Modelo de liderazgo dinamico

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  • MODELO DE LIDERAZGO DINMICO COMO

    VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Investigacin 6: 3-12-15

    UNIVERSIDAD GALILEO

    FACULTAD DE CIENCIAS,T ECNOLOGA E INDUSTRIA

    DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIDAD

    EN ALTO DESEMPEO

    LVARO COUTIO

    Carnet 1300-4393

  • I

    Contenido

    Figura 1: Mapa estratgico de la investigacin. .............................................................................. 1

    Resumen ejecutivo .......................................................................................................................... 2

    Abstract ........................................................................................................................................... 2

    Introduccin .................................................................................................................................... 3

    1. Ficha tcnica ................................................................................................................. 4

    2. Marco terico: ............................................................................................................... 5

    2.1. Definiciones liderazgo .................................................................................................. 5

    2.2. Las caractersticas fundamentales de un lder son: ....................................................... 6

    2.3. Mtodos de liderazgo .................................................................................................. 7

    2.4. Estilos de liderazgo ....................................................................................................... 9

    2.4.1. Autocrtico ................................................................................................................... 9

    2.4.2. Democrtico .................................................................................................................. 9

    2.4.3. De rienda suelta ............................................................................................................ 9

    2.5. Modelos de liderazgo .................................................................................................. 10

    2.5.1. Modelo transaccional o de intercambio ...................................................................... 10

    2.5.2. El liderazgo transformacional ..................................................................................... 11

    2.5.2.1. Elementos de liderazgo transformacional ................................................................... 13

    2.5.3. Modelo de los rasgos .................................................................................................. 14

    2.5.4. Modelo Conductual .................................................................................................... 16

    2.5.5. Modelo Situacional ..................................................................................................... 17

    2.5.6. Modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo de Fielder. ................................ 20

    2.5.7. Modelo primario ......................................................................................................... 20

    2.6. Anlisis comparativo .................................................................................................. 28

    3. Marco metodolgico ................................................................................................... 29

  • II

    3.1. Mtodo de recoleccin de datos ................................................................................. 29

    3.1.1. Participantes y procedimiento .................................................................................... 29

    3.2. Tasa de respuesta ........................................................................................................ 29

    3.3. Tcnica de encuesta: Directa estructurada por correo electrnico. ............................ 29

    3.4. Diseo, seleccin y Tamao de la muestra: 68 encuestados ...................................... 29

    3.5. Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa ........................ 31

    3.6. Gua de entrevista: ...................................................................................................... 31

    3.6.1. Conceptos y definiciones ............................................................................................ 31

    3.6.2. Objetivos:.................................................................................................................... 31

    4. Anlisis de datos, resultados e informe de la investigacin ....................................... 44

    4.1. Objetivos de la investigacin ...................................................................................... 44

    4.2. Anlisis de datos y resultados de la investigacin ...................................................... 44

    4.2.1. Pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de

    Guatemala 44

    4.2.1.1. Resultados ................................................................................................................... 44

    4.2.1.2. Representacin grfica respuesta pregunta 1: ............................................................ 45

    4.2.2. Pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto

    empresarial en Guatemala ............................................................................................................. 46

    4.2.2.1. Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el

    contexto asignado.......................................................................................................................... 46

    hereditarios; 25% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 13% reaccin ante los

    estmulos externos: olores, colores y sonido. ................................................................................ 46

    4.2.2.2. Representacin grfica respuesta pregunta 2: ............................................................ 46

    4.2.3. Pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan

    mejores resultados ......................................................................................................................... 47

  • III

    4.2.3.1. Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que

    generan mejores resultados ........................................................................................................... 47

    4.2.3.2. Representacin grfica respuesta pregunta 3: ............................................................ 47

    4.2.4. Pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los

    modelos 48

    4.2.4.1. Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores

    acerca de los modelos ................................................................................................................... 48

