Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009 1 La Gestione dei Progetti.

Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009 1

La Gestione dei Progetti


Organizzazione

• Le prestazioni di un’impresa sono il risultato della sua capacità di realizzare “bene” alcune operazioni, comprendenti sia le attività primarie, direttamente funzionali cioè al suo ciclo operativo (la progettazione dei prodotti e dei servizi, la produzione, la vendita) che le attività di supporto (la gestione delle risorse umane, di quelle finanziarie, dei sistemi informativi), necessarie per assicurare il corretto funzionamento delle risorse che realizzano le attività primarie.


• Se l’impresa supera la dimensione artigianale, non è ovviamente possibile che una stessa persona svolga tutte queste operazioni, infatti:– per svolgere le diverse attività servono competenze differenti,

sia dal punto di vista tecnico-scientifico (un progettista deve avere ovviamente conoscenze differenti da chi si occupa di vendita dei prodotti) che da quello comportamentale (il “comportamento ideale” di un buon venditore, estroverso anche se talvolta approssimativo, non coincide con quello del buon progettista, che deve essere creativo ma “razionale”);

– anche nell’ambito di una stessa attività, è spesso preferibile suddividere i compiti tra diverse persone in modo da assicurare a ciascuna di esse un certo livello di “specializzazione”; in questo modo, infatti, è possibile “imparare” a svolgere il proprio compito in modo sempre migliore.

Organizzazione


• La suddivisione dei compiti, però, genera un’ulteriore necessità per l’impresa, quella del coordinamento tra le persone i cui compiti sono “legati” o, più correttamente, “interdipendenti”. – Questo vale sia tra attività differenti (un bravo progettista deve

sapere dai responsabili commerciali cosa i clienti vogliono) che tra compiti diversi all’interno di una stessa attività (se l’assemblaggio di un prodotto viene suddiviso tra diversi operatori, ciascuno deve operare coerentemente con gli altri).

Organizzazione


L’organigramma

• Per comprendere il funzionamento di un’impresa è quindi necessario sapere come le operazioni che vi si svolgono vengano suddivise tra le persone che vi operano e come ne venga assicurato il coordinamento.

• La sintesi di queste scelte progettuali è contenuta nell’organigramma, che rappresenta quindi una specie di “mappa organizzativa” di un’impresa.


• I “rettangoli” rappresentano “unità”, cioè gruppi di persone che svolgono un insieme di attività e che dipendono da uno stesso “responsabile”, cui spetta il compito di assicurare il coordinamento;

• Le righe orizzontali di rettangoli rappresentano i livelli gerarchici dell’impresa. – il vertice strategico, cioè gli organismi o le persone che hanno il compito di

“governare” l’impresa e di rappresentarla nelle relazioni con l’esterno;

– nucleo operativo, e comprende chi svolge le attività primarie dell’impresa (progettare, produrre, vendere, assistere il cliente);

– management intermedio; ha il compito di garantire il coordinamento delle singole parti dell’impresa, organizzare il lavoro delle diverse unità in modo coerente con gli obiettivi dell’impresa, assicurare i flussi informativi;

• Le linee verticali indicano i legami “gerarchici” tra le unità; – le linee che legano la “produzione” a “tornitura” e “fresatura” indicano che la

produzione “accorpa” le attività di tornitura e di fresatura e che i responsabili di queste ultima dipendono gerarchicamente dal responsabile della produzione. I legami gerarchici vengono normalmente indicati come relazioni di line.

L’organigramma


T o rn itu ra F re sa tu ra

P rod u zio ne

G ra n dic lie n ti

P icco lic lie n ti

M e rca tie s te ri

V e nd ite P rog e tta zio ne

C o n s ig lio d ia m m in is traz io ne


• In figura 2 vengono aggiunte alcune unità organizzative al di fuori dei legami di line; si tratta delle unità di staff, incaricate di svolgere attività di supporto ai processi primari (pianificazione e controllo, gestione delle risorse umane, amministrazione e finanza, legale,..). Le strutture di staff supportano il management di line e non hanno autorità gerarchica sui livelli inferiori della struttura.

L’organigramma


P ia n if ica z io nee co ntro llo

R iso rse um a ne

A m m in istra z io nee f in an za

In ge g ne riad i p roce sso

T o rn itu ra F re sa tu ra

P rod u zio ne

G ra n d ic lie n ti

P icco lic lie n ti

M e rca tie s te ri

V e nd ite P rog e tta zio ne

C o n s ig lio d ia m m in is traz io ne


Le strutture funzionali

• Si definiscono “funzionali” le strutture organizzative in cui all’interno di una stessa unità vengono raggruppate le persone che svolgono le stesse “funzioni”, ovvero:– Che dispongono di conoscenze e capacità simili.

