Organizzazione Industriale A.A. 2006-2007 · Organizzazione Industriale A.A. 2006-2007. n Principi...

Organizzazione Organizzazione IndustrialeIndustriale

A.A. 2006A.A. 2006--20072007

nn Principi di Economia AziendalePrincipi di Economia Aziendalenn Organizzazioni e teoria organizzativaOrganizzazioni e teoria organizzativann Strategia, progettazione organizzativa Strategia, progettazione organizzativa

ed efficaciaed efficaciann Elementi fondamentali della struttura Elementi fondamentali della struttura

organizzativaorganizzativa

Struttura del CorsoStruttura del Corso

nn Tecnologie per la produzione Tecnologie per la produzione industriale e per i serviziindustriale e per i servizi

nn Dimensioni organizzative, ciclo di vita e Dimensioni organizzative, ciclo di vita e declinodeclino

nn Cultura organizzativa e valori eticiCultura organizzativa e valori eticinn Processi decisionaliProcessi decisionali

Struttura del CorsoStruttura del Corso

Disciplina scientifica che elabora Disciplina scientifica che elabora conoscenze e teorie utili per il conoscenze e teorie utili per il governo economico dei sistemi governo economico dei sistemi sociali di ogni ordinesociali di ogni ordine (imprese, (imprese, famiglie, organizzazioni non a scopo famiglie, organizzazioni non a scopo di lucro, istituzioni pubbliche)di lucro, istituzioni pubbliche)

Economia aziendaleEconomia aziendale

Processo attraverso il quale l’insieme di Processo attraverso il quale l’insieme di persone che partecipano con il proprio lavoro persone che partecipano con il proprio lavoro all’attività aziendale viene strutturato secondo all’attività aziendale viene strutturato secondo criteri di divisione dei compiti, tale struttura criteri di divisione dei compiti, tale struttura diventa un sistema coordinato.diventa un sistema coordinato.

Funzione aziendale che svolge questo processoFunzione aziendale che svolge questo processo

Risultato di questo processo.Risultato di questo processo.

Organizzazione aziendaleOrganizzazione aziendale

E’ un E’ un sistema economicosistema economicofinalizzato a soddisfare i finalizzato a soddisfare i bisogni dei clienti, bisogni dei clienti, attraverso l’impegno di attraverso l’impegno di risorse limitate.risorse limitate.

L’impresaL’impresa

E’ il complesso di beni E’ il complesso di beni organizzati per organizzati per l’esercizio di un’l’esercizio di un’attività attività economica.economica.

L’AziendaL’Azienda

Il sistema economicoIl sistema economicoStato Patrimoniale

Flussodi Cassa

Conto Economico

Duratadebiti

Duratacrediti

Quota TFR

* costi

* costi

* prezzi

* costo

* prezzi

* prezziVendite (quantità)

Ricavi

Produzione

GiacenzeProdotti

finiti

Giacenza materie prime

Variazionerimanenze

Acquisti(quantità)

Acquisti

Lavoro(quantità)

Lavoro diretto

Margine dicontribuzione

Crediti

Debiti

Pagamenti

Incassi

TFR

MacchineImpianti

Attrezzature-(ecc.)

Immobilizzazioni

Ammortamenti

Pagamenti

Rimanenze in magazzino

Dati Operativi

Risultato operativo

Costi Fissi

Gli equilibri finanziariGli equilibri finanziari

GGEESSTTIIOONNEEEECCOONNOOMMIICCAA

pprroodduurrrree RREEDDDDIITTOOppeerr rreemmuunneerraarree iill

CCAAPPIITTAALLEEIINNVVEESSTTIITTOO

GGEESSTTIIOONNEEFFIINNAANNZZIIAARRIIAA

PPAATTRRIIMMOONNIIAALLEE

pprroodduurrrree RRIISSOORRSSEE FFIINNAANNZZIIAARRIIEEppeerr ffaarr ffrroonnttee aaii

ffaabbbbiissooggnnii ffiinnaannzziiaarrii

GGEESSTTIIOONNEEFFIINNAANNZZIIAARRIIAAMMOONNEETTAARRIIAA

pprroodduurrrree MMOONNEETTAA ppeerrppaaggaarree ccoonn rreeggoollaarriittàà ii ddeebbiittii

La dinamica economico/finanziaria d’impresaLa dinamica economico/finanziaria d’impresa

CASH FLOW

CASH FLOW OPERATIVO-

INVESTMENTI +

FONDI =

CASH FLOW

C.E.

RICAVI -

COSTI =

REDDITO

LLAA PPAARRTTEENNZZAA LL’’AARRRRIIVVOO

S.P.

CAPITALE INVEST.

t1

DEBITI

t1

C. PROPRIO t1

CAPITALE INVEST.

to

C. PROPRIO

to

DEBITI

to

S. P.

L’uso di indicatoriL’uso di indicatori

D/E x (ROI-ROD)LEVA FINANZIARIA, indica il valore l’opportunità di ricorrere al capitale proprio o a capitale oneroso di terzi

Posizione Finanziaria Netta/Patrimonio nettoD/E (Debt equity). Indica il surplus o la mancanza di capitale rispetto alla consistenza del capitale proprio.

Risultato Gestione Finanziaria/ Posizione Finanziaria NettaR.O.D. (Return on Debts). Indica l’onerosità del debito finanziario

Fatturato/capitale investito nettoTURNOVER (Rotazione del capitale investito), indica la “velocità” con la quale il capitale genera ricavi, quindi implicitamente è un indicatore di efficienza organizzativa complessiva. Tanto più il valore è alto tanto più funziona da moltiplicatore del ROS

Risultato Operativo/FatturatoR.O.S. (return on sales) . È il margine lordo sulle vendite

Risultato Operativo/Capitale investito netto R.O.I (Return on investments). Indica la redditività di tutto il capitale investito nell’azienda, al lordo del saldo finanziario e dei risultati della gestione straordinaria.

Utili prima delle imposte/ Patrimonio NettoR.O.E LORDO. Come il precedente, ma al lordo delle imposte

Utile Netto/Patrimonio NettoR.O.E. NETTO (Return on equity). Indica il tasso di remunerazione del capitale proprio

RAPPORTIINDICI DI REDDITIVITÀ E SIGNIFICATO

Procedura Amministrativa che raccoglie cronologicamente ed ordinProcedura Amministrativa che raccoglie cronologicamente ed ordina a sistematicamente dati di costo e ricavo, di attività e passivitàsistematicamente dati di costo e ricavo, di attività e passività per misurare il reddito per misurare il reddito d’esercizio. d’esercizio.

Contabilità generale

Direttore GeneraleDirettore Generale

MarketingMarketingAmministrazioneAmministrazione PersonalePersonale

Contabilità GeneraleContabilità GeneraleContabilità ClientiContabilità Clienti Contabilità fornitoriContabilità fornitori

Direzione Direzione ProduzioneProduzione

DirezioneDirezioneAcquistiAcquisti

Direzione Direzione VenditaVendita

Controllo di Controllo di GestioneGestione

ContabilitàContabilità

ClientiClienti FornitoriFornitori

Contabilità AcquistiContabilità Acquisti

Quantità clienti condizioni di venditaQuantità clienti condizioni di vendita

Ha come scopo l’elaborazione del bilancio, che è Ha come scopo l’elaborazione del bilancio, che è costituito dal CONTO ECONOMICO e dallo STATO costituito dal CONTO ECONOMICO e dallo STATO PATRIMONIALEPATRIMONIALE


Il Il Conto EconomicoConto Economico èè il documento di bilancio che, il documento di bilancio che, contrapponendo i contrapponendo i costicosti ed i ed i ricaviricavi di competenza del periodo di competenza del periodo amministrativo, illustra il risultato economico della gestione damministrativo, illustra il risultato economico della gestione del el periodo considerato misurando, in questo modo, l'incremento o periodo considerato misurando, in questo modo, l'incremento o il decremento che il capitale netto aziendale ha subito per il decremento che il capitale netto aziendale ha subito per effetto della gestione.effetto della gestione.

Lo Lo Stato PatrimonialeStato Patrimoniale èè il documento che definisce la il documento che definisce la situazione patrimoniale di una societsituazione patrimoniale di una societàà in un determinato in un determinato momento.momento.

Conto Economico

I I RicaviRicavi sono costituiti da due voci:sono costituiti da due voci:

nn Fatturato Aziendale.Fatturato Aziendale.

nn Variazione delle giacenze di prodotti finiti in Variazione delle giacenze di prodotti finiti in magazzino intesa come la differenza dei prodotti magazzino intesa come la differenza dei prodotti presenti in magazzino alla fine del periodo presenti in magazzino alla fine del periodo considerato e quelli presenti all’inizio. Questa voce considerato e quelli presenti all’inizio. Questa voce rappresenta le potenziali vendite che la legge rappresenta le potenziali vendite che la legge riconosce come elementi di fatturato con un riconosce come elementi di fatturato con un valore pari al costo di produzione (secondo il valore pari al costo di produzione (secondo il principio di prudenza e non al prezzo di vendita).principio di prudenza e non al prezzo di vendita).

Conto EconomicoI I CostiCosti sono costituiti da quattro voci:sono costituiti da quattro voci:vv Costi di materie prime e materiali semilavorati che incidono sulCosti di materie prime e materiali semilavorati che incidono sul costo costo

del prodotto finale per una quota che va dal 20% al 50% e nel cadel prodotto finale per una quota che va dal 20% al 50% e nel caso so dell’elettronica arriva anche all’80%.dell’elettronica arriva anche all’80%.

vv Costo del personale che incide sul costo del prodotto finale perCosto del personale che incide sul costo del prodotto finale per una una percentuale che va dal 30% al 50%.percentuale che va dal 30% al 50%.

vv Costi energetici, cioè le spese sostenute per l’approvvigionamenCosti energetici, cioè le spese sostenute per l’approvvigionamento to energeticoenergetico

vv Ammortamenti, cioè la quota che annualmente viene accantonata peAmmortamenti, cioè la quota che annualmente viene accantonata per r investimenti in impianti ed infrastrutture. Una valutazione dei investimenti in impianti ed infrastrutture. Una valutazione dei beni al beni al costo storico, quando non riflette più il valore monetario correcosto storico, quando non riflette più il valore monetario corrente, nte, produce distorsioni. In particolare, l’inflazione ha un duplice produce distorsioni. In particolare, l’inflazione ha un duplice effetto: effetto: in stato patrimoniale il bene risulta sottovalutato ed in conto in stato patrimoniale il bene risulta sottovalutato ed in conto economico, la relativa quota di ammortamento è minore di quellaeconomico, la relativa quota di ammortamento è minore di quella che che dovrebbe essere e quindi l’utile di esercizio risulta gonfiato adovrebbe essere e quindi l’utile di esercizio risulta gonfiato anche di nche di una parte di capitale proprio.una parte di capitale proprio.