    4.2.4.2. Representacin grfica respuesta pregunta 4: ............................................................ 49

    4.2.5. Pregunta 5: En general, Cul de los siguientes modelos de liderazgo aplicara usted

    en el caso de un estado de crisis como el del acontecimiento que se gener en el cambray II? 1 50

    4.2.5.1. Respuesta pregunta 1 Identificar cmo se correlacionan el comportamiento del lder

    con estos factores de contingencia ambiental: Estados de crisis .................................................. 50

    4.2.5.2. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (estados de crisis): ............................... 51

    4.2.6. En general, Cul es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la Repblica

    de Guatemala debera aplicar para gobernar? (Ambientes complejos) ........................................ 52

    4.2.6.1. Respuesta pregunta 2 Identificar cual es el modelo de liderazgo que el actual

    presidente de la repblica de Guatemala debe aplicar para gobernar: (Ambientes complejos) ... 52

    4.2.6.2. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (estados complejos): ............................ 53

    4.2.7. En general, Cul es el modelo de liderazgo que debera de aplicarse en el sector

    acadmico? (ambientes estructurados) ......................................................................................... 54

    4.2.7.1. Respuestas pregunta 3: Estados estructurados ............................................................ 54

    4.2.7.2. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (estados estructurados): ....................... 55

    4.2.8. Segn su opinin, Cul es el modelo de liderazgo que aplica la empresa "Apple"?

    (Ambientes de bonanza) ............................................................................................................... 56

    4.2.8.1. Respuesta: Estados de bonanza .................................................................................. 56

    4.2.8.2. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (estados de bonanza): .......................... 57

  • IV

    4.2.9. En general, Qu modelo de liderazgo aplicara Ud. segn la experiencia y

    habilidades del personal? 5 ........................................................................................................... 58

    4.2.9.1. Respuesta .................................................................................................................... 58

    4.2.9.1.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (subordinados con mucha experiencia): ..

    .................................................................................................................................... 59

    4.2.9.2. Subordinados con poca experiencia ........................................................................... 59

    4.2.9.2.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (subordinados con poca experiencia): . 60

    4.2.9.3. Subordinados con muchas habilidades ....................................................................... 60

    4.2.9.3.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (subordinados con muchas habilidades):

    4.2.9.4. Subordinados con pocas habilidades .......................................................................... 61

    4.2.9.4.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (subordinados con pocas habilidades): 62

    Modelo transformacional .............................................................................................................. 63

    4.2.10. En general, cul o cules son las caractersticas ms importantes de un lder

    transformacional? 1 ....................................................................................................................... 63

    4.2.10.1. Respuesta Pregunta 1 Identificar cul o cules son las conductas del lder

    transformacional ........................................................................................................................... 63

    4.2.10.2. Representacin grfica respuesta pregunta 1: ............................................................ 64

    4.2.11. En general, Cul o cules las conductas que un lder transformacional logra en sus

    seguidores? 2 ................................................................................................................................. 65

    4.2.11.1. Respuestas .................................................................................................................. 65

    4.2.11.2. Representacin grfica respuesta pregunta 2: ............................................................ 65

    4.2.12. En general, Cul o cules son los logros ms importantes que se obtienen al liderar

    de forma de transformar una visin en realidad y motivar a la gente para trascender sus intereses

    personales por el bien del grupo, es decir, mediante el liderazgo transformacional? 3 ................ 66

    4.2.12.1. Respuestas: ................................................................................................................. 66

    4.2.12.2. Representacin grfica respuesta pregunta 3: ............................................................ 66

    Modelo enfocado en rasgos .......................................................................................................... 67

  • V

    4.2.13. 22. En general, cul o cules deben ser las caractersticas principales del lder? 1 .. 67

    4.2.13.1. Respuesta .................................................................................................................... 67

    4.2.13.2. Representacin grfica respuesta pregunta 1: ............................................................ 68

    4.2.14. En general, cul o cules son los rasgos de actitud del lder? (actitud positiva y

    optimista adecuada a cualquier situacin ayudando para resolver problemas). 2 ........................ 69