• Ad esempio in una società di ingegneria i progettisti possono essere divisi in progettisti elettrici e progettisti meccanici;

• In un ospedale i medici possono essere raggruppati in base alla propria “specialità”;

– Che svolgono processi di lavoro e funzioni simili. • In un’impresa industriale si potrà ad esempio distinguere, a un

primo livello, tra chi si occupa di produrre il bene e chi di venderlo; a un secondo livello, la produzione potrà essere ulteriormente articolata nei diversi reparti che sono responsabili di ciascuna fase del processo produttivo (tornitura, fresatura, assemblaggio)


Consiglio diamministrazione

Amministratore delegato

Generazione edenergy management Mercato Infrastrutture e reti

Presidente

Internazionale


• Un esempio di struttura funzionale è quello dell’Enel, – al primo livello manageriale, si distingue tra attività commerciali

(mercato), attività “produttive” (Generazione e energy management) e attività di gestione delle infrastrutture.

– La scelta di Enel è coerente con le caratteristiche del settore energetico, caratterizzato dalla necessità di una elevata efficienza.

• Una struttura funzionale presenta, da questo punto di vista, due vantaggi fondamentali:– la possibilità di utilizzare in modo integrato le competenze;– la possibilità di sfruttare effetti di scala.




• La struttura funzionale consente di raggruppare in una stessa unità organizzativa le attività che richiedono lo stesso tipo di competenze o utilizzano lo stesso tipo di tecnologie di supporto. Questa soluzione:– consente una buona possibilità di apprendimento e di diffusione

delle conoscenze, in particolare di quelle tacite e poco formalizzabili;

– permette un bilanciamento dei carichi di lavoro tra le diverse persone.

• Si consideri ad esempio la presenza di due gruppi di progettisti in una impresa automobilistica, l’uno solo per le auto di grossa cilindrata e l’altro per quelle di piccola cilindrata. A un eventuale aumento di carichi di lavoro nelle auto più piccole si potrebbe fare fronte solo con il trasferimento di personale; si rischierebbe però in questo modo di generare conflitti tra i responsabili delle due unità organizzativa (ad esempio, chi sceglie quali progettisti trasferire?...)



• Un secondo vantaggio delle strutture funzionali deriva dalla possibilità di ottenere maggiori economie di scala nell’utilizzo delle risorse.

• La riduzione dei costi unitari (fenomeno delle econome di scala) dipende da diversi effetti: una maggior potere contrattuale nei confronti dei fornitori, che consente a chi è più grande di acquistare i prodotti a un prezzo inferiore; un maggior livello di automazione, che consente di ridurre i costi di produzione unitari; un maggiore presidio dei canali commerciali, che consente di ridurre i costi di distribuzione.

• Se due attività che richiedono le stesse risorse vengono accorpate, come accade nelle strutture funzionali, i costi complessivi dell’impresa diminuiscono.


QQa Qb Qa+Qb

CaCb

Ca+b

Cb*Qb + Ca*Qa > Ca+b*(Qa+Qb)

Costo unitario


• Si definisce divisionale una struttura organizzativa in cui le unità vengono raggruppate per mercato. Ciascuna UO è responsabile di coordinare tutte le attività necessarie per uno stesso mercato.

• A seconda del modo in cui il “mercato” viene specificato, si ha: – Strutture divisionali per prodotto, quando la “divisione” raggruppa tutti

coloro che svolgono attività (di progettazione, produzione, vendita) funzionali a uno stesso prodotto/servizio;

• ad esempio, divisione software e una divisione hardware;

– Strutture divisionali per clienti, quanto vengono raggruppate le attività funzionali a diversi tipo di clienti;

• ad esempio, i produttori di componenti per auto sono spesso organizzati in due divisioni, una che si occupa di ciò che è destinato ai produttori di auto (original equipment manufacturer), l’altra al mercato dei ricambi;

– Strutture divisionali per area geografica, • ad esempio diverse imprese che operano su scala multinazionale sono

articolate in divisioni ciascuna delle quali ha il compito di gestire le attività in un continente o in una sua parte.