Stato Patrimoniale

nn Patrimonio nettoPatrimonio netto

nn Fondi per rischi ed oneriFondi per rischi ed oneri

nn TFR di lavoro subordinatoTFR di lavoro subordinato

nn DebitiDebiti

nn Ratei e riscontiRatei e risconti

nn Crediti verso Soci Crediti verso Soci nn ImmobilizzazioniImmobilizzazioni

q Immaterialiq Materialiq Finanziarie

nn Attivo circolanteAttivo circolanteq Rimanenzeq Creditiq Attività finanziarieq Disponibilità liquide

nn Ratei e riscontiRatei e risconti

PassivitàPassivitàAttivitàAttività

BilancioA.A. VALORE DELLA PRODUZIONEVALORE DELLA PRODUZIONE

1.1. Ricavi delle venditeRicavi delle vendite ee della prestazioni della prestazioni

2.2. Variazione delle rimanenze di prodottiVariazione delle rimanenze di prodotti inincorso di lavorazionecorso di lavorazione,, semilavoratisemilavorati ee finiti finiti

3.3. Variazione dei lavoriVariazione dei lavori inin corso su ordinazione corso su ordinazione

4.4. Incrementi di immobilizzazioniIncrementi di immobilizzazioni perper lavori lavori interni interni

5.5. Altri ricaviAltri ricavi ee proventi proventi

TOTALE VALORE DELLA PRODUZIONE (A)TOTALE VALORE DELLA PRODUZIONE (A)

BilancioB.B. COSTI DELLA PRODUZIONE COSTI DELLA PRODUZIONE

1.1. Per materie prime, sussidiarie, di consumo e merci Per materie prime, sussidiarie, di consumo e merci

2.2. Per servizi Per servizi

3.3. Per godimento di beni di terzi Per godimento di beni di terzi

4.4. Per il personale Per il personale

5.5. Ammortamenti e svalutazioni Ammortamenti e svalutazioni

6.6. Variazione delle rimanenze di materie prime, sussidiarie, di conVariazione delle rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e sumo e merci merci

7.7. Accantonamenti per rischi Accantonamenti per rischi

8.8. Altri accantonamenti Altri accantonamenti

9.9. Oneri diversi di gestione Oneri diversi di gestione

DIFFERENZA TRA VALORI E COSTI DELLA PRODUZIONE (ADIFFERENZA TRA VALORI E COSTI DELLA PRODUZIONE (A--B)B)

BilancioC.C. PROVENTI E ONERI FINANZIARI PROVENTI E ONERI FINANZIARI

1.1. Proventi da partecipazioni Proventi da partecipazioni

2.2. Altri proventi finanziari Altri proventi finanziari

3.3. Interessi e altri oneri finanziariInteressi e altri oneri finanziari

D.D. RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA' RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA' FINANZIARIE FINANZIARIE

1.1. Rivalutazioni Rivalutazioni

2.2. SvalutazioniSvalutazioni

BilancioE.E. PROVENTI E ONERI STRAORDINARI PROVENTI E ONERI STRAORDINARI

1.1. Proventi, con separata indicazione delle Proventi, con separata indicazione delle plusvalenze da alienazioni plusvalenze da alienazioni

2.2. Oneri, con separata indicazione delle Oneri, con separata indicazione delle minusvalenzeminusvalenze da alienazioni e delle imposte da alienazioni e delle imposte relative a esercizi precedentirelative a esercizi precedenti

RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE (ARISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE (A--B+C+D+E)B+C+D+E)

Bilancio1.1. Imposte sul reddito di esercizio Imposte sul reddito di esercizio

RISULTATO DELL'ESERCIZIORISULTATO DELL'ESERCIZIO

1.1. Rettifiche di valore operate esclusivamente in Rettifiche di valore operate esclusivamente in applicazione di norme tributarie applicazione di norme tributarie

2.2. Accantonamenti operati esclusivamente in Accantonamenti operati esclusivamente in applicazione di norme tributarie applicazione di norme tributarie

UTILE (PERDITA) DELL'ESERCIZIOUTILE (PERDITA) DELL'ESERCIZIO

Si avvale di una rilevazione analitica dei risultati di tutte leSi avvale di una rilevazione analitica dei risultati di tutte le attività, denominata attività, denominata anche contabilità analitica, che serve a determinare i costi peranche contabilità analitica, che serve a determinare i costi per verificare la verificare la validità dei prezzi di vendita e per misurare la redditività delvalidità dei prezzi di vendita e per misurare la redditività del prodotto.prodotto.

Il suo punto di riferimento è la gestione del punto di pareggio Il suo punto di riferimento è la gestione del punto di pareggio cioè la cioè la determinazione delle condizioni migliori per l’ottenimento di rideterminazione delle condizioni migliori per l’ottenimento di risultati aziendali sultati aziendali favorevoli, in accordo con le linee politiche, gli obiettivi ed favorevoli, in accordo con le linee politiche, gli obiettivi ed i piani predisposti i piani predisposti dal management aziendale.dal management aziendale.

Contabilità Industriale

Direttore generaleDirettore generale

Amministrazione Progettazione

VP

Marketing

A

ContabilitàContabilitàGeneraleGeneraleContabilità IndustrialeContabilità Industriale

Contabilità Industriale

n Costi diretti variabili:n Materie primen Mano d’opera direttan Lavorazioni esterne

n Costi diretti fissi:n Ammortamenti per

attrezzature specifiche

n Pubblicità per singolo prodotto

n Costi indiretti fissi:n Stipendin Affittin Assicurazionin Spese di viaggio e di

rappresentanza

n Costi indiretti variabili:n Costi di forza motricen Materiali di consumon Costi di trasporto

Fondamenti dell’impresaFondamenti dell’impresa

LaLa teoria organizzativateoria organizzativa in in azioneazione

n Temin Sfide attuali

n Competizione globalen Etica e responsabilità sociale n Rapidità di rispostan Il posto di lavoro digitale n Diversità

Che cos’è un’organizzazioneChe cos’è un’organizzazione

nn Le organizzazioni sono entità sociali Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività come sistemi di attività deliberatamente strutturati e deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno.l’ambiente esterno.

Che cos'è un'organizzazione?Che cos'è un'organizzazione?

n Definizionen L'importanza delle organizzazioni

Le organizzazioni:n Mettono insieme risorse per raggiungere

gli obiettivi e i risultati desiderati n Producono beni e servizi in maniera efficienten Facilitano l’innovazionen Utilizzano moderne tecnologie produttive

computer-based

Importanza delle organizzazioniImportanza delle organizzazioni

n L’ importanza delle organizzazioni (continua)

n Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano.

n Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti.

n Conciliano le sfide attuali di motivazione di etica e di management della diversità con le esigenze di maggiore coordinamento delle risorse umane.

Tipi di organizzazioniTipi di organizzazioni

nn Organizzazioni a scopo Organizzazioni a scopo di lucro (di lucro (Imprese e Imprese e AziendeAziende))

nn Organizzazioni non Organizzazioni non profit profit (lo scopo è (lo scopo è l’impatto sociale)l’impatto sociale)

n Produzione di benin Fornitura di servizi

Processo

di

trasformazione

Un sistema aperto e i suoi Un sistema aperto e i suoi sottosistemisottosistemi

AmbienteMaterie prime

Persone

Risorse informative

Risorsefinanziarie

Input

SottosistemiMonitoraggio

deiConfini

(Acquisti)

Produzione,manutenzione,adattamento,

gestione

Monitoraggiodei

Confini(Marketing)

Prodottie

serviziOutput

Le cinque componenti base Le cinque componenti base di un'organizzazionedi un'organizzazione

Vertice strategicoVertice strategico(fornisce la guida, la strategia, gli obiettivi e le politiche per

l’organizzazione)

Nucleo operativoNucleo operativo(comprende le persone che effettuano il lavoro basilare e producono gli output dell’organizzazione in

termini di prodotti e servizi)

Linea intermediaLinea intermedia

Fonte: basato su Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979) 215-297; and Henry Mintzberg, “Organization Design: Fashion or Fit?” Harvard Business Review 59 (Jan. – Feb. 1981): 103-116.

TecnoTecno--strutturastruttura(aiuta l’organizzazione ad

adattarsi all’ambiente individuando problemi, opportunità e sviluppi

tecnologici )

Staff di supportoStaff di supporto(gestione delle risorse

umane, manutenzione degli uffici e macchinari )

Obiettivi e Obiettivi e strategiastrategia

(scopo e tecniche competitive che

contraddistinguono l’organizzazione dalle

altre)

AmbienteAmbiente(tutti gli elementi

esterni all’organizzazione)

DimensioneDimensione(la grandezza misurata con il

numero di persone)

CulturaCultura(l’insieme di valori

fondamentali, conoscenze e

regole condivise dai dipendenti)

TecnologiaTecnologia(strumenti, tecniche e azioni utilizzate per trasfoemare gli input

in output)

1. Formalizzazione (quantità di documentazione scritta)

2. Specializzazione (il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate)

3. Gerarchia (descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo di ogni manager)

4. Centralizzazione (il livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni)

5. Professionalità (il livello di formazione e addestramento formale del personale)

6. Indicatori del personale (l’impiego delle persone nelle varie funzioni e uffici)

StrutturaStruttura

L’organizzazioneL’organizzazione

Esempio di organigramma con la gerarchia di Esempio di organigramma con la gerarchia di autorità per la Community Job Training Programautorità per la Community Job Training Program

Consiglio diamministrazione

Assistente del direttore generaleper i servizi alla persona

Comitatoesecutivo

Direttore generale

Comitaticonsultivi

DirettoreSviluppo

economico

Assistente del direttore generaleper i servizi alla comunità

Direttorepianificazione

regionale

Direttoreedilizia

Direttoregiustiziacriminale

DirettoreFinanza

DirettoreAAA

DirettoreCETA

Segreteria

Consulentecapo

Consulentecapo

Assistentedirettorefinanza

Impiegatoal registro

Segreteria Impiegatopaghe

e stipendi

Segreteria SpecialistaMIS

Impiegato di staff

Assistenteamministrativo

Coordinatoreinformazione

pubblica

Contabile

Manageraspetti fiscali e contratt.