    4.2.14.1. Respuesta Pregunta 2 Identificar cul o cules son los rasgos de actitud del lder .... 69

    4.2.14.2. Representacin grfica respuesta pregunta 2: ............................................................ 70

    4.2.15. En general, cul o cules deben ser las caractersticas ms deseadas de un lder en el

    contexto empresarial? 3 ................................................................................................................ 71

    4.2.15.1. Respuesta Pregunta 3 Identificar cul o cules son los rasgos ms deseados en el

    contexto .................................................................................................................................... 71

    4.2.15.2. Representacin grfica respuesta pregunta 3: ............................................................ 72

    Modelo primario ........................................................................................................................... 73

    4.2.16. En general, qu color es el que ms representa a las siguientes situaciones o

    condiciones? 1 ............................................................................................................................... 73

    4.2.16.1. Rojo ............................................................................................................................ 73

    El 27% Conciencia, valoracin y confianza en uno mismo; 27% Logro, iniciativa y optimismo;

    0% Entender a los dems, servicio; y 46% Persuasin, la gerencia de conflictos y la

    colaboracin. ................................................................................................................................. 73

    4.2.16.1.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (rojo): .................................................. 74

    4.2.16.2. Amarillo ...................................................................................................................... 74

    4.2.16.2.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (amarillo): ........................................... 74

    4.2.16.3. Verde .......................................................................................................................... 75

    36% Conciencia, valoracin y confianza en uno mismo; 36% Logro, iniciativa y optimismo; 8%

    Entender a los dems, servicio; y 20% Persuasin, la gerencia de conflictos y la colaboracin. 75

    4.2.16.3.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (verde): ................................................ 75

    4.2.16.4. Azul ............................................................................................................................ 75

  • VI

    4.2.16.4.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (azul): .................................................. 76

    4.2.16.5. Violeta ........................................................................................................................ 76

    4.2.16.5.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (violeta): .............................................. 76

    4.2.16.6. Rosado ........................................................................................................................ 77

    4.2.16.6.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (rosado): .............................................. 77

    4.2.16.7. Caf ............................................................................................................................. 77

    4.2.16.7.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (caf): .................................................. 78

    4.2.16.8. Negro .......................................................................................................................... 78

    4.2.16.8.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (negro): ................................................ 78

    4.2.16.9. Blanco ......................................................................................................................... 79

    4.2.16.9.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (blanco): .............................................. 79

    4.2.17. En general, qu sonido es el que ms representa a las siguientes situaciones o

    condiciones? .................................................................................................................................. 80

    4.2.17.1. Humanos ..................................................................................................................... 80

    4.2.17.1.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (humanos): .......................................... 81

    4.2.17.2. Naturaleza ................................................................................................................... 81

    4.2.17.2.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (naturaleza): ........................................ 81

    4.2.17.3. Mecnicos ................................................................................................................... 82

    4.2.17.3.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (mecnicos): ........................................ 82

    4.2.17.4. Seales ........................................................................................................................ 82

    4.2.17.4.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (Seales): ............................................. 83

    4.2.17.5. Transporte motorizado ................................................................................................ 83

    4.2.17.5.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (transporte motorizado): ...................... 83

    4.2.17.6. Msica ........................................................................................................................ 84

    4.2.17.6.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (msica): ............................................. 84

  • VII

    4.2.17.7. Silencio ....................................................................................................................... 84

    4.2.17.7.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (silencio): ............................................ 85

    4.2.18. En general, qu olor o aroma es el que ms representa a las siguientes situaciones o

    condiciones? .................................................................................................................................. 86

    4.2.18.1. Fragantes ..................................................................................................................... 87

    4.2.18.1.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Fragantes): ......................................... 87

    4.2.18.2. Frutas .......................................................................................................................... 87

    4.2.18.2.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Frutas): ............................................... 88

    4.2.18.3. Ctricos........................................................................................................................ 88

    4.2.18.3.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Ctricos): ............................................ 88

    4.2.18.4. Maderas y resinas ....................................................................................................... 89

