenze legate alla pianificazione strategica (internazionalizzazione, delocalizzazione, …)

n  Alcuni aspeC rafforzano la necessità di ICT: n  Peculiarità del contesto italiano n  SeBore di appartenenza e posizione compe&&va (posizione dell’impresa nel contesto)

n  Sensibilità ICT e spinta imprenditoriale (chi è lo sponsor interno dei progeC ICT? Esiste un budget ICT? Chi influenza le scelte?)


Le esigenze interne: la complessità informativa

n  I flussi informa&vi presen& nelle imprese tendono ad essere sempre più complessi e non lega& unicamente ad aCvità interne

n  Complessità di prodoBo n  Numero di prodoC/varian& (ampiezza della gamma) n  Complessità della dis&nta base n  Complessità tecnologica di prodoBo (presenza di tecnologie differen&) n  Presenza di servizi accessori (consulenza)

n  Complessità di processo n  StruBura del processo produCvo (numero delle fasi) n  Distribuzione delle fasi del processo (presenza di flussi vero l’esterno e verso

l’interno) n  Tipologie di ges&one del processo

n  Complessità organizza&va n  Numero e &pologie dei merca& servi& n  Numero di sedi/stabilimen& n  Numero e &pologie di fornitori n  Numero e &pologie di clien& n  StruBura di vendita


Le spinte esterne

n  L’esigenza di far evolvere il Sistema Informa&vo può derivare da condizioni esterne quali: n  Adeguamento alla norma&va (es. tracciabilità nel seBore alimentare, cer&ficazioni nel seBore farmaceu&co, …)

n  Operazioni straordinarie (quotazione, processo di accreditamento per la qualità, fusioni e acquisizioni, ecc.)

n  S&moli da parte di fornitori/clien& di riferimento (adeguamento a standard nello scambio di informazioni, u&lizzo di applicazioni, ecc.)

n  Innovazioni tecnologiche con impaBo rilevante sulle aCvità dell’impresa (es. nuove tecnologie di controllo dei processi produCvi, tecnologie mobile nella forza vendita, ICT nella diagnos&ca ospedaliera, modellazione 3D nell’EPC, …)


Alcune peculiarità del contesto italiano

n  Le imprese italiane sono essenzialmente piccole e medie, ma appartengono ad un sistema produCvo fortemente integrato con una realtà estesa di micro imprese

n  I fabbisogni e le scelte ICT dipendono spesso dall’appartenenza dell’impresa ad un sistema produCvo che integra imprese micro, piccole e medie in relazioni reciproche, processi di outsourcing, aCvità congiunte

n  Alcuni dei fenomeni che caraBerizzano lo sviluppo delle impese ed il contesto compe&&vo ed il fabbisogno ICT comprendono: n  La frammentazione della catena del valore n  L’internazionalizzazione n  Il modello di crescita per “mol&plicazione”

n  Essenziale sembra essere la valorizzazione delle risorse esisten&

Scenario economico

n  RispeBo al trimestre precedente, nel periodo maggio-‐luglio 2013, le esportazioni sono in crescita (+0,9%) mentre l'import è in lieve diminuzione (-‐0,2%).RispeBo allo stesso mese del 2012, invece, l'aumento dell'export (+3%) e la flessione dell'import (-‐0,3%) sono più marcate per l'area extra Ue, che registra un aumento delle vendite del 3,5% e una flessione degli acquis& dell'1,9%.

n  A luglio 2013 il saldo commerciale (+5,9 miliardi) è più ampio di quello conseguito a luglio 2012 (+4,7 miliardi).

n  Nei primi seBe mesi del 2013 si rileva un contenuto aumento tendenziale per l'export (+0,2%) mentre l'import è in marcata diminuzione (-‐6,0%). Il saldo posi&vo del periodo raggiunge i 18 miliardi e, al neBo dei prodoC energe&ci, supera i 50 miliardi

Fonte: ISTAT, seBembre 2013



Quali implicazioni per le ICT nelle imprese?

n  Riduzione generale del PIL

n  Crisi dei seBori manifaBurieri e revisione dei processi

n  Dinamicità della produzione

n  Previsioni di crescita delle esportazioni

n  Budget ICT più contenu&

n  Revisione dei sistemi ges&onali, razionalizzazione del potrafoglio applica&vo

n  Esigenza di flessibilità e revisione del livello di supporto ai processi

n  Contrazione dello “scope” dei progeC ICT

n  Estensione dei sistemi ges&onali e supporto al livello internazionale


Quale allineamento? Sp

inte

est

erne

Esigenze interne

Gestionale evoluto completato da

applicazioni semplici

ERP

Gestionale evoluto eventualmente completato da

applicazioni semplici o ERP di secondo livello

ERP

ERP + ERP di secondo livello

Pacchetti elementari Sistemi ad hoc

Isole applicative Sistemi ad hoc + isole

applicative

Allineamento

Cloud Compu&ng e Sistemi Informa&vi



Cosa è cambiato nell’offerta? La maturazione delle tecnologie (SME)