Cons.sviluppiCETA

Titolo IID,VI,VII

PianificatoreCETA

Coordinatoreedilizia

Cons.sviluppiCETA

Titolo IIABC

Assunzio-ne e

orienta-mentoCETA

Cons.sviluppiCETA

GiovaniIV

Specialistaprogrammi

AAA

Pianifica-tore

progr.AAA

Livello 1

Livello 2

Livello 3

Livello 4

Livello 5 Assistenteamministrativo

Coord.alcoolismo

Caratteristiche di tre organizzazioniCaratteristiche di tre organizzazioni

0

50

100

W.L. Gore &Associates

Wal-Mart Agenzia stataleper le arti

Formalizzazione

Specializzazione

Centralizzazione

Configurazione

TECNOLOGIA Produzione Commercio Servizial dettaglio pubblici

DIMENSIONI 4200 200000 35

AZIENDA

I principali I principali stakeholderstakeholder e le loro e le loro aspettativeaspettative

PROPRIETARIPROPRIETARI

•• Ritorno Ritorno finanziariofinanziario

DIPENDENTIDIPENDENTI

•• SoddisfazioneSoddisfazione

•• CompensoCompenso

•• SupervisioneSupervisione

GOVERNOGOVERNO

•• Rispetto di leggi Rispetto di leggi e regolamentie regolamenti

•• Concorrenza lealeConcorrenza leale

FORNITORIFORNITORI

•• Transazioni Transazioni soddisfacentisoddisfacenti

•• Ricavo dagli acquistiRicavo dagli acquisti

COMUNITA'COMUNITA'

•• Responsabilità socialeResponsabilità sociale

•• Contributo alle questioni Contributo alle questioni della comunitàdella comunità

MANAGEMENTMANAGEMENT

•• EfficienzaEfficienza

•• EfficaciaEfficacia

CLIENTICLIENTI

§§ Qualità dei beni e dei Qualità dei beni e dei serviziservizi

§§ ValoreValore

CREDITORICREDITORI

•• Capacità di creditoCapacità di credito

•• Responsabilità Responsabilità fiscalefiscale

ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

Due approcci di progettazione Due approcci di progettazione organizzativaorganizzativa

Strutturaverticale

Compitidi routine

Culturarigida

Strategiacompetitiva

Sistemiformali

Strutturaorizzontale

Cultura adattiva

Arricchimentodei ruoli

Strategiacollaborativa

Informazionicondivise

Cambiamentoorganizzativo

a servizio delle prestazioni

Approccio del sistema meccanico

Ambiente stabilePrestazioni efficienti

Ambiente turbolentoLearning organization

Fonte: Adattato da David K. Hurst, Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change (Boston, Mass.: Harvard Business School)

Approccio del sistema biologico

Livelli di analisi nelle organizzazioni Livelli di analisi nelle organizzazioni

Ambiente esterno

(contesto interorganizzativo,comunità)

Livello di analisi organizzativo

Livello di analisidi gruppo

Livello di analisiindividuale

OrganizzazioneB

OrganizzazioneC

OrganizzazioneD

Organizzazione A

Unità A Unità B Unità C

Il ruolo del top management nella direzioneIl ruolo del top management nella direzioneprogettazione ed efficacia dell'organizzazioneprogettazione ed efficacia dell'organizzazione

Vertice e team di top management

Ambiente esterno

OpportunitàMinacce

IncertezzaDisponibilità di risorse

Ambiente interno

Punti di forzaPunti di debolezza

Competenza distintivaStile del leader

Performance passata

Direzione strategica

Progettazioneorganizzativa

Risultatidi efficacia

Definizionedella missionee degli obiettiviufficiali

Selezionedegli obiettivioperativi e delle strategie operative

Risorse

Efficienza

Raggiungimentodegli obiettivi

Stakeholder

Valori competitivi

Forma strutturale-apprendimento vs. Efficienza

Sistemi informativie di controlloTecnologia produttiva

Politiche per le risorseumane, incentivi

Cultura organizzativa

Collegamentiinterorganizzativi

Fonte: Adattato da Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens,“ Individual Properties of the CEO as Determinants of Organization

Design,” unpublished manuscript, Duke University, 1990; and Arie Y. Lewinand Carroll U. Stephens, “CEO Attributes as Determinants of Organization

Design: An integrated Model,” Organization Studies 15, no. 2 (1994): 183-212

I 4 principali elementi della I 4 principali elementi della missionmission

Il processo di gestione strategicaIl processo di gestione strategica

5. progettazione di una struttura organizzativa e di sistemi di controllo adeguati alle strategie; coordinamento tra strategie; strutture organizzative e sistemi di controllo; gestione del cambiamento. A quest'ultima è affidato il ruolo di adattare continuamente il processo di gestione strategica al cambiamento dell'ambiente esterno.

Area 3Area 3Realizzazione delle Realizzazione delle strategiestrategie

4. selezione delle strategie che muovendo dai punti di forza e proteggendo i punti di debolezza mirano a trarre vantaggio dalle opportunità e contenere le minacce provenienti dall'esterno;

Area 2Area 2Scelta delle strategieScelta delle strategie

1. definizione della mission dell'impresa e dei principali obiettivi di lungo termine;

2. analisi dell'ambiente competitivo esterno all'organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunità;

3. analisi dell'ambiente operativo interno dell'organizzazione al fine di individuare punti di forza e punti di debolezza e le attese degli stakeholder;

Area 1Area 1Analisi strategicaAnalisi strategica

Tipologie e finalità degli obiettiviTipologie e finalità degli obiettivi

TipologiaTipologia FinalitàFinalità

Obiettivi ufficiali, missione: Obiettivi ufficiali, missione: LegittimitàLegittimità

Obiettivi operativi:Obiettivi operativi: Direzione e motivazione Direzione e motivazione per i dipendentiper i dipendentiLinee guida per le decisioniLinee guida per le decisioniStandard di performanceStandard di performance

La necessità di formulare una strategiaLa necessità di formulare una strategia

Maggiore complessità delle operazioni e Maggiore complessità delle operazioni e maggiori investimenti di capitale.maggiori investimenti di capitale.Negli ultimi decenni l'attività delle imprese è diventata molto più complessa e, a parità di valore creato, impone maggiori investimenti di capitale. L'impresa oggi ha di fronte una complessità maggiore rispetto al passato con un notevole impegno finanziario


La progettazione richiede più La progettazione richiede più tempo.tempo.Il periodo di tempo che intercorre tra l'avvio di un progetto e l'introduzione nel mercato dei prodotti e dei servizi relativi tende a diventare sempre più lungo e a coinvolgere attività sempre più complesse.


Il ciclo di vita dei prodotti si Il ciclo di vita dei prodotti si accorcia.accorcia.Il ritmo del progresso tecnologico tende ad aumentare continuamente e in corrispondenza si accorcia sia il «ciclo vitale» dei prodotti sia il periodo di tempo che passa tra l'invenzione e la sua utilizzazione commerciale.


Occorre personale Occorre personale specializzato.specializzato.Un altro fattore che impone il ricorso alla pianificazione è la crescente professionalità (specializzazione) richiesta al personale nelle varie attività.


Un gruppo di imprese deve avere una Un gruppo di imprese deve avere una strategia unitaria.strategia unitaria.Le imprese che operano in più settori coordinati da holding oppure con strutture organizzative articolate in divisioni operative devono necessariamente disporre di un disegno generale che orienti l'azione delle varie unità componenti il gruppo.


Cresce l'instabilità.Cresce l'instabilità.Sebbene i principali Paesi industrializzati abbiano nettamente migliorato la loro capacità di controllare l'andamento dell'economia attraverso politiche economiche più attente, le crisi sono sempre in agguato.

La concorrenza è più intensa.La concorrenza è più intensa.È sempre più difficile conquistare nuovi mercati e difendere i mercati esistenti.


Cresce l'importanza dei Cresce l'importanza dei valori sociali.valori sociali.Nei rapporti con i compratori, con il lavoro, con l'opinione pubblica e con lo Stato occorre seguire con attenzione l'emergere di nuovi valori della società: protezione dell'ambiente, difesa dell'occupazione, protezione del consumatore e sicurezza nel lavoro.


Bisogna pensare in termini di Bisogna pensare in termini di futuro.futuro.La pianificazione strategica è un potente stimolo per indurre i dirigenti dell'impresa a ragionare in termini di futuro e ad abbandonare l'esame del passato come centro più importante della loro attività.


Pianificare significa motivare Pianificare significa motivare e agevolare.e agevolare.Le imprese che dispongono di una pianificazione strategica possono migliorare il grado di motivazione dei loro collaboratori.


La pianificazione è uno strumento La pianificazione è uno strumento di controllo.di controllo.La pianificazione strategica è una premessa indispensabile per il controllo di efficacia nell'impresa poiché definisce gli obiettivi da raggiungere e consente di stabilire in quale misura la realtà si discosta da quanto era stato previsto.

Le strategie competitive di Le strategie competitive di PorterPorter

Società diInvestimenti

DifferenziazionefocalizzataUnicitàRistretto

Noleggio Automobili

Leadership di costo focalizzataCosti bassiRistretto

StarbucksCoffee Co.

DifferenziazioneUnicitàAmpio

ComputerLeadership di costoCosti bassiAmpio

EsempioStrategiaVantaggio

competitivoAmbito

Competitivo

La tipologia strategica di La tipologia strategica di MilesMiles e e SnowSnow (1/2)(1/2)

nn EsplorazioneEsplorazionen Orientamento all’apprendimento; struttura flessibile, fluida e

decentralizzatan Grandi spazi per la ricerca

n Difesan Orientamento all’efficienza; autorità centralizzata e stretto

controllo sui costin Enfasi sull’efficienza produttiva; bassi costi generalin Attenta supervisione, limitata responsabilizzazione dei dipendenti

Fonte: Basato su Michael Treacy and Fred Wiersema, “How Market Leaders Keep Their Edge,” Fortune February 6, 1995, 88-98; Michael Hitt, R. Duane Ireland, and Robert E. Hoskisson, Strategic Management (St. Paul, Minn.: West, 1995), 100-113; e Raymond E. Miles, Charles c. Snow, Alan D. Meyer, and Henry L. Coleman, Jr., “Organizational Strategy , Structure, and Process,” Academy of Management Review 3 (1978), 546-562

La tipologia strategica di La tipologia strategica di MilesMiles e e SnowSnow (2/2)(2/2)

nn AnalisiAnalisin Bilancia l’efficienza e l’apprendimento; stretto controllo sui

costi, flessibilità e adattabilitàn Produzione efficiente per linee di prodotto consolidate;

enfasi sulla creatività, la ricerca e l’assunzione di rischi perl’innovazione

nn ReazioneReazionen Nessun chiaro approccio organizzativo; le caratteristiche

della struttura possono cambiare bruscamente in base alle necessità del momento

Fonte: Basato su Michael Treacy and Fred Wiersema, “How Market Leaders Keep Their Edge,” Fortune February 6, 1995, 88-98; Michael Hitt, R. Duane Ireland, and Robert E. Hoskisson, Strategic Management (St. Paul, Minn.: West, 1995), 100-113; and Raymond E. Miles, Charles c. Snow, Alan D. Meyer, and Henry L. Coleman, Jr., “Organizational Strategy , Structure, and Process,” Academy of Management Review 3 (1978), 546-562

Implicazioni di progettazione organizzativa sulla strategiaImplicazioni di progettazione organizzativa sulla strategia

Fonte: Basato su Michael Treacy and Fred Wiersema, “How Market Leaders Keep Their Edge,” Fortune February 6, 1995, 88-98; Michael Hitt, R. Duane Ireland, and Robert E. Hoskisson, Strategic Management (St. Paul, Minn.: West, 1995), 100-113; and Raymond E. Miles, Charles c. Snow, Alan D. Meyer, and Henry L. Coleman, Jr., “Organizational Strategy, Structure, and Process,” Academy of Management Review 3 (1978), 546-562