    4.2.18.4.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Maderas y resinas): ............................ 89

    4.2.18.5. Qumicos ..................................................................................................................... 89

    4.2.18.5.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Qumicos): ......................................... 90

    4.2.18.6. Dulce ........................................................................................................................... 90

    4.2.18.6.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Dulce): ............................................... 90

    4.2.18.7. Menta .......................................................................................................................... 91

    4.2.18.7.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Menta): ............................................... 91

    4.2.18.8. Tostado y nuez ............................................................................................................ 91

    4.2.18.8.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Tostado y nuez): ................................ 92

    4.2.18.9. Picantes ....................................................................................................................... 92

    4.2.18.9.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Picantes): ........................................... 92

    4.2.18.10. Decados ..................................................................................................................... 93

    4.2.18.10.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Decados):................................... 93

    4.3. Resultados de la investigacin .................................................................................... 94

  • VIII

    4.3.1. Respuesta pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las

    empresas de Guatemala: ............................................................................................................... 94

    4.3.1.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1: ............................................................ 94

    4.3.2. Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el

    contexto asignado.......................................................................................................................... 95

    4.3.2.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2: ............................................................ 95

    4.3.3. Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que

    generan mejores resultados ........................................................................................................... 96

    4.3.3.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3: ............................................................ 96

    4.3.4. Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores

    acerca de los modelos ................................................................................................................... 97

    4.3.4.1. Representacin grfica respuesta pregunta 4: ............................................................ 97

    5. Conclusiones y recomendaciones I ............................................................................. 98

    5.1. Conclusiones Modelo tericos de liderazgo: .............................................................. 98

    5.2. Conclusiones liderazgo situacional: ........................................................................... 99

    5.3. Conclusiones liderazgo transformacional: ................................................................ 101

    5.4. Conclusiones liderazgo enfocado en rasgos: ............................................................ 103

    5.5. Conclusiones liderazgo primario: ............................................................................. 104

    5.6. Modelo de liderazgo dinmico como una ventaja competitiva sostenible ............... 107

    Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................... 114

    Referencias .................................................................................................................................. 118

  • IX

    ndice de tablas:

    Tabla 1 Ficha tcnica.. .................................................................................................................... 4

    Tabla 2 Cinco rasgos de la personalidad. ...................................................................................... 15

    Tabla 3 Anlisis comparativo de los modelos de liderazgo. ......................................................... 28

    Tabla 4 Matiz de respuestas pregunta 1. ..................................................................................... 44

    Tabla 5 Matriz de respuestas pregunta 2. ..................................................................................... 46

    Tabla 6 Matriz de respuestas pregunta 3....................................................................................... 47

    Tabla 7 Matriz pregunta 4. ............................................................................................................ 48

    Tabla 8Matriz de respuestas pregunta 5........................................................................................ 50

    Tabla 9 Matriz de respuestas pregunta 6....................................................................................... 52

    Tabla 10 Matriz de respuestas pregunta 7. .................................................................................... 54

    Tabla 11 Matriz de respuestas pregunta 8.. ................................................................................... 56

    Tabla 12 Matriz de resultados pregunta 9. .................................................................................... 58

    Tabla 13 Matriz de resultados pregunta 10.. ................................................................................. 63

    Tabla 14 Matriz de respuestas pregunta 11. .................................................................................. 65

    Tabla 15 Matriz de respuestas pregunta 12. .................................................................................. 66

    Tabla 16 Matriz de respuestas pregunta 13. .................................................................................. 67

    Tabla 17 Matriz de respuestas pregunta 14. .................................................................................. 69

    Tabla 18 Matriz de respuestas pregunta 15.. ................................................................................. 71

    Tabla 19 Matriz de resultados pregunta 16. .................................................................................. 73

    Tabla 20 Matriz respuestas pregunta 18. ...................................................................................... 86

    Tabla 21 Modelos de liderazgo ms eficientes segn seguidores................................................. 98

  • X

    ndice de grficas:

