GOVERNARE LA COMPLESSITÀ E FAVORIRE IL CAMBIAMENTO: ARCHITETTURA, METODOLOGIA E PERSONE.

Imola Informatica & Banca Popolare di Sondrio

Claudio Bergamini, Founder & CEO IMOLA INFORMATICA

Milo Gusmeroli, Vicedirettore Generale BPS & CIO

Enterprise Architecture @ ABI Lab

Durante questo anno, al tavolo dell’Osservatorio sulle Architetture IT, si è molto parlato del rapporto tra:

BANCA - IT - ARCHITETTURE

Oggi parliamo di metodologie applicate, attraverso l’esperienza di uno dei nostri principali partner con cui stiamo intraprendendo significative esperienze nell’applicazione delle metodologie dell’EA.

Milo Gusmeroli - Vice Direttore Generale & CIO

Banca Popolare di Sondrio

Governare la complessità e favorire il cambiamento 2

Business & IT

Come il Business Vuole l’IT 3

Come il Business vuole l’IT?

Come il CIO vuole l’IT?

SUBITO

Una «complessità» governata e dinamicamente allineata al business

perché ormai ha chiaro che l’onda delle

trasformazioni va cavalcata se non si vuole affogare e che sarà ricompensato in linea

con il valore che apporterà all’azienda

Veloce, Robusto Flessibile, Meno costoso

Complessità

Come il Business Vuole l’IT 4

La «complessità» è implicita nell’evoluzione;

ma per governarla bisogna

conoscerla e misurarla

Applicazione dell’EA nell’IT

Come il Business Vuole l’IT 5

Architettura e Sicurezza

Metodologie

Portafoglio e PMO

Budget & Performance

Organizzazione

I Pilastri della conoscenza

Architettura & Sicurezza

«L’architettura è senza dubbio l’aspetto più importante dell’IT: definisce il passato, il presente e il futuro della tecnologia: costituisce il gruppo di principi che guidano il nostro sviluppo, definiscono la nostra infrastruttura e danno forma all’IT del futuro»

(Peter Hinssen)

«Istituzione di una funzione Architettura e Sicurezza in staff al CIO» «Definizione di un modello di riferimento»

(in-outsourcing - SOA)

Esperienze BPS

Come il Business Vuole l’IT 6

Esperienze BPS

I Pilastri della conoscenza

Metodologie: in ottica di servizi e di processi

Come il Business Vuole l’IT 7

Il catalogo dei Servizi

Atomica;

Arricchita per attributi specifici.

Aggregata;

Per una vista delle relazioni esistenti

fra processi bancari, unità organizzative, servizi IT a supporto, risorse informatiche.

In più, una via alla misurazione del rischio.

Esperienze BPS

I Pilastri della conoscenza

Come il Business Vuole l’IT 8

Il portafoglio dei progetti informatici e l’ufficio del PMO

«La realizzazione degli opportuni meccanismi di raccordo con le linee di business, con particolare riguardo alle attività propedeutiche all’individuazione e pianificazione delle iniziative informatiche.

La chiara attribuzione di responsabilità per la pianificazione e il controllo unitario del portafoglio dei progetti informatici.»

(Documento in consultazione della Banca d’Italia in tema di Vigilanza prudenziale per le banche)

Istituzione ufficio PMO

Integrazione fra budget, progetti e catalogo servizi

Reportistica, misurazione, rendicontazione, riposizionamento

Esperienze BPS

I Pilastri della misurazione

Come il Business Vuole l’IT 9

Budget e performance management

«Valuta almeno annualmente le prestazioni delle funzioni ICT rispetto alle strategie e agli obiettivi fissati, in termini di rapporto

costi/benefici ovvero con riferimento a sistemi integrati di misurazione delle prestazioni.»

(Documento in consultazione della Banca d’Italia in tema di Vigilanza prudenziale per le banche)

Balanced scorecard, integrando la gestione dei progetti e il catalogo servizi, per una gestione strategica dell’IT supportata da misure oggettive,

legate agli obiettivi di business Altro….

Ultimo ma non ultimo

Come il Business Vuole l’IT 10

Una visione d’insieme e non a silos

«Al cambiamento siamo tutti favorevoli purché a cambiare siano gli altri»

I Valori

Cosa si può individuare di insolito in questo caso d’uso ?

I VALORI

Qualità, Persone, Passione,

Coraggio, Costanza

Governare la complessità e favorire il cambiamento 11

Lesson Learned

Questo caso d’uso dimostra a noi che

Governare la complessità e favorire il cambiamento 12

Le metodologie sono utili ed importanti se sono

contestualizzate

Le persone devono essere attori protagonisti del cambiamento

L’organizzazione (non l’organigramma) è decisiva

per l’implementazione dell’EA

Concludendo

I risultati e i costi dipendono dalla qualità pervasiva di

Una volta creata questa organizzazione,

Il resto viene di conseguenza

Governare la complessità e favorire il cambiamento 13

ESECUZIONE COORDINAMENTO

CONTROLLO INNOVAZIONE

VISIONE

DOMANDE, DUBBI, CURIOSITÀ?

Question Time

Ringrazio ABI Lab e Milo Gusmeroli

Governare la complessità e favorire il cambiamento 14

Il background metodologico di questo intervento lo trovate sul volume di ABI Lab, nell’articolo:

Sistemi Complessi: EA - Architetture IT – ITIL- COBIT- SOA Governance – PM e loro relazioni