Le strutture divisionali


Struttura divisionale per prodotto

• In figura è rappresentato l’organigramma di Novartis, uno dei principali gruppi farmaceutici mondiali. L’articolazione è divisionale per prodotto. Al primo livello, in particolare, si distinguono 4 divisioni per prodotto (farmaceutica, vaccini e diagnostica, farmaci generici e consumer health);

• Ciascuna di esse viene poi ulteriormente divisa in unità omogenee: a titolo di esempio, nella divisione consumer health sono presenti tre unità differenti, rivolte all’automedicazione, alla medicina veterinaria e alle lenti. I legami tra le diverse divisioni sono limitati; mantenendole indipendenti è possibile assicurare una buona autonomia gestionale e una migliore capacità di risposta al mercato.


Corporate

Farmaceutica Vaccini e diagnosticaSandoz

(farmaci generici)Consumer health

OTC (automedicazione)

Animal health Ciba vision


• La figura rappresenta l’organigramma di Telefonica, un importante gruppo internazionale attivo nel settore delle telecomunicazioni. Il gruppo è presente in 19 stati in Europa, Africa e America Latina, e la sua organizzazione è divisionale per area geografica. In particolare, Telefonica consta di tre divisioni: Spain, Europe e Latin America, che si occupano di gestire le attività del gruppo sul territorio. Telefonica Spain si occupa del mercato nazionale, Telefonica Europe segue gli altri paesi europei in cui Telefonica è attiva (Regno unito, Irlanda, Germania e Repubblica Ceca); in fine, Telefonica Latin America si occupa del mercato americano (Arentina, Brasile, Colombia, Ecuador …).

Struttura divisionale per area geografica


CEO

Legal and board

secretariat

Technical secretariat

Internal audit

Coordination, Business

development and Synergies

Spain Europe Latin America


• La Figura rappresenta la struttura organizzativa di Acer, uno dei principali fornitori di personal computer al mondo. Ad un primo livello, Acer è organizzata per area geografica, distinguendo quattro aree di business: America, Asia, Europa e Africa, Cina e Taiwan. Ad un secondo livello, ciascuna area di business è ulteriormente strutturata per cliente. Si distinguono quattro divisioni, che sono responsabili di gestire le attività di business rivolte a una specifica categoria di clienti. Le quattro divisioni sono: Casa e privati, Professionisti e piccoli uffici, Piccole e medie imprese, Grandi aziende.

Struttura divisionale per cliente


America

Grandi Aziende

CEO

Asia Europa e Africa

Casa e utenti privati

Professionisti e

piccoli ufficiPMI

Cina eTaiwan


• Le diverse tipologie di strutture divisionali presentano fondamentalmente lo stesso tipo di vantaggi.

• Poiché tutte le attività necessarie a realizzare un determinato output si trovano in una stessa divisione, dipendono quindi da uno stesso responsabile, è più facile assicurare la soluzione dei problemi che si dovessero presentare:– In fase di progettazione di un prodotto/servizio, garantendo che

le sue caratteristiche siano coerenti con le aspettative del mercato;

– In fase di cambiamento, aumentando la velocità di risposta dell’impresa rispetto a quella che caratterizza le organizzazioni di tipo funzionale.

Le strutture divisionali


Evoluzione dell’organizzazione

• All’aumentare della complessità ambientale e di mercato, le organizzazioni sperimentano una crescente difficoltà a raggiungere i propri obiettivi. Scoprono che i problemi non risiedono NELLE funzioni, ma TRA le funzioni…

• Nasce il concetto di processo e di organizzazione per processi• Focus sulla catena delle attività che creano valore per il mercato;

abolizione delle barriere interfunzionali, quindi:– trasferimento delle responsabilità verso le risorse operative

– organizzazione meno gerarchica,

– owner di processo,

– comunicazione trasversale incoraggiata



• Quando i processi non sono ripetitivi e i risultati sono strettamente correlati alle variabili tempo e risorse impiegate, allora si attenua la dimensione di stabilità dell’organizzazione;

• Si parla di organizzazione per progetti, caratterizzata da:– lavoro organizzato in team temporanei– eterogeneità di specializzazioni– forte focus sul risultato, sui tempi e sulle risorse impiegate



ORGANIZZAZIONE A MATRICE

ORGANIZZAZIONE A PROGETTI INTEGRALE

Dimensione specialistica

Dimensione trasversale

Prj 1 Prj 1 Prj 1 Prj 1


Il Progetto

Il progetto è un processo che richiede uno sforzo concentrato nel tempo finalizzato a realizzare un output

unico

• Caratteristiche principali– Unicità: Realizzazioni di soluzioni su misura– Temporaneità: Problemi una tantum– Forte finalizzazzione: Tempi, obiettivi e metodologie


Definizione di Progetto

• Processo

Indice perf. 1

Indice perf. 2

Indice perf. 3KPI

INPUT OUTPUT

OBIETTIVI/CLIENTE

OWNER

Insieme organizzato di attività e decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato da un cliente al quale attribuisce un valore ben definito


Ciclo di vita del progetto

• Il progetto ha una dimensione temporale definita: ha quindi un inizio ed una fine.