    Grficas 1 Tipos de liderazgo. ...................................................................................................... 45

    Grficas 2 Modelo de liderazgo ms usados................................................................................. 46

    Grficas 3 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados. .............................................. 47

    Grficas 4 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo.. ................................... 49

    Grficas 5 Comportamiento del lder en estados de crisis. ........................................................... 51

    Grficas 6 Modelos de liderazgo en estados complejos. .............................................................. 53

    Grficas 7 Modelo de liderazgo en ambientes estructurados........................................................ 55

    Grficas 8 Modelos de liderazgo en ambientes de bonanza.. ....................................................... 57

    Grficas 9 Tipos de liderazgo segn mucha experiencia. ............................................................. 59

    Grficas 10 Tipos de liderazgo segn poca experiencia. .............................................................. 60

    Grficas 11 Tipos de liderazgo segn muchas habilidades. ......................................................... 61

    Grficas 12 Tipos de liderazgos segn pocas habilidades. ........................................................... 62

    Grficas 13 Conductas del lder transformacional.. ...................................................................... 64

    Grficas 14 Conductas seguidores.. .............................................................................................. 65

    Grficas 15 Logros ms importantes liderazgo transformacional.. .............................................. 66

    Grficas 16 Principales rasgos conductuales del lder enfocado en rasgos. ................................. 68

    Grficas 17 Principales rasgos de actitud del lder. ...................................................................... 70

    Grficas 18 Caractersticas ms deseadas de un lder. .................................................................. 72

    Grficas 19 Respuesta ante el color rojo....................................................................................... 74

    Grficas 20 Respuesta ante color amarillo.................................................................................... 74

    Grficas 21 Respuesta ante color verde.. ...................................................................................... 75

    Grficas 22 Respuesta ante color azul. ......................................................................................... 76

  • XI

    Grficas 23 Respuesta ante color violeta. ..................................................................................... 76

    Grficas 24 Respuesta ante color rosado. ..................................................................................... 77

    Grficas 25 Respuesta ante color caf.. ........................................................................................ 78

    Grficas 26 Respuesta ante color negro.. ...................................................................................... 78

    Grficas 27 Respuestas ante color blanco.. ................................................................................... 79

    Grficas 28 Respuestas ante sonidos humanos.. ........................................................................... 81

    Grficas 29 Respuestas ante sonidos de la naturaleza.. ................................................................ 81

    Grficas 30 Respuestas ante sonidos mecnicos. ......................................................................... 82

    Grficas 31 Respuestas ante seales. ............................................................................................ 83

    Grficas 32 Respuestas ante sonidos de transporte motorizado. ................................................. 83

    Grficas 33 Respuesta ante sonidos de msica. ............................................................................ 84

    Grficas 34 Respuesta ante el silencio.. ........................................................................................ 85

    Grficas 35 Respuestas ante aromas fragantes.. ........................................................................... 87

    Grficas 36 Respuestas ante aromas de frutas. ............................................................................. 88

    Grficas 37 Respuestas ante aromas ctricos.. .............................................................................. 88

    Grficas 38 Respuestas ante aromas de maderas y resinas. .......................................................... 89

    Grficas 39 Respuestas ante aromas qumicos. ............................................................................ 90

    Grficas 40 Respuestas ante aromas dulces. ................................................................................. 90

    Grficas 41 Respuestas ante aromas de menta. ............................................................................ 91

    Grficas 42 Respuestas ante aromas de tostado y nuez.. .............................................................. 92

    Grficas 43 Respuestas ante aromas picantes. .............................................................................. 92

    Grficas 44 Respuestas ante aromas decados.. ............................................................................ 93

    Grficas 45 Tipos de ldieerazg0 en Guatemala. ........................................................................... 94

  • XII

    Grficas 46 Modelos de liderazgo ms utilizados en Guatemala.. ............................................... 95

    Grficas 47 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados.. ........................................... 96

    Grficas 48 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo que generan mejores

    resultados. ..................................................................................................................................... 97

    ndice de figuras:

    Figura 1 Mapa estratgico de la investigacin.. .............................................................................. 1

    Figura 2 Mapa estratgico del modelo de liderazgo dinmico.. ................................................. 108

    Figura 3 Modelo de liderazgo dinmico. .................................................................................... 113

  • 1

    Figura 1: Mapa estratgico de la investigacin.