StrategieStrategie competitivecompetitive didi PorterPorterStrategia: DifferenziazioneProgettazione organizzativa• Orientamento all'apprendimento; agisce in maniera fles-• sibile e senza molti vincoli, con un forte coordinamento• orizzontale• Grandi spazi per la ricerca• Valorizza e costruisce meccanismi per la familiarità con i• clienti• Premia la creatività dei dipendenti, l'assunzione di rischi• e l'innovazione

Strategia: Leadership di costoProgettazione organizzativa• Orientamento all'efficienza; forte autorità centrale; stret-• to controllo dei costi con report frequenti e dettagliati• Procedure operative standard• Sistemi di approvvigionamento e distribuzione molto ef-• ficienti• Attenta supervisione; compiti routinari; limitata re-• sponsabilizzazione dei dipendenti

Tipologia strategica diTipologia strategica di Miles e SnowMiles e SnowStrategia: EsplorazioneProgettazione organizzativa• Orientamento all'apprendimento; struttura flessibile, fluida e

decentralizzata• Grandi spazi per la ricercaStrategia: DifesaProgettazione organizzativa• Orientamento all'efficienza; autorità centralizzata e stretto controllo sui

costi• Enfasi sull'efficienza produttiva; bassi costi generali• Attenta supervisione, limitata responsabilizzazione dei dipendentiStrategia: AnalisiProgettazione organizzativa• Bilancia l'efficienza e l'apprendimento; stretto controllo sui costi,

flessibilità e adattabilità• Produzione efficiente per linee di prodotto consolidate; enfasi sulla

creatività, la ricerca e l'assunzione di rischi per l'innovazioneStrategia: ReazioneProgettazione organizzativa• Nessun chiaro approccio organizzativo; le caratteristiche della struttura

possono cambiare bruscamente in base alle necessità del momento

Fattori contingenti che influiscono sulla Fattori contingenti che influiscono sulla progettazione organizzativaprogettazione organizzativa

Strategia

Ambiente TecnologiaDimensioni/Ciclo di vita Cultura

Struttura e progettazione organizzativa

Con il giusto insieme di caratteristiche strutturali, l'organizzazionesi adatta ai fattori contingenti

Le trappole nelle decisioni strategiche e come Le trappole nelle decisioni strategiche e come evitarleevitarle

L'equilibrio non dà vantaggi.L'equilibrio non dà vantaggi. Una tecnicausata da più imprese non può essere un vantaggio competitivo.

L'incertezza domina.L'incertezza domina. Il futuro è dominato dall'incertezza. La storia recente è ricca (a volte inmaniera nefasta) di eventi di portata assai rilevante che non sono stati previsti. Nel mondo contemporaneo l'unica costante è il cambiamento.

Le trappole nelle decisioni strategiche e come evitarleLe trappole nelle decisioni strategiche e come evitarle

nn Non basta pensare in grande.Non basta pensare in grande. Assegnare le strategie esclusivamente al vertice dell'organizzazione allontana le decisioni dai problemi reali e priva il vertice del contributo di conoscenza di molti collaboratori. Pochi dubitano che il vero ruolo del top management debba essere di «facilitare» la realizzazione dei piani e non solo quello di pensare in grande.

nn Lontani dal futuroLontani dal futuro. Il modello tradizionale concentra l'attenzione del management sul rapporto tra le risorse esistenti e le condizioni attuali dell'ambiente esterno, con il rischio di porre in secondo piano la ricerca di future opportunità.

Le trappole nelle decisioni strategiche e come evitarleLe trappole nelle decisioni strategiche e come evitarle

nnVittime di pregiudizi.Vittime di pregiudizi.Mentre il mondo è grande e complesso, la mente umana e le sue capacità di elaborare le informazioni sono invece molto limitate.

Le trappole nelle decisioni strategiche e come Le trappole nelle decisioni strategiche e come evitarleevitarle

Limiti alla conoscenza e all'autonomia.Limiti alla conoscenza e all'autonomia.Varie ricerche hanno dimostrato che molti manager commettono errori nelle loro decisioni strategiche per due motivi di carattere psicologico, tra loro correlati:

• limiti alla conoscenza (cognitive biases);• pensiero di gruppo (group think).Per quanto riguarda i limiti alla conoscenza, è difficile per tutti seguire un processo molto ampio di raccolta, elaborazione e interpretazione dei dati. La conseguenza è che spesso tendiamo adecidere in base a regole approssimate, precostituite e a concentrare l'attenzione su pochi dati o eventi.

Gli errori più frequentiGli errori più frequenti

Compromesso: pensiero di gruppo.Compromesso: pensiero di gruppo.Spesso, quando il leader decide di legare il proprio nome e prestigio a un progetto, molti nell'organizzazione sono convinti che sia «politico» sostenerlo, e questo è vero anche per chi ragiona in modo autonomo e non dipende dal leader per il proprio futuro. Il risultato è che i componenti di un gruppo spesso prendono decisioni che individualmente non avrebbero preso.


n Tendenza a costruire ipotesi sulla base di convincimenti già acquisiti basati sulla propria esperienza, ma non a prova di turbolenza

n Tendenza a generalizzare sulla base dell'osservazione di piccoli campioni di esperienze;

n Tendenza a sopravvalutare la nostra capacità di controllare gli eventi;


n Tendenza a stabilire analogie che semplificano troppo la realtà;

n Le imprese che hanno già fatto investimenti significativi in una data attività economica sono spesso portate a investire ulteriormente (nella stessa attività) quando si profila la possibilità di insuccesso.

Approcci contingenti alla misurazione Approcci contingenti alla misurazione dell'efficacia organizzativadell'efficacia organizzativa

Organizzazione

Attività eprocessiinterni

Output diprodotti e

servizi

Approccio basatosulle risorse

Approccio delprogetto interno

Approcciodegli obiettivi

Ambiente esterno

Input di

risorse

Obiettivi dichiarati delle aziende statunitensi

ObiettivoObiettivo % di aziende% di aziende

Redditività 89Crescita 82Quota di mercato 66Responsabilità sociale 65Benessere dei dipendenti 62Qualità del prodotto e servizi 60Ricerca e sviluppo 54Diversificazione 51Efficienza 50Stabilità finanziaria 49Conservazione delle risorse 39Sviluppo del management 35

Fonte: Adattato da Y. K. Shetty, “New Look at Corporate Goals,” California Management Review 22, no. 2 (1979), pp. 71-19.

L'approccio basato sulle risorseL'approccio basato sulle risorse

L'approccio basato sulle risorse guarda al lato degli input del processo di trasformazione.

Esso assume che le organizzazioni, per essere efficaci devono riuscire a ottenere e gestire risorse di valore. Secondo una prospettiva basata sulle risorse, l'efficacia organizzativa viene definita come la capacità dell'organizzazione, in termini sia assoluti sia relativi, di ottenere risorse scarse e di valore e di integrarle e gestirle con successo.


Indicatori per l’approccio basato sulle Indicatori per l’approccio basato sulle risorserisorse

Ottenere risorse e gestirle con successo è il criterio secondo il quale viene rilevata l'efficacia organizzativa.

Gli indicatori di efficacia secondo l'approccio basato sulle risorse comprendono in senso lato le seguenti dimensioni:

• la posizione negoziale - la capacità dell'organizzazione di ottenere risorse scarse e di valore dal suo ambiente, comprese le risorse finanziarie, le materie prime, le risorse umane, le conoscenze e la tecnologia;

• le capacità dei decisori dell'organizzazione di percepire e interpretare correttamente le reali caratteristiche dell'ambiente esterno;

• le capacità dei manager di utilizzare risorse tangibili (ad esempio forniture, persone) e intangibili (ad esempio conoscenze, cultura aziendale) nelle attivitàorganizzative quotidiane per conseguire performance superiori;

• la capacità dell'organizzazione di rispondere ai cambiamenti nell'ambiente.


L'approccio L'approccio del processo internodel processo interno

Nell'approccio del processo interno l'efficacia viene misurata come stato di salute ed efficienza interna dell'organizzazione.

Un'organizzazione efficace possiede un processo interno fluido e ben oleato; i dipendenti sono felici e soddisfatti; le attività delle varie unità organizzative si uniscono in un ingranaggio che assicura un’alta produttività. Questo approccio non considera l'ambiente esterno.


Indicatori per l’approccio del processo internoIndicatori per l’approccio del processo interno

1. forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo;2. spirito di gruppo, fedeltà al gruppo e lavoro di gruppo3. familiarità, fiducia e comunicazione tra lavoratori e management4. processo decisionale svolto vicino alle fonti di

informazione,indipendentemente da dove tali fonti si trovino all'interno dell'organigramma

5. comunicazione orizzontale e verticale non distorta; condivisione di fatti e impressioni rilevanti;

6. ricompense ai manager per le performance, la crescita, lo sviluppo del personale e per la creazione di un efficace lavoro di gruppo;

7. interazione tra l'organizzazione e le sue parti, con soluzione dei conflitti che si verificano nell'ambito dei progetti, nell'interesse dell’organizzazione.


Quattro valori per l'efficacia

Modello delle relazioniumane

Valori obiettivo: sviluppo dellerisorse umane

Sotto-obiettivi: coesione, morale,formazione

Modello del processointerno

Valori obiettivo: stabilità, equilibrio

Sotto-obiettivi: gestione dellainformazione,comunicazione

Modello degli obiettivirazionaliValori obiettivo: produttività,

efficienza, profitto Sotto-obiettivi: pianificazione,

scelta degli obiettivi

Modello dei sistemi apertiValori obiettivo: crescita,

acquisizione di risorseSotto-obiettivi: flessibilità, prontezza,

valutazione esterna

Flessibilità

Controllo

Interno Esterno

STRUTTURA

FOCUS

Adattato da Robert E. Quinn and John Rohrbaugh,“A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward a Competing Values Approach to Organizational Analysis,”Management Science 29 (1983): 363-377; and Robert E. Quinn

and Kim Cameron, “Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence,” Management Science 29 (1983): 33-51.