Fonte: Gartner, 2012


Gli utenti: cambiano le abitudini


L’infrastruttura ICT

n  Comprende: n  Hardware (disposi&vi client, server,

periferiche, internetworking, mobile, …) n  Sistemi Opera&vi (server, client, mobile) n  Sistemi di monitoraggio e oCmizzazione

(es. di macchine virtuali) n  Servizi applica&vi di TLC e UCC n  Sistemi per la Ges&one di Basi di Da&

(DBMS, RDBMS) n  Ambien& Server Applica&vi (es. Web

server) n  Ambien& per la Sicurezza (Firewall) e

l’Affidabilità (business con&nuity, NAS, SAN, disaster recovery, …)

n  Sistemi per l’integrazione di applicazioni e basi da& (middleware)

Sistema Opera&vo

Virtual Machine Manager (Hypervisor)

Applicazioni (portafoglio applica&vo)

Datacenter (Power, Cooling, Physical Security)

Applica&on Server Middleware Database

CPU Networking Storage Backup

n  Insieme delle componen& di base del Sistema Informa&vo aziendale che abilitano il funzionamento delle applicazioni di business


Il Cloud come sintesi di diversi fenomeni

n  Il Cloud Compu&ng è il risultato della maturazione di alcuni fenomeni tecnologici: n  Condivisione di risorse di calcolo (CPU Sharing) e Grid compu&ng


n  Il Cloud Compu&ng è il risultato della maturazione di alcuni fenomeni tecnologici: n  Condivisione di risorse di calcolo (CPU Sharing) n  Virtualizzazione (Virtual Machine & Virtual Storage)



n  Il Cloud Compu&ng è il risultato della maturazione di alcuni fenomeni tecnologici: n  Condivisione di risorse di calcolo (CPU Sharing) n  Virtualizzazione (Virtual Machine & Virtual Storage) n  Web Service & SOA -‐ Service Oriented Architecture


Cloud Computing

Infrastructure as a Service (IaaS)

Software as a Service (SaaS)

Platform as a Service (PaaS)

§  Spostamento verso provider di risorse (elaborazione, memoria) e servizi infrastrutturali (backup, disaster recovery, security, …)

§  Accesso ai servizi in base alle necessità

§  Allocazione dinamica delle risorse

§  Esternalizzazione di costi di manutenzione

§  Utilizzo di software non residente nelle postazioni aziendali

§  Accesso tipicamente via browser

§  Licenze di uso flessibili

§  “Pay as you go”

§  Gestione di applicazioni e risorse necessarie per il supporto di interi processi

§  Ambienti di sviluppo di applicazioni fruite in SaaS

§  Ambienti di integrazione, personalizzazione, monitoraggio e utilizzo di SaaS


Quali forme di Cloud Computing?

Fonte: hBp://subitotechs.com


Cloud Computing: le promesse

n  Inves&men& contenu&: riduzione delle componen& del’architeBura IT presen& e ges&te all’interno dell’azienda

n  Semplificazione della ges&one dell’infrastruBura e dei rappor& con i fornitori

n  Rapidità di avvio e roll-‐out: rilascio in tempi brevi delle applicazioni n  Elas&cità: crescita in funzione del bisogno n  Variabilizzazione dei cos&: trasformazione di cos& fissi in variabili n  Portabilità: supporto di molteplici disposi&vi e ambien& (elemento

comune è l’accesso al Web) n  Indipendenza da luoghi: fruibilità in qualunque luogo n  Efficienza ed efficacia nella ges&one delle risorse n  Focalizzazione delle risorse IT: orientamento delle risorse IT ad

aCvità a valore

Cloud Computing: le preoccupazioni


Vendor Lock-‐in . I fornitori di servizi Cloud offrono soluzioni proprietarie che tendono a vincolare gli uten&

ad una scelta iniziale di tecnologie di sviluppo (es. Amazon Simple DB vs. Google Bigtable) e modelli di

deployment (es. public vs. hybrid Clouds)

Quality Assurance. Le prestazioni dei servizi Cloud possono variare nel tempo e non soddisfare in specifici

momen& le esigenze di business. Problemi di “Unavailability” esistono anche nei casi di 99.9% up-‐

&me (es. Amazon EC2 and Microsou Office 365 outages nel 2011)

Risk Management. Differen& preoccupazioni rela&ve a: modelli di payment, security, legale e contraBuale, qualità nella integrazione con cultura aziendale

Una guida alla scelta

PaccheBo applica=vo

Applicazioni acquisite dal mercato “a

scaffale”

Applicazioni legacy in casa

Applicazioni sviluppate ad hoc per il cliente e installata peresso il ciente

Bui

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Buy

Applicazioni legacy Hosted

Applicazioni sviluppate ad hoc per il cliente e installate presso un provider

Hosted “Packaged”


scaffale” e installate presso un provider

PiaBaforma Cloud

Applicazioni sviluppate ad hoc e installate presso un cloud

provider

“SoHware as a Service”

Applicazioni a scaffale fruite come servizio (accesso &picamente

Web)

On premises vs. Cloud On premises Cloud

Bild

vs.