• Tra questi due estremi si verificano tutte le attività che concorrono a risultato finale.

• All’inizio è importantissima la fase di impostazione del progetto, lo spazio ove vengono definite le attività e gli strumenti attraverso i quali controllare e guidare il progetto.


Le fasi di un progetto

PROGETTO

RisultatoCriticità/

Opportunità

RealizzazioneDefinizioneConcezione Chiusura


La Concezione (Concept)

Idea dell’innovazione che definisce:• Nuovo prodotto o servizio:

– I clienti target (e gli altri stakeholders)– I bisogni che si vogliono soddisfare– Le funzioni svolte dal prodotto/servizio/processo e le sue prestazioni– Gli attributi e le caratteristiche tecnologico/strutturali– I messaggi, i significati, l’identità e i valori associati

• Nuovo processo– Ampiezza del reengineering– Prestazione del nuovo processo– Impatto sulle prestazioni complessive dell’organizzazione


Dal concept alla definizione dell’intervento

• In molte organizzazione il passaggio non avviene in modo formale

• È necessario formalizzare:– Chi– Cosa– Chi fa cosa– Quando– Quanto

• In questa fase è importante coinvolgere tutti gli stakeholder che saranno “influenzati” dall’innovazione per anticipare eventuali ostacoli futuri

Un principio fondamentale


Obiettivi di un progetto

• Obiettivi di continuità– Rispetto ad essi si valuta l’investimento in innovazione, giustificando

l’assegnazione delle risorse e l’assunzione del rischio

• Motivazioni strategiche che portano ad attivare il progetto

• Risultati attesi come eredità del progetto

• Obiettivi specifici– Risultato atteso al termine del progetto in termini di:

Qualità

Tempo Costo


Un principio fondamentale: l’anticipazione dei vincoli

Stadio in cui emerge un evento non previsto

Costo e tempo per realizzare un intervento correttivo

Anticipazione

AndamentoIncertezza

Sviluppo Concept

Definizione

Realizzazione Chiusura


L’anticipazione

Spesso non applicata perché:• Fretta / perdita di tempo• Sottostima di costi e tempi per introdurre azioni correttive• Le fasi iniziali sono ritenute poco critiche (non consumano

risorse)• Mancanza di comunicazione, obiettivi funzionali• Non definito a priori lo sforzo richiesto• Difficoltà legate all’incertezza


Alcuni concetti: Periodicità naturale

Formulazione di piani di intervento tempestivi in funzione delle indicazioni fornite da Sistemi di Controllo basati su

eventi e scadenze naturali

MILESTONES Eventi critici


Alcuni concetti: Tempestività delle informazioni

• Trade off sulle informazioni: tempestività e precisione delle informazioni sono inversamente proporzionali

• Nella fase di definizione è molto utile avere informazioni “rapide” anche se poco precise

Precisione

Tempo


Alcuni concetti: Delega e controllo per allarmi

• È importante definire obiettivi specifici per i responsabili e le persone che lavoreranno al progetto:

– Delega sulle attività e responsabilità:

• Lavoro autonomo– Elementi “ oggettivi” per verificare il loro operato:

• Tempi• Costi• Qualità

Responsabilizzazione e Controllo per Allarmi


Pianificazione e controllo di un progetto

1. Work Breakdown Structure

2. Linear responsibility chart

3. Diagramma di Gantt

4. Cost/schedule control system criteria (C/S CSC)


1. Work Breakdown Structure (WBS)

• Obiettivo WBS– Identificare le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi specifici

• Caratteristiche principali– Le attività elementari vengono individuate scomponendo l’obiettivo in

problemi più piccoli sufficientemente autonomi– Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono le attività da svolgere


1. Work Breakdown Structure (WBS)• Identificazione della attività è critica:

– Il semplice elenco delle attività è inefficace perché:• Verifiche a posteriori non sono possibili• Rischio di confronto tra attività elementari e gruppi di attività

• Necessità di individuare Work Package (WP) e relazioni tra loro

Work Breakdown Structure (WBS)