ORGANIZZAZIONEB

ORGANIZZAZIONEA

Modelli valoriali per l’efficacia di due organizzazioni

Modello delle relazioni umane

Modello del processointerno

Modello degli obiettivirazionali

Modello dei sistemiaperti

Struttura

FOCUS

FLESSIBILITA’

CONTROLLO

INTERNO ESTERNO

Un esempio di organigramma

Capocontabile

Analistadi budget

Direttore Finanza

Responsabilestabilimento

Responsabilemanutenzione

DirettoreProduzione

Responsabileformazione

ResponsabilePaghe e contributi

DirettoreRisorse Umane

Amministratore Amministratore DelegatoDelegato

Organigramma Ospedale di LeccoOrganigramma Ospedale di Lecco

Organigramma Organigramma dell’Enel SpAdell’Enel SpA

Organigramma del Organigramma del Ministero per i Ministero per i Beni e le AttivitBeni e le Attivitàà CulturaliCulturali

Organigramma delle Poste Organigramma delle Poste ItalianeItaliane

ITIS "E. MATTEI" - MAGLIEORGANIGRAMMA

A.S. 2003/2004

A. VarrasoPRODUZIONE

MULTIMEDIALE

M. Dell'ErbaBIENNIO ORDINARIO

R. LigoriTRIENNIO

ORIENTAMENTO

D. CandidoSICUREZZA

RICERCA E SVILUPPO

N. GalatiRETE DATI

L. De MarcoORGANIZZAZIONE E

CORDINAMENTOSUCCURSALE

R. LigoriRAPPORTI CON

L'ESTERNO

M. Dell'ErbaORIENTAMENTO

OBBLIGOFORMATIVO

FUNZIONI OBIETTIVO

R. LigoriVICE PRESIDE

L. De MarcoCOLLAB. BIENNIO

E. ZollinoCOLLAB. TRIENNIO

COLLABORATORI

F. AngeliniMECCANICA

G. FazziDISCIPLINE GIURIDICHE

C. RamundoELETTROTECNICA

N. GalatiINFORMATICA

D. CammarotaELETTRONICA

C. LongoT.I.C.

D. CandidoSICUREZZA

C. LopalcoSCIENZE

R. CoralloLINGUE STRANIERE

F. MiggianoMATEMATICA

L. De MarcoFISICA

U. LigoriRELIGIONE

C. De PascalisED. FISICA

F. ZappatoreTECNOLOGIAE DISEGNO

G. EnriquezCHIMICA

E. ZollinoITALIANO

DIPARTIMENTI

N. NuzzoMECCANICA

D. CammarotaELETTRONICA

N. GalatiRETE

G. TarantinoTESSILE

N. GalatiINFORMATICA

A. VarrasoPRODUZIONE

MULTIMEDIALE

TRIENNIO

P. FavergiottiORDINARIO

F. LeomanniSPERIMENTALE

BIENNIO

RESPONSABILI DI SETTORE

A. LerarioUFFICIO TECNICO

A. CIRCHETTAA. GALATIP. CASTRIGNANO'

UFFICIO DIDATTICO

F. MONTAGNAU. CHIURAZZI

UFFICIO PERSONALE

A. AGNELLI

UFFICIO PROGETTI

M. SICILIANO

UFFICIO MULTIMEDIAE PROTOCOLLO

D. CREAN. CONOCI

UFFICIO CONTABILITA'

S. BRAMATO

UFFICIO MAGAZZINO

SEGRETERIA

SERVIZI AMMINISTRATIVI

I AI BI CI DI EI HI III AII BII CII DII EII H

LICEO TECNICO

I FI GII F

TRADIZIONALE

BIENNIO

III Asperimentale

III Bsperimentale

IV Asperimentale

IV Bsperimentale

V Asperimentale

V Bsperimentale

V Csperimentale

INFORMATICA

III Gtradizionale

IV Csperimentale

IV Gtradizionale

V Ftradizionale

V Gsperimentale

ELETTRONICA

III Dtradizionale

V Dtradizionale

TESSILE

III Ctradizionale

III Etradizionale

III Fsperimentale

IV Etradizionale

IV Fsperimentale

V Etradizionale

MECCANICA

TRIENNIO

CONSIGLI DI CLASSE

COLLEGIO DOCENTI

Prof. Domenica BardicchiaDIRIGENTE SCOLASTICO

La relazione tra progettazione organizzativa orientata all’efficienza e progettazione orientata ai risultati di apprendimento

Organizzazione orizzontaleprogettata per l’apprendimento

Organizzazione verticaleprogettata per l’efficienza

Approcciostrutturaledominante

La struttura orizzontale è dominante• Compiti condivisi, responsabilizzazione• Gerarchia blanda, poche regole• Comunicazione orizzontale diretta• Molti team e task force• Processo decisionale decentratoLa struttura verticale è dominante

• Compiti specializzati• Gerarchia rigida, molte regole• Comunicazione verticale e sistemi di reporting• Pochi team, task force o ruoli di integrazione• Processo decisionale accentrato

Collocazione dei project manager nella struttura

Presidente

Finanza

Contabilefinanziario

Analista dibudget

Contabilegestionale

Progettazione

Responsabilesviluppoprodotto

Disegnatoretecnico

Progettistaelettrico

Acquisti

Buyer

Buyer

Buyer

Marketing

Ricercatoredi marketing

Specialistapubblicitario

Pianificatore di mercato

Project ManagerNuovo prodotto

B


A


C

Team utilizzati per il coordinamento orizzontale alla Wizard Software Company

Capo programmaz.video

giochi

Vice pres. programmazione

Manager servizioai clienti

Supervisore ricerca di basevideogiochi

Vice pres. ricerca

Supervisore applicazionie testing

Supervisore approvvigionamento

Manager venditevideogiochi

Vice pres. marketing

Manager internazionaleprodotti di memoria

Manager promozione

Capo programmatoreprodotti di memoria

Supervisore ricercaprodotti di memoria

Manager venditeprodotti di memoria

Presidente

Team di prodottovideogiochi

Team di prodottidi memoria

Scala dei meccanismi di collegamento e coordinamento orizzontale

AltoBasso

Basso Sistemi informativi

Contatti diretti

Task Force

Integratori full-time

Team

Costo del coordinamento in termini di tempo e di risorse umane

Alto

Am

mo

nta

re d

i co

ord

ina

men

too

rizz

on

tale

nec

essa

rio

Opzioni di progettazione strutturale per il raggruppamento delle attività 1/4

Progettazione Marketing Produzione

Amministratoredelegato

Raggruppamentofunzionale

Raggruppamentodivisionale

Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman,Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.

Amministratore delegato

Divisione di prodotto 1



Raggruppamentomultifocalizzato Amministratore

delegato

Marketing



Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.


Produzione


Raggruppamentoorizzontale

Amministratore delegato

FinanzaRisorse umane

Processofondamentale 2

Processofondamentale 1

Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman,Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.


Raggruppamentomodulare

Contabilità Marketing

ProduzioneDistribuzione

Unità Centrale

…

…

Punti di forza e di debolezza della struttura organizzativa funzionale

nn Punti di forza:Punti di forza:n Facilita le economie di

scala all’interno delle unità funzionali

n Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite

n Permette all’organizzazione di conseguire obiettivi funzionali

n È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti

nn Punti di debolezza:Punti di debolezza:n Tempo di risposta lento di fronte

ai cambiamenti ambientalin Può causare un accumulo di

decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia

n Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative

n Si traduce in una minore innovazione

n Implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi

Fonte: Adattato da Robert Duncan, “What Isthe Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer,” Organizational Dynamics (Winter 1979): 429.

Punti di forza e di debolezza della struttura organizzativa divisionale

nn Punti di forza:Punti di forza:n È indicata in caso di rapidi

cambiamenti in un ambiente instabilen Porta alla soddisfazione del cliente

perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari

n Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni

n Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela

n È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti

n Decentralizza il processo decisionale

nn Punti di debolezza:Punti di debolezza:n Elimina le economie di scala nelle

unità funzionali n Porta a uno scarso

coordinamento tra le linee di prodotto

n Elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica

n Rende difficili l’integrazione e la standardizzazione tra le linee di prodotto

Source: Adapted from Robert Duncan, “What Is theRight Organization Structure? Decision Tree AnalysisProvides the Answer,” Organizational Dynamics(Winter 1979): 431.

Riorganizzazione da una struttura funzionale a una struttura divisionale alla Info-Tech

Ricerca e sviluppo

Progettazione Marketing Produzione

PresidenteInfo-Tech

Struttura funzionale

Struttura divisionale

R&S Prod Cont Mkt R&S Prod Cont Mkt

Office

automation

R&S Prod Cont Mkt

Realtàvirtuale

Presidenteinfo-tech

Editoriaelettronica

Struttura per aree geografiche della Apple Computer

Amministratore delegatoSteve Jobs

AppleEuropa

ApplePacifico

Giappone

Australia

Asia

AppleAmerica

Canada

LatinAmerica/Caraibi

Source: www.apple.com

ProductManager A

ProductManager B

ProductManager C

ProductManager D

Direttoredelle attivitàdi prodotto

Vicepresidente

progettazione

Vicepresidenteproduzione

Vicepresidentemarketing

ControllerManager

approvvigiona-mento

Struttura ad autorità duplice in un’organizzazione a matrice

Presidente

n Punti di forza:n Realizza il coordinamento

necessario per far fronte arichieste duali da parte dei clienti

n Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti

n Si adatta a decisioni comlpesse ecambiamenti frequenti in unambiente instabile

n Offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto

n È da preferire in organizzazioni dimedia grandezza con molteplici prodotti

n Punti di debolezza:n Espone i partecipanti a una duplice

autorità, può creare confusione e risultare frustrante

n Implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonali e ricevano una formazione approfondita

n Assorbe molto tempo: comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti

n Non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni collegiali anziché verticali

n Richiede grandi sforzi per mantenere unbilanciamento del potere

Punti di forza e di debolezza della struttura organizzativa a matrice

Source: Adapted from Robert Duncan, “What Is the RightOrganization Structure? Decision Tree Analysis Provides theAnswer,”Organizational Dynamics (Winter 1979): 429.

Struttura a matrice della Worldwide Steel

Presidente

Vice pres.relazioni

industriali

Vice pres.servizi

produzione

Vicepresidente

finanza

Vicepresidentemarketing

Vicepresidenteproduzione

Vice pres.metallurgica

Vice pres.vendite

Funzioni verticali

Line

e di

pro

dott

o or

izzo

ntal

i

Businessmanagerlinea 1




Una struttura orizzontale

Team3

Team2

Team1

Team di topmanager

Team3

Team2

Team1

Cliente

Cliente

Processowner

Processowner

TestingPianificazionedi prodottoRicerca

Analisidi mercato

Processo di sviluppo di nuovi prodotti

DistribuzioneFlusso

dei materialiAcquistiAnalisi

di mercato

Processi di acquisto e logisticiFonte: basato su Frank Ostroff,The Horizontal Organization, (New York:Oxford University Press, 1999); John A. Byrne,“The Horizontal Corporation,” Business Week,20 dicembre, 1993, 76-81; Thomas A. Stewart,“The Search for the Organization of Tomorrow,”Fortune, 19 maggio, 1992, 92-98.

Punti di forza e di debolezza della struttura orizzontale

n Punti di forza:n Promuove la flessibilità e la velocità

di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti

n Focalizza l’attenzione verso la creazione di valore per il cliente

n Ogni dipendente ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi

n Promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione

n Migliora la qualità della vita dei dipendenti offrendo loro opportunità per una condivisione delle responsabilità, la presa di decisioni, e per farsi carico dei risultati

n Punti di debolezza:n La determinazione dei processi

chiave è difficile e lungan Richiede cambiamenti nella cultura,

nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management e nei sistemi informativi e di ricompensa

n I manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorità

n Richiede una formazione significativa dei dipendenti per permettere loro di lavorare in maniera efficace in ambienti di gruppo orizzontali

n Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite

Fonti: Basato su Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What the Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to Customers, (New York: Oxford University Press, 1999);and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed.,(Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253.