Buy



PaccheBo applica=vo


scaffale”



Bui

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PiaBaforma Cloud


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Buy

Trade off. Sono tutte soluzioni

accettabili

Massimo controllo

Massima economia di scala



PaccheBo applica=vo


scaffale”



Bui

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Buy






PiaBaforma Cloud


provider



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vs.

Buy

Email

CRM

ERP

“L’esecuzione in casa è molto costosa, ma sono state faBe così tante personalizzazioni”

Appl. Cri&ca

MRP II/CRP

Finance/Ammin.



PaccheBo applica=vo


scaffale”



Bui

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Buy






PiaBaforma Cloud


provider



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Buy

Appl. Cri&ca

MRP II/CRP

Finance/Ammin.

Email

CRM

ERP

“CRM ed Email sono servizi standard “commodity” – Limitate personalizzazioni, è più

conveninente che l’esecuzione presso un provider”



PaccheBo applica=vo


scaffale”



Bui

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Buy






PiaBaforma Cloud


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Buy

Clinical Trial

MRP/CRP

Finance/Ammin.

ERP

Email

CRM

“Questa vecchia applicazione legacy è estremamente

costosa da manutenere, mi sta dando troppi problemi”

“… ma sono preoccupato per la riservatezza, meglio tenere

l’applicazione in casa”



PaccheBo applica=vo


scaffale”



Bui

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Buy






PiaBaforma Cloud


provider



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Buy

Appl. Cri&ca

MRP II/CRP

ERP

Email

CRM

Finance/Ammin.

Richiede così tante risorse di calcolo, vorrei aver accesso a

risorse meno costose”



PaccheBo applica=vo


scaffale”



Bui

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Buy






PiaBaforma Cloud


provider



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Appl. Cri&ca

ERP

Email

CRM

HR System

MRP II/CRP



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Bui

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PiaBaforma Cloud


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Appl. Cri&ca

ERP

Email

CRM

HR System

MRP II/CRP “E’ qui che devo inves&re le mie risorse ed aumentare la

capacità”



PaccheBo applica=vo


scaffale”



Bui

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Buy






PiaBaforma Cloud


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vs.

Buy

Appl. Cri&ca

ERP

Email

CRM

HR System

MRP II/CRP


Social Media e Sistemi Informa&vi


I Social Media possono rappresentare un patrimonio di informazioni

Numero di uten& ACvità (visite mensili) sui social media

Fonte: Laura Croce, Internet, Social Network. OB. 2013

© 2013 Riproduzione riservata – Fabrizio Amarilli

La maturazione del mondo delle applicazioni social per le imprese

© 2013 Riproduzione riservata – Fabrizio Amarilli

Fonte: Gartner, 2013

Processi social e valore per l’azienda

Fonte: McKinsey. The social economy: Unlocking value and produc&vity through social technologies. July 2012


Co-‐generazione nello sviluppo nuovo prodoBo

Ricerche di mercato

Previsione della domanda Social commerce

Customer care

Collabora&on & communica&on Recruitment & scou&ng

Distribuzione

terziarizzazione

n  Cosa caraBerizza un processo sociale/collabora&vo rispeBo ad un processo “tradizionale”?

CaraBeris=ca Processo standard Processo collabora=vo

Numero uten& Basso Alto

Formalizzazione Alta Bassa

Valore Nel sistema Nelle persone

Crea&vità “incidente” “opportunità”

Flessibilità Bassa

Alta

Sos&tuibilità Alta Bassa

Esempi -‐  Acquis& -‐  Pianificazione

Produzione, MPS, MRP -‐  Logis&ca -‐  Magazzino -‐  …

-‐  Sviluppo nuovo prodoBo

-‐  Condivisione conoscenza

-‐  Marke&ng strategico -‐  Servizi di consulenza -‐  …



Tipologia processi

Maturità tecnologica

Processi standard

Processi collaborativi

Bassa Alta

ERP, gest. verticale

Sistemi ad hoc

Isole applicative

Sistemi ad hoc + isole applicative

ERP, verticale

Collaboration app.

Collaboration suite.

Sistemi ad hoc

Isole applicative

Sistemi ad hoc + isole applicative

Collaboration app.

Collaboration suite.

Quale approccio per l’introduzione di soluzioni social?


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