    Figura 1 Mapa estratgico de la investigacin. Fuente: Propia.

  • 2

    Investigacin 1: Modelos tericos de liderazgo

    Resumen ejecutivo

    En el presente documento sobre los modelos tericos de liderazgo en Guatemala, como

    primer punto se realiz una investigacin del marco terico y conceptual sobre los principales

    modelos de liderazgo, como segundo punto, se realiz un cuestionario sobre el tema, el cual fue

    aplicado a un grupo de profesionales de los sectores pblico, privado y acadmico, y como

    tercer punto, se analizaron los datos y se procedi a realizar las conclusiones de la investigacin.

    Palabras clave: liderazgo, situacional, transformacional, rasgos, primario.

    Abstract

    In this paper the theoretical models of leadership in Guatemala, as the first point an

    investigation of the theoretical and conceptual framework on the main models of leadership, as

    the second point is made, a questionnaire on the subject, which was applied was made to a group

    of professionals from the public, private and academic sectors, and as a third point, the data were

    analyzed and proceeded to make the findings of the investigation.

    Keywords: leadership, situational, transformational traits primary.

  • 3

    Introduccin

    En la actualidad, un liderazgo adecuado se convierte en un factor clave y determnate para que

    una empresa logre establecer una direccin ptima para cumplir con sus objetivos. Para el efecto,

    es imprescindible el tomar en consideracin, diferentes caractersticas y cualidades del lder, as

    como la forma en que este se relaciona con los seguidores con el propsito de motivar e inspirar

    mediante el desarrollo de una visin y estrategias viables para lograr los objetivos de la

    organizacin, institucin o empresa.

    Dado que el estudio del liderazgo se puede llevar a cabo desde diferentes perspectivas, y

    nfasis tales como procedimientos, relaciones, comportamientos, habilidades, capacidades y

    rasgos personales, surge la iniciativa de determinar cul es el modelo ms adecuado de acuerdo

    al contexto empresarial en Guatemala.

    Asimismo, las organizaciones ya ejercen de liderazgo, que a su vez, puede variar segn las

    condiciones y circunstancias en un momento dado, razn por la cual, se convierte de vital

    importancia la determinacin de los modelos ms utilizados y que generen los resultados

    planificados.

    Derivado de lo anterior, el presente trabajo demuestra los tipos y modelos de liderazgo

    existentes y que actualmente se estn aplicando en Guatemala, para lo cual se llev a cabo la

    investigacin siguiente.

  • 4

    1. Ficha tcnica

    Tabla 1 Ficha tcnica. Fuente: Propia.

    Nombre de la investigacin

    Modelos de tericos de liderazgo

    Temtica: Liderazgo

    Nombre estudiante: lvaro Coutio Garca

    Nombre docente: Dr. Sal E. Morales

    Grado: Doctorado en Administracin con

    especialidad en alto desempeo

    Fecha 15-10-2015

    Definicin del problema

    La falta de un modelo de liderazgo adecuado puede conducir a una empresa a la falta de competitividad, productividad y a resultados inferiores y prdida de valor.

    Objetivo general

    Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala

    Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado

    Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados

    Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos

    Antecedentes:

    El liderazgo es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.

    Justificacin del proyecto:

    Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo logran rentabilidades superiores, diferenciacin y generan valor.

    Descripcin del proyecto:

    Se realiz una investigacin exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de la investigacin. Por lo tanto, se dise un cuestionario y se aplic una encuesta presentada a los

    CEO, gerentes de las empresas bajo estudio, as como tambin a los integrantes de su personal

    de alto rango, para as determinar su opinin al respecto y poder elaborar un diagnstico sobre

    la situacin actual de los modelos de liderazgo en Guatemala y su relacin con los resultados

    econmicos-financieros y la generacin de Valor y de una ventaja competitiva sostenible.