Punti di forza e di debolezza della struttura modulare

n Punti di forza:§ Consente anche alle organizzazioni di

piccole dimensioni di operare su scala globale e attingere a risorse internazionali

§ Conferisce all’azienda un ampio raggio d’azione senza grandi investimenti in impianti, macchinari o strutture di distribuzione

§ Consente all’organizzazione di essere altamente flessibile e di fornire una risposta rapida ai bisogni mutevoli

§ Riduce i costi amministrativi

n Punti di debolezza:§ I manager non hanno il controllo

su molte attività e molti dipendenti

§ Richiede una grande quantità di tempo per gestire le relazioni e i potenziali conflitti con i partner

§ Comporta il rischio di fallimento organizzativo se un partner non effettua le consegne o cessa l’attività

§ La fedeltà dei dipendenti e la cultura aziendale possono essere deboli perché i dipendenti hanno la sensazione di poter esser sostituiti da servizi a contratto

Strutturafunzionale

Struttura ibridaParte 1. Sun Petrochemical Products

Presidente

Vicepresidentetecnologia

Vicepresidenteservizi

finanziari

Direttorerisorseumane

Capodel consiglio

Vicepresidenteprodottifinanziari

Vicepresidente lubrificanti

Vicepresidentecarburanti

Strutturadi prodotto

Fonti: basato su Linda S. Ackerman, “Transition Management: An In-Depth Look at Managing Complex Change,” Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66;Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.

Struttura ibridaParte 2. Ford Customer Service

Direttore eprocess owner


Fonti : basato su Linda S. Ackerman, “Transition Management:An In-Depth Look at Managing Complex Change,” Organizational Dynamics(Summer 1982): 46-66; Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.

Risorseumane

Strategia ecomunicazioneFinanza

Vicepresidente egeneral manager

Teams

Teams


Gruppi

Gruppo supporto tecnico

Gruppo servizi veicoli

Gruppo fornitura ricambi / logistica

Strutturafunzionale

Str

utt

ura

ori

zzo

nta

le

Gruppi

Gruppi

Relazioni tra la struttura e le necessità di efficienza o di apprendimento

Strutturaorizzontale

Approcciostrutturaledominante

Orizzontale:• coordinazione• apprendimento• innovazione• flessibilitàVerticale:

• controllo• efficienza• stabilità• affidabilità

Strutturaa matrice

Strutturadivisionale

Funzionale conteam interfunzionali,

integratoriStrutturafunzionale

Strutturamodulare

Sintomi di inadeguatezza strutturale

n Le decisioni vengono ritardate o nonsono accurate

n L’organizzazione non reagisce inmaniera innovativa all’ambiente che cambia

n Si riscontra un tasso troppo alto di conflittualità

Processo di traformazione diProcesso di traformazione di base base perper un'azienda manifatturieraun'azienda manifatturiera

Org

aniz

zazi

on

e

Inputmaterie prime

Outputprodotti e servizi

Processi di lavoro "core"

Gestione dei materiali

LavorazioneControllo

Assemblaggio

Risorseumane Contabilità Ricerca

e sviluppoMarketing

Unità ausiliarie

Le pressioni che influiscono sulle Le pressioni che influiscono sulle decisioni di progettazione organizzativadecisioni di progettazione organizzativa

Esigenze di progettazione

operativa(processi di lavoro)

Esigenze di progettazione

strategiche(ambiente, direzione

strategica) Progettazione organizzativa ottimale

Classificazione diClassificazione di Woodward Woodward basata sul sistema di produzionebasata sul sistema di produzione

n Gruppo In Produzione unitaria e a piccoli lotti

n Gruppo IIn Produzione a grandi lotti e produzione di massa

n Gruppo IIIn Produzione a processo continuo

Bassa

Alta

Complessità tecnica

Sistemi manifatturieri flessibiliSistemi manifatturieri flessibili

n Computer-aided designn (CAD)

n Computer-aided manufacturingn (CAM)

n Sistema informativo integrato

NUOVE SCELTE

SCELTE

TRADIZIONALI

Produzionedi massa

Piccoli lotti Produzioneflessibile

Personalizzazione di massa

Processocontinuo

Relazioni traRelazioni tra lala tecnologia manifatturiera tecnologia manifatturiera flessibileflessibile e lee le tecnologie tradizionalitecnologie tradizionali

DIMENSIONI DEL LOTTOPiccola Illimitata

Personalizzazione

Standardizzazione

FLE

SS

IBIL

ITA

' DI

PR

OD

OTT

O

Fonte: basato su Jack Meredith, “The Strategic Advantages of New Manufacturing Technologies For Small Firms.” Strategic ManagementJournal 8 (1987): 249-58; Paul Adler, “Managing Flexible Automation,”California Management Review (Spring 1988): 34-56; andOtis Port, “Custom-made Direct from the Plant.” Business Week/21st Century Capitalism, 18 November 1994, 158-59.

Confronto traConfronto tra lele caratteristiche organizzativecaratteristiche organizzative associateassociatealla produzione di massaalla produzione di massa ee quellequelle associateassociate ai sistemi ai sistemi manifatturieri flessibilimanifatturieri flessibili 1/31/3

Auto-regolamentato, organico

Burocratico, meccanicoAmbiente generale

DecentralizzatoCentralizzatoProcesso decisionale

BassaAltaSpecializzazione

Adattabili, artigianaliRoutinari, ripetitiviCompiti

PochiMoltiLivelli gerarchici

LimitatoAmpioAmpiezza del controllo gerarchico

Struttura:

FMSProduzione di massa

Caratteristiche

Fonte: basato su Patricia L. Nemetz e Louis W. Fry, “Flexible Manufacturing Organizations: Implications for Strategy Formulat ionand Organization Design.” Academy of Management Review 13 (1988); 627-38; Paul S. Adler, “Managing Flexible Automation,” California Management Review (Spring 1988); 34-56; Jeremy Main,“Manufacturing the Right Way,” Fortune, 21 May 1990, 54-64.

Confronto traConfronto tra lele caratteristiche organizzativecaratteristiche organizzative associateassociate alla alla produzione di massaproduzione di massa ee quellequelle associateassociate ai sistemi manifatturieri ai sistemi manifatturieri flessibiliflessibili 2/32/3

FMSProduzione di massa

Caratteristiche

Cognitive, socialiCapacità di risoluzionedei problemi

Manuali, tecnicheCompetenze

Ampie, frequentiSpecifica, isolataFormazione

Lavoro di gruppoAutonomiaInterazioni

Risorse umane:

Fonte: basato su Patricia L. Nemetz and Louis W. Fry, “Flexible Manufacturing Organizations: Implications for Strategy Formulat ionand Organization Design.” Academy of Management Review 13 (1988); 627-38; Paul S. Adler, “Managing Flexible Automation,” California Management Review (Spring 1988); 34-56; Jeremy Main,“Manufacturing the Right Way,” Fortune, 21 May 1990, 54-64.

Confronto traConfronto tra lele caratteristiche organizzativecaratteristiche organizzative associateassociate alla alla produzione di massaproduzione di massa ee quellequelle associateassociate ai sistemi manifatturieri ai sistemi manifatturieri flessibiliflessibili 3/33/3

FMSFMSProduzione Produzione di massadi massaCaratteristicheCaratteristiche

PochiPochi, , rapporti strettirapporti stretti

MoltiMolti, , rapporti distaccatirapporti distaccati

FornitoriFornitori

MutevoleMutevoleStabileStabileDomanda da parte Domanda da parte dei clientidei clienti

Relazioni interorganizzativeRelazioni interorganizzative::

Fonte: basato su Patricia L. Nemetz e Louis W. Fry, “Flexible Manufacturing Organizations: Implications for Strategy Formulat ionand Organization Design.” Academy of Management Review 13 (1988); 627-38; Paul S. Adler, “Managing Flexible Automation,” California Management Review (Spring 1988); 34-56; Jeremy Main,“Manufacturing the Right Way,” Fortune, 21 May 1990, 54-64.

Differenze tra tecnologie e manifatturiere e per i servizi

Tecnologie manifatturiere1. Prodotto tangibile2. I prodotti possono essere

immagazzinati per un consumo successivo

3. Capital intensive4. Scarsa interazione con il cliente5. L'elemento umano può essere

meno importante 6. La qualità è misurata direttamente7. Sono accettabili tempi di risposta

più lunghi8. Il luogo di produzione è

moderatamente importante

Tecnologie per i servizi1. Prodotto intangibile2. La produzione e il consumo

avvengono simultaneamente 3. Labor e knowledge intensive4. Interazione con il cliente

generalmente alta5. Elevata importanza dell'elemento

umano6. La qualità è percepita e difficile

da misurare7. E' generalmente necessario un

rapido tempo di risposta8. Il luogo di erogazione è

estremamente importante

Servizi Linee aeree, hotel, consulenza,assistenza sanitaria, studi legali

Prodotti e servizi Fast-food, negozi di cosmetici,

agenzie immobiliari,agenzie di intermediazione,

negozi di vendita

Prodotti Produttori di bibite,

aziende siderurgiche, aziende automobilistiche,

stabilimenti di produzione alimentare

Configurazione e caratteristiche delle organizzazioni di servizi e di prodotti

tecnicheinterpersonali Competenze enfatizzate

minoremaggiore Livello di competenze dei dipendenti

Risorse umane:

maggioreminore Formalizzazione

centralizzatodecentralizzato Processo decisionale

bassaelevata Dispersione geografica

moltipochi Ruoli di confine separati

ProdottiServizi Struttura

Modello per le tecnologie a livello di unità organizzativa

Tecnologie a livello di unità

AN

ALI

ZZ

AB

ILIT

A'

VARIETA'Bassa

Bassa

Alta

Alta

Arti e spettacolo

Commercio

Produzione

Pianificazione strategica

Ricerche nel campo delle scienze sociali

Ricerca applicata

Vendite

Attività d'ufficio

Progettazione

Auditing

Aspetti legali

Ingegnerizzazione

Contabilità fiscale


Artigianali Non routinarie

Routinarie Ingegneristiche

Insegnamento universitario

Management generale

Routinar

ieNon

routina

rie

Relazione tra tecnologia a livello di unità e caratteristiche strutturali e di gestione

Struttura meccanica1. Alta formalizzazione2. Alta centralizzazione3. Poca formazione o esperienza sul campo4. Span of control ampio5. Comunicazioni verticali e di tipo scritto

ROUTINARIA

Struttura prevalentemente meccanica1. Moderata formalizzazione2. Moderata centralizzazione 3. Programma formale di formazione4. Span of control moderato5. Comunicazioni di tipo scritto e verbale

INGEGNERISTICA

Struttura prevalentemente organica1. Moderato livello di formalizzazione2. Moderato livello di centralizzazione3. Esperienza sul campo4. Span of control da moderato ad ampio5. Comunicazioni orizzontali

e di tipo verbale

ARTIGIANALE

Struttura organica1. Bassa formalizzazione2. Bassa centralizzazione 3. Formazione ed esperienza4. Span of control da moderato a limitato5. Comunicazioni orizzontali,riunioni

NON ROUTINARIA

Classificazione di Thompson dell'interdipendenza e implicazioni gestionali

Alta

Adattamento reciproco, riunioni

inter-unità, lavoro di gruppo

Struttura orizzontale

Alto livello di comunicazione

Reciproca (ospedale)

Media

Piani, programmazione,

feedback

Task force

Medio livello di comunicazione

Sequenziale(linea di assemblaggio)

Bassa

Standardizzazione, regole, procedure

Struttura divisionale

Basso livello di comunicazione

Generica (bianca)

Priotrità di collocare le unità

vicine le une alle altre

Tipo di coordinamento

richiesto

Necessità in terminidi comunicazione

orizzontale,processo decisionale

Forma diinterdipendenza

Cliente

Cliente

Cliente

Metodi principali di coordinamento per livelli diversi

Sequential(proS

COORDINAZIONEINTERDIPENDENZAAlts

Bassa

Struttura orizzontale,team interfunzionali

Comunicazione faccia a faccia,riunioni non programmate,ruoli di integrazione full-time

Riunioni programmate, task force

Comunicazione verticale

Piani

Regole

Adattamento reciproco

Pianificazione

Standardizzazione

Fonte: adattato da Andrew H. Van de Ven, Andre Delbecq, and Richard Koenig, “Determinants of Communication Modes WithinOrganizations,” American Sociological Review 41 (1976): 330.