• Obiettivo WBS– Identificare le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi specifici

• Caratteristiche principali– Le attività elementari vengono individuate scomponendo l’obiettivo in

problemi più piccoli sufficientemente autonomi– Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono le attività da svolgere


1. Considerazioni sulla WBS

• Quale logica per ogni livello– Logica univoca nella scomposizione di un singolo nodo– Logica per obiettivi o per fasi ai livelli alti– Logica per parti ai livelli bassi

• Fino a che livello di dettaglio– 5/6 livelli– Visione può estendersi per 1/2 livelli, poi diviene approssimativa– Definizione completa dei work package in termini di:

• INPUT – ATTIVITÀ – OUTPUT

• RISORSE – TEMPI – RESPONSABILITÀ

• Verifiche– Assenza di ridondanze– Completezza– Costruzione di strade alternative


1. Esempio di WBSProgetto Nuovo Servizio

Percorso Eno-Gastronomico

Analisi Mercato

Progettazione

Progetto Percorso

Progetto Supporto logistico

Progetto Modalità gestione

Ingegnerizzazione/sperimentazione

Erogazione

Progetto Infrastrutture


1. L

ivel

li de

lla W

BS

I. II. III. IV. V.1. Progetto “Telemedicina: Analisi rapide su ambulanze con invio dati a Ospedali”

2.1 Analisi dei fabbisogni dei pazienti2.1.1 Raccolta di dati sulla domanda2.1.3 Raccolta di dati sull’offerta possibile

2.2 Progettazione dell’architettura del servizio2.2.1 Definizione delle interfacce 2.2.2 Definizione della funzionalità di qualifica degli operatori2.2.3 Definizione delle modalità di gestione delle operazioni

2.3 Progettazione dei singoli moduli2.3.1 Data Base2.3.2 Modulo di aggiornamento in tempo reale dei dati2.3.2 Modulo per la qualifica degli operatori2.3.3 Software per il server ospedaliero e le ambulanze

2.4 Test del servizio2.4.1 Test del primo prototipo (release Beta 1)

2.4.1.1 Integrazione dei moduli 2.4.1.2 Test tecnico

2.4.1.2.1 Test di assenza di errori2.4.1.2.2 Test di velocità2.4.1.2.3 Test di occupazione di memoria

2.4.1.3 Test di efficienza2.4.1.3.1 Selezione ambulanze2.4.1.3.2 Dimostrazione servizio2.4.1.3.3 Raccolta dati di prova

2.4.2 Test del secondo prototipo (release Beta 2)2.4.2.1 Modifiche dei moduli sulla base del primo test2.4.2.2 Seconda integrazione dei moduli2.4.2.3 Secondo test tecnico2.4.2.4 Test operatori ospedalieri

2.5 Lancio del servizio2.5.1 Attivazione degli accessi2.5.2 Formazione2.5.3 Monitoraggio utilizzo


WBS: Logiche di scomposizione

Logica discomposizione

DescrizioneEsempio di applicazione nel caso

del Progetto Telemedicina

Per parti

Si decompone l’output nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto

Decomposizione del pacchetto 2.3 “Progettazione dei singoli moduli”

Per funzioni

Si decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere l’output

Decomposizione del pacchetto 2.2 “Progettazione dell’architettura del servizio”

Per obiettiviSi decompone il progetto secondo le prestazioni dell’otuput

Decomposizione del pacchetto 2.4.1.2 “Test tecnico”

Per fasi

Si decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere

Decomposizione del livello 1. “Progetto Telemedicina” o del pacchetto 2.4.2 “Test del secondo prototipo”

Per rilasci progressivi

Si decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi dell’output

Decomposizione del pacchetto 2.4 “Test del servizio”

Spaziale / Geografica

Si decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato

Es: Ospedale X; Ospedale Y


WBS: vantaggi

• Approccio sistematico che aiuta ad individuare le attività elementari e facilita la visione di insieme

• Facilita la delega tramite la scomposizione delle attività• E’ la base per l’identificazione delle attività e dei relativi responsabili• Consente di consolidare l’apprendimento per i progetti successivi

(es. WBS standard)


Definizione persone coinvolte: I ruoli chiave

• La committenza - gli obiettivi di progetto• Il Project Manager - la gestione di progetto• I sub-project leader• I gruppi di lavoro: Progettisti/Staff


2. Linear Responsibility Chart - LRC (1)• Obiettivo:

– Definire e descrivere l’organizzazione di un progetto

• Caratteristiche principali:– L’idea di base è una matrice di correlazione attività di progetto / attori

coinvolti– Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono i responsabili dei WP