Reciproca

Sequenziale

Generica

Progettazione per l'ottimizzazione

congiunta

Ruoli,compiti,flusso di lavoro

Obiettivi e valori

Competenze e capacità

Progettazione per l'ottimizzazione

congiunta

Ruoli,compiti,flusso di lavoro

Obiettivi e valori

Competenze e capacità

Modelli dei sistemi socio tecnici

Sistema sociale

•Comportamentiindividualie di gruppo

•Cultura organizzativae di gruppo

•Prassi di gestione

•Stile di leadership

•Grado di apertura e di comunicazione

•Bisogni e desideri individuali

Sistema sociale

•Comportamentiindividualie di gruppo

•Cultura organizzativae di gruppo

•Prassi di gestione

•Stile di leadership

•Grado di apertura e di comunicazione

•Bisogni e desideri individuali

Sistema tecnico

•Tipo di tecnologia produttiva (piccoli lotti,produzione di massa, FMS, ecc.)

• Livello di interdipendenza(generica, sequenziale, reciproca)

• Contesto fisico di lavoro

• Complessità del processoproduttivo

• Natura delle materie prime

• Pressione del tempo

Sistema tecnico

•Tipo di tecnologia produttiva (piccoli lotti,produzione di massa, FMS, ecc.)

• Livello di interdipendenza(generica, sequenziale, reciproca)

• Contesto fisico di lavoro

• Complessità del processoproduttivo

• Natura delle materie prime

• Pressione del tempo

Fonti: basato su T. Cummings, “Self -Regulating Work Groups: A Socio-TechnicalSynthesis,” Academy of Management Review 3 (1978): 625-34; Don Hellriegel, John W.Slocum, e Richard W. Woodman, Organizational Behavior, 8th ed. (Cincinnati, Ohio:South-Western College Publishing, 1998), 492; e Gregory B. Northcraft and MargaretA. Neale , Organizational Behavior: A Management Challenge, 2nd ed. (Fort Worth, Tex.:The Dryden Press, 1994), 551.

Differenze tra organizzazioni di grandi e piccole dimensioni

Fonte: basato su John A. Byrne,“Is Your Company Too Big?”Business Week, 27 March 1989, 84-94.

n GRANDIn Economie di scalan Portata globalen Gerarchia verticalen Meccanichen Complessen Mercato stabilen “Uomini organizzativi”

n PICCOLEn Reattiven Flessibilin Portata regionalen Struttura piattan Organichen Semplicin Ricerca di nicchian Imprenditori

Ciclo di vita di un'organizzazioneCiclo di vita di un'organizzazione

Stadi di sviluppo dell’organizzazioneStadi di sviluppo dell’organizzazione

Snellimento,Snellimento,filosofia dafilosofia da

piccola aziendapiccola azienda

1.Stadio

imprenditoriale

2.Stadio

della collettività

3.Stadio della

formalizzazione

4.Stadio

di elaborazione

Crisi:bisogno di gestireuna burocrazia eccessiva

Crisi:bisognodi delegacon controlloCrisi:

bisogno di leadership

Creatività

Definizione di una direzione chiara

Aggiunta di sistemi interni

Sviluppo del lavoro di gruppo

Crisi:bisogno di

rivitalizzazione

DeclinoDeclino

MaturitàMaturitàcontinuatacontinuata

GrandeGrande

PiccolaPiccola

Dim

ensi

one

Dim

ensi

one

Dim

ensi

one

Stadi di sviluppo delle organizzazioniStadi di sviluppo delle organizzazioni

1. Stadio Imprenditoriale1. Stadio ImprenditorialeCrescita: creatività

Crisi: bisogno di leadership

2. Stadio della collettività2. Stadio della collettivitàCrescita: definizione di una direzione chiara

Crisi: bisogno di delega con controllo

3. Stadio della formalizzazione3. Stadio della formalizzazioneCrescita: aggiunta di sistemi interni

Crisi: bisogno di gestire una burocrazia eccessiva

4. Stadio di elaborazione4. Stadio di elaborazioneCrescita: sviluppo del lavoro di gruppo

Crisi: bisogno di rivitalizzazione

Dim

ensi

one


Stadio ImprenditorialeStadio ImprenditorialeCrescita: creatività


Stadio della collettivitàStadio della collettivitàCrescita: definizione di una direzione chiara


Stadio della formalizzazioneStadio della formalizzazioneCrescita: aggiunta di sistemi interni


Stadio di elaborazioneStadio di elaborazioneCrescita: sviluppo del lavoro di gruppo

Crisi: bisogno di rivitalizzazione

nn Snellimento, Snellimento, filosofia da piccola filosofia da piccola aziendaazienda

nn Maturità continuataMaturità continuatann DeclinoDeclino

Dim

ensi

one

Stadio ImprenditorialeStadio ImprenditorialeCrescita: creatività


Stadio ImprenditorialeStadio ImprenditorialeInizialmente l’organizzazione è di piccole dimensioni, non burocratica e il suo destino dipende sostanzialmente da una persona. Il Manager al vertice fornisce la struttura e il sistema di controllo. L’energia organizzativa è dedicata alla sopravvivenza e alla produzione di un singolo prodotto o servizio.


Dim

ensi

one


Stadio della collettivitàStadio della collettivitàCrescita: definizione di una direzione chiara


Stadio della collettivitàStadio della collettivitàE’ il periodo di giovinezza dell’organizzazione. La crescita è rapida e i dipendenti sono entusiasti e impegnati nel soddisfare la missione organizzativa. La struttura è ancora prevalentemente informale, anche se emergono alcune procedure.

Dim

ensi

one


Stadio della formalizzazioneStadio della formalizzazioneCrescita: aggiunta di sistemi interni


Stadio della formalizzazioneStadio della formalizzazioneIn questa fase l’organizzazione entra nello stadio di “mezza età”. Emergono caratteristiche burocratiche, l’organizzazione aggiunge gruppi di supporto agli staff, formalizza procedure e stabilisce una gerarchia e una divisione di lavoro chiare. L’innovazione avviene con gruppi di ricerca separati. Gli obiettivi principali sono la stabilità interna e l’espansione di mercato. La direzione deve delegare, ma realizza anche sistemi di controllo formali.

Dim

ensi

one


Stadio di elaborazioneStadio di elaborazioneCrescita: sviluppo del lavoro di

gruppoCrisi: bisogno di rivitalizzazione

nn Snellimento, Snellimento, filosofia da piccola filosofia da piccola aziendaazienda

nn Maturità continuataMaturità continuatann DeclinoDeclino

Stadio di elaborazioneStadio di elaborazioneL’organizzazione matura è grande e burocratica, con sistemi di controllo articolati, regole e procedure. I manager cercano l’orientamento al gruppo per evitare l’appesantimento della burocrazia. Status e reputazione organizzativi assumono un ruolo importante. Il management può cercare di attaccare e snellire la burocrazia.

Caratteristiche delle organizzazioni durante i 4 stadiCaratteristiche delle organizzazioni durante i 4 stadi

Orientamento al gruppo, attacco alla burocrazia

Delega e controlloCarismatico. Capace di fornire una direzione

Individualistico, imprenditoriale

Stile adottato dall’alta direzione

Reputazione, completare l’organizzazione

Stabilità interna, espansione dle mercato

CrescitaSopravvivenzaObiettivi

Da parte di un centro ricerca e sviluppo istituzionalizzato

Da parte di gruppi separati dedicati all’innovazione

Da parte di dipendenti e manager

Da parte del proprietario-manager

Innovazione

Diffusi, personalizzati rispetto a prodotti e unità

organizzative

Impersonali, sistemi formalizzati

Personali, contributi al successo

Personali, paternalisticiSistemi di ricompensa e

controllo

Molteplici linee di prodotti e servizi

Linea di prodotti o serviziProdotto o servizio

principale con variantiSingolo prodotto o servizioProdotti o servizi

Lavoro di gruppo in contesto burocratico, approccio da piccola

azienda

Procedure formali, divisione del lavoro, aggiunta di

specializzazioni

Prevalentemente informale, qualche procedura

Informale, dipendente dal singolo

Struttura

Molto BurocraticaBurocraticaPre-burocraticaNon burocraticaCaratteristica

4. Elaborazione3. Formalizzazione2. Collettività1. Imprenditoriale

La burocraziaLa burocrazia

La burocrazia è il La burocrazia è il sistema più efficiente sistema più efficiente per organizzarsi.per organizzarsi.

Dimensioni della burocrazia e basi Dimensioni della burocrazia e basi di autorità organizzativadi autorità organizzativa

BurocraziaBurocrazian Regole e proceduren Specializzazione e

divisione del lavoron Gerarchia dell’autoritàn Personale tecnicamente

qualificaton Separazione fra

posizione e persona che la ricopre

n Comunicazione e tenuta di archivi in forma scritta

Basi legittime di autoritàBasi legittime di autorità

n Razionale – legalen Tradizionalen Carismatica

Basi legittime di autoritàBasi legittime di autorità

nn Razionale Razionale –– legale:legale: fiducia dei dipendenti fiducia dei dipendenti nel valore legale delle regole nel diritto a dare nel valore legale delle regole nel diritto a dare ordini da parte di coloro che sono stati elevati a ordini da parte di coloro che sono stati elevati a posizioni di autoritàposizioni di autorità

nn Tradizionale: Tradizionale: fiducia nelle tradizioni e nella fiducia nelle tradizioni e nella legittimità dello status delle persone che legittimità dello status delle persone che esercitano l’autorità per mezzo di tali tradizioniesercitano l’autorità per mezzo di tali tradizioni

nn Carismatica: Carismatica: devozione nei confronti del devozione nei confronti del carattere esemplare o dell’eroismo di una carattere esemplare o dell’eroismo di una persona fisica e dell’ordine da questa stabilitopersona fisica e dell’ordine da questa stabilito

Dimensione e controllo strutturaleDimensione e controllo strutturale

FormalizzazioneFormalizzazioneRiguarda regole, procedure e documentazioni Riguarda regole, procedure e documentazioni scritte, come i manuali, e descrizione della scritte, come i manuali, e descrizione della posizione, ove sono illustrati diritti e doveri posizione, ove sono illustrati diritti e doveri dei dipendenti.dei dipendenti.