• Forme di coinvolgimento:1. Actual responsibility2. General Supervision3. Must be consulted4. May be consulted5. Must be notified6. Final approval7. Executor


2. Linear Responsibility Chart – LRC (2)

PM Tecnici

Ospedalieri Programmatori …

WP1

Software ambulanza

1 3 7

…

ATTORI

WP

Forme di coinvolgimento:

1. Actual Responsibility

2. General Supervision

3. Must be consulted

4. May be consulted

5. Must be notified

6. Final approval

7. Executor


2. LRC: vantaggi e problemi

• Vantaggi:– Sintesi e leggibilità– Orientamento ai processi– Possibilità di analisi di coerenza successive:

• per righe (sovrapposizioni o lacune di responsabilità)• per colonne (coinvolgimento di ogni attore)• per cluster (meccanismi di coordinamento per attori con compiti

simili)

• Problemi:– Richiede di esplicitare le responsabilità


3. Diagramma di Gantt

• Obiettivo:– Rappresentare in forma grafica e sintetica lo schedule di un progetto

• Caratteristiche principali:– Rappresentazione delle attività come barre su una scala temporale

orizzontale

• Concetti di base:– Attività: work package

– Evento: stato del progetto in un certo istante

– Schedule: schema tempificato delle attività con gli eventi di inizio e fine


Esempio di Diagramma di Gantt

Tempo

Attività

85 153

A

B

C

D

Pianificato

11(oggi)

6 9

Effettivo

11(oggi)

6 9

Effettivo


Diagramma di Gantt: alcune definizioni

• Attività critica– Attività che se ritarda comporta il ritardo dell’intero progetto

• Attività non critica– Attività che ha un margine di ritardo entro cui non impatta sull’intero

progetto

• Slack– Quantità massima di ritardo che un’attività può subire senza impattare

sulla durata dell’intero progetto

– Slack di un’attività critica = 0

– Slack di un’attività non critica > 0


Tempo

Attività

85 153

A

B

C

D

Pianificato

11(oggi)

6 9

Effettivo

Attività critiche sul Diagramma di Gantt


Il budget tempificato

0 1 2 3 4 5 6 7 8

A

B

C

D

E

0

35

70

105

140

175

210

1 2 3 4 5 6 7 80

Attività Pred. Tempo Costo Costo mensile

A - 3 30 10

B A 2 30 15

C A 3 60 20

D A 4 60 15

E B 3 30 10


C/S CSC: Definizione del budget tempificato

CP - CURVA DEI COSTI PROGRAMMATI

BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)

• Identificare, a partire dalla WBS, i centri di costo e allocare i costi diretti e indiretti

• Aggregare i costi a livello di progetto complessivo e definire la curva dei costi programmati


C/S CSC: Monitoraggio tempi e costi

CC - CURVA DEI COSTI CONSUNTIVI

ACWP (Actual Cost of Work Performed)

• Rilevo i costi durante l’avanzamento del progetto


C/S CSC: Analisi degli scostamenti (1)

CPLS - COSTI PREVENTIVATI DEI LAVORI SVOLTI

BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)

• Non è possibile confrontare ACWP con BCWS: se ACWP > BCWS– sono inefficiente?– sono in anticipo?


• Assoluti– Cost Variance (CV) = BCWP – ACWP– Schedule Variance (SV) = BCWP – BCWS

– SVtempo Metodo grafico: T’-T* ,dove– T* è l’istante di rilevazione– T’ è l’istante in cui, secondo pianificazione, si sarebbe dovuto completare il lavoro che

invece è stato completato in T*, BCWS(T’)=BCWP(T*)

• Relativi– Cost Performance Index (CPI) = BCWP / ACWP– Schedule Performance Index (SPI) = BCWP / BCWS



• Problemi contingenti– Definizione

• Fattori esterni che hanno impattato sul progetto ma che si ritiene abbiano terminato il proprio effetto

– Formule• Estimation At Complete (EAC) = BCWSfinale – CV

• Schedule At Complete (SAC) = TEMPOfinale – SVtempo

C/S CSC: Stime a finire (1)


• Problemi strutturali– Definizione

• Fattori esterni che hanno impattato sul progetto e continueranno a farlo

– Formule• Estimation At Complete (EAC) = BCWSfinale / CPI

• Schedule At Complete (SAC) = TEMPOfinale / SPI

C/S CSC: Stime a finire (2)

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