CentralizzazioneCentralizzazioneRiguarda il livello gerarchico che ha l’autorità Riguarda il livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni.per prendere decisioni.

Dimensione e controllo strutturaleDimensione e controllo strutturale

Indicatori del Indicatori del PersonalePersonaleRiguarda gli staff di supporto Riguarda gli staff di supporto amministrativo, d’ufficio e amministrativo, d’ufficio e professionali.professionali.L’indicatore più studiato è L’indicatore più studiato è quello amministrativo.quello amministrativo.

Percentuale del personale allocata ad attività amministrative e di supporto

50

75

25

0

Dimensione dell’organizzazione

Piccola Grande

Dipendenti di linea

Amministratori di vertice

Posizioniimpiegatizie

Personale degli staff professionali

Linee di tendenza:Linee di tendenza:nn Il rapporto fra amministrazioni di Il rapporto fra amministrazioni di

livello superiore e totale dei livello superiore e totale dei dipendenti dipendenti diminuiscediminuisce al crescere al crescere delle organizzazioni delle organizzazioni

nn gli staff di supporto d’ufficio e gli staff di supporto d’ufficio e professionali professionali aumentanoaumentano al crescere al crescere delle organizzazioni delle organizzazioni

Indicatori del PersonaleIndicatori del Personale

Strategie di controllo organizzativoStrategie di controllo organizzativo

n Burocratico (Regole, standard, gerarchia, autorità legittima)

n Di mercato (Prezzi, competizione, rapporti di scambio

n Di Clan (tradizione, valori, e opinioni condivise, fiducia)

Stadi del declino e crescente gap di Stadi del declino e crescente gap di prestazioniprestazioni

Stadiodella cecità

Stadiodell'inattività

Stadiodell'errore

Stadiodella crisi

Stadio della dissoluzione

Informazioni rilevanti

Performance organizzative efficaci

Performance organ izzative decrescenti

Azione

immediataAzion

e

corretta

Riorganiz

zazione

efficace

Livelli della cultura aziendaleLivelli della cultura aziendale

Simboli osservabilicerimonie, storie, slogan,

comportamenti, abbigliamento,contesto fisico

Valori fondamentaliassunti,

credenze, attitudini,sentimenti

Una classificazione dei riti organizzativi e delle loro conseguenze sociali

Incoraggiare sentimenti comuni che uniscono i membri

e sviluppano in loro un senso di impegno nei confronti

dell'organizzazione

Festa di Natale dell'ufficioDi integrazione

Rinnovare le strutture sociali e migliorare il funzionamento

organizzativoAttività di sviluppo organizzativoDi rinnovo

Rinforzare l'identità sociale e lo status dei dipendentiSerata di premiazioneDi rinforzo

Facilitare la transizione delle persone verso ruoli e status per loro nuovi

Reclutamento dell'esercito e primo addestramento

Di passaggio

Conseguenze socialiEsempioTipo di rito

Fonte: adattato da Harrison M. Trice and Janice M. Beyer, “Studying Organizational Cultures through Rites and Ceremonials,”Academy of Management Review 9 (1984), 653-659. Used with permission.

Relazioni tra cultura aziendaleRelazioni tra cultura aziendale,, ambiente ambiente ee strategiastrategia

NECESSITA’ DELL’AMBIENTEFo

cus

stra

tegi

co Cultura adattiva

Culturadi clan

Culturaburocratica

Culturadella missione

FlessibilitàEsterno

Interno

Stabilità

Fonte basato su Daniel R. Denison and Aneil K. Mishra, “Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness,”Organization Science 6, no. 2 (March-April 1995): 204 -23; R. Hooijberg and F. Petrock, “On Culture Change: Using the CompanyValues Framework to Help Leaders Execute a TransformationalStudy,” Human Resource Management 32 (1993): 29-50; and R. E. Quinn, Beyond Rational Management: Mastering the ParadoxesAnd Competing Demands of High Performance (San Francisco:Jossey-Bass, 1988).

Valori etici nelle organizzazioni

n Etican norma di leggen etica managerialen responsabilità socialen dilemma etico

Forze che influenzano l’etica manageriale

Ladecisione e

il comportamentosono etici

e socialmenteresponsabili?

Opinioni e valoriSviluppo moraleModello etico di decisione

Rituali, cerimonieRacconti, eroiLinguaggio, sloganSimboliFondatori, storia

Regolamenti governativiClientiGruppi di interessiparticolariForze che governano il mercato globale

StruttureRegole, politicheCodice eticoSistema di ricompensaSelezione, formazione

Stakeholder esterniSistemi organizzativi

Etica personale Cultura organizzativa

Caratteristiche agenti sul comportamento etico nelle organizzaziCaratteristiche agenti sul comportamento etico nelle organizzazionioni

Struttura e sistemi formali di un’organizzazione

n Comitato eticon Difensore eticon Meccanismi di denuncian Codice eticon Programmi di formazione

L'attuale ambiente competitivo

n Nuove strategien Reingegnerizzazionin Ristrutturazionin Fusioni/Acquisizionin Downsizingn Sviluppo di nuovi prodotti e mercatin Ecc...

Le decisioni prese all’interno delle organizzazioni

n Sono basate su temi ampi, complessi ed emotivamente coinvolgenti

n Vengono prese più rapidamenten Ambiente meno certon Minore chiarezza riguardo a mezzi e

risultatin Richiedono maggiore cooperazione

Le tecniche per migliorare le decisioniLe tecniche per migliorare le decisioni

Devil's advocacyDevil's advocacy (avvocato del (avvocato del diavolo):diavolo): uno o più manager del gruppo responsabile delle strategie o più esperti esterni assumono il compito di criticare a fondo, con tenacia, le strategie adottate e i piani di sviluppo relativi. Lo scopo è far emergere eventuali debolezze prima di tradurre le strategie in realtà.

Le tecniche per migliorare le decisioniLe tecniche per migliorare le decisioni

Dialectic inquiryDialectic inquiry (analisi dialettica):(analisi dialettica): tesi e antitesi. Al piano originario è contrapposto un secondo piano che parte da ipotesi diverse e segue percorsi diversi. Confrontando il primo con il secondo e discutendo vantaggi e svantaggi possono emergere nuovi concetti, nuove politiche meno vulnerabili rispetto a quelle del piano originario (Mason, 1969).

Un nuovo processo decisionale

n È necessario perchén nessun singolo individuo ha le informazioni

richieste per prendere tutte le decisioni principali

n nessun singolo individuo ha il tempo e la credibilità richiesti per convincere un grande numero di persone a implementare la decisione

n Si basa in misura minore su dati concretin È guidato da una potente coalizionen Permette che le decisioni si evolvano attraverso

tentativi ed errori

Fasi dell'approccio razionale alla decisione

1273

456

8

Monitorare l'ambiente

Definire il problema

Specificare gli obiettivi

Diagnosticare il problema

Sviluppare soluzioni alternative

Valutare le alternative

Scegliere l'alternativa migliore

Implementare l'alternativa scelta

Trade-off

Trade-off

Trade-off

Limiti e trade-off nelle decisioni non programmate

Limitazioni personali:Desiderio di prestigio, successo;

stile decisionale personale; soddisfazione di bisogni emotivi,

resistenza alla pressione, mantenimento

dell’auto-percezione

Limitazioni organizzative:Necessità di consenso,

prospettiva condivisa, cooperazione, supporto, cultura e struttura aziendale,

valori etici

Razionalità limitata:Tempo e informazioni limitate,risorse da impiegare in contesticomplessi e multidimensionali

Decisione/scelta:Ricerca

di un’alternativadecisionale

di alta qualità

Trade-off

Trade-off

Fonti: adattato da Irving L. Janis, Crucial Decisions(New York: Free Press, 1989); A. L. George, PresidentialDecision Making in Foreign Policy: The Effective Use ofInformation and Advice (Boulder, Colo.: Westview Press, 1980).

Processi di scelta nel modello Carnegie

Conduzioni di discussionicongiunte e interpretazione di obiettivi e problemi

Condivisione di opinioni

Fissazione delle priorità del problema

Ottenimento del supporto sociale alla soluzione del problema

Adozione della prima alternativa accettabile dalla coalizione

Conduzioni di ricerchesemplici, locali

Uso di procedurestabilite, se appropriato

Creazione di una soluzione, se necessario

I manager hannoobiettivi,opinioni, valori,ed esperienze diversi

L’informazione è limitataI manager hannonumerosi vincoli

Incertezza Formazione della coalizione

Ricerca

Soddisfazione

Conflitto

Il modello del processo decisionale incrementale

Il modello del processo decisionale incrementale

n Fase di identificazionen Riconoscimenton Diagnosi

n Fase di sviluppon Ricercan Controllon Progettazione

n Fase di selezionen Giudizio (valutazione – scelta)n Analisi (valutazione)n Negoziazione (valutazione – scelta)n Autorizzazione

Il processo decisionale delle learning organization quando l’identificazione e lasoluzione del problema sono incerte

Quando l’identificazione del problema è incerta, trova applicazione il Carnegie Model

Necessità di un processo sociale e politico

Costruzione della coalizione, ricerca di un accordo, e risoluzione dei conflittiriguardo obiettivi e priorità del problema

Quando la soluzione del problema è incerta, trova applicazione il modello del processo incrementale

Necessità di un processo incrementale, per “prove ed errori”

Soluzione di grandi problemia piccoli passi

Riciclo e nuovi tentativi in caso di blocco

IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA

SOLUZIONE DEL PROBLEMA

Descrizione dei flussi indipendenti di eventi nel modello decisionale del contenitore dei rifiuti

ProblemiSoluzioniScelta

OpportunitàPartecipanti





Opportunità di sceltaOpportunità di scelta

Partecipanti Partecipanti

Management

Problemi Soluzioni

Soluzioni

Partecipanti

ProblemiProblemi

Soluzioni

SceltaOpportunità

Problemi

Partecipanti

Partecipanti

Soluzioni

Area A Area B

Modello contingente per l'utilizzo dei modelli decisionali

Certo Incerto

Individuo:Approccio razionaleConfronto

Organizzazione:Scienze manageriali

Individuo:Negoziazione Formazionedi coalizioni

Organizzazione:Modello Carnegie

Individuo:GiudizioProve ed errori

Organizzazione:Modello del processodecisionale incrementale

Individuo:Negoziazione e giudizioIspirazione e imitazione

Organizzazione:Modello Carnegie

e del processo incrementale,evolventi nel modello

del contenitore di rifiuti

Certa

Incerta

4

21

3

Co

no

scen

zad

ell

a s

olu

zio

ne

Circostanze di decisione particolari

n Ambienti ad alta velocità

n Errori decisionali e apprendimento

n Persistenza nell’errore

BibliografiaBibliografia

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