    Alcance del proyecto:

    El alcance del tamao de la investigacin se circunscribe nicamente a las empresas que se tiene el acceso directo y primario para responder el cuestionario de la investigacin, el cual se

    envi va electrnica a xx empresas.

    Preguntas de la investigacin

    Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala

    Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado

    Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados

    Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos

    Hiptesis

    Un modelo de liderazgo adecuado ayuda a la empresa a establecer una direccin, incluyendo la comunicacin de la direccin deseada y obteniendo la cooperacin, as como motivar e

    inspirar mediante el desarrollo de una visin y estrategias viables para lograr los objetivos de

    la organizacin, institucin o empresa.

  • 5

    2. Marco terico:

    2.1. Definiciones liderazgo

    El estilo de liderazgo de una organizacin puede tratarse de asuntos menos dramticos que

    estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa

    organizacin, y sobre todo en lo que sta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del lder -

    y de la organizacin de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:

    Para Palmer (2003) liderazgo se refiere a la capacidad de realizar su trabajo con ya travs

    de los dems, mientras que al mismo tiempo ganar su confianza, el respeto, la lealtad y la

    cooperacin voluntaria (p. 13). (Palmer, 2003)

    Para French, Wendell y Bell, Cecil (1996) el liderazgo significa Establecer una

    direccin, incluyendo la comunicacin de la direccin deseada y obteniendo la

    cooperacin, as como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visin y

    estrategias viables para lograr los objetivos de la organizacin, institucin o empresa (p.

    15).

    Para Daft (2015) el liderazgo es la relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus

    seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales

    que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son:

    lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores

    (p. 15). (Daft, 2012)

    Para Covey (2004) el liderazgo consiste en transmitir a las personas su vala de un modo

    tan claro que estas acaben vindola en s mismas (p. 116)

    Para Senge (1990) los lderes son personas especiales que marcan el rumbo, toman las

    decisiones cruciales y arengan a las tropas, est profundamente arraigada en una visin

  • 6

    del mundo individualista y asistencia (p. 419). Por lo tanto, segn Senge, las

    organizaciones las define como inteligentes, ya que en ellas sus recursos humanos

    expanden continuamente sus capacidades para crear los resultados esperados,

    demostrando una alta disposicin de aprender ms rpidamente que sus competidores, lo

    cual se convierte en una ventaja competitiva sostenible (pp. 418-419).

    Adems, Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, y Smith (2000) afirma que el liderazgo es

    la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y especficamente

    para sostener los procesos de cambio que para ello requieren (p. 14). Por lo tanto, el

    liderazgo para Senge nace de la capacidad de mantener tensin creativa, la energa

    generada cuando las personas especifican una visin y dicen la verdad acerca de la

    realidad corriente (p. 14)

    Para Davis y Newstrom (2003) liderazgo se refiere al proceso de influir en otros y

    apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos (p. 193).

    En consecuencia, segn Castro (2008) no hay una definicin especfica aceptada de

    liderazgo, la mayor parte de las interpretaciones coinciden en definirlo como el proceso por el

    cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que

    contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al xito del proyecto organizacional (p.

    334).

    2.2. Las caractersticas fundamentales de un lder son:

    Las caractersticas fundamentales de un lder segn Davis y Newstrom (2003) son las

    siguientes:

    Impulso personal fuerte

    El deseo de ser lderes

  • 7

    Integridad personal

    Confianza en s mismos.

    Capacidad cognoscitiva analtica.

    Conocimiento de los negocios

    Carisma

    Creatividad

    Flexibilidad

    Calidez personal (p. 194)

    2.3. Mtodos de liderazgo

    Segn Rabinowitz (2015) Los mtodos de liderazgo en las organizaciones ms utilizados son

    los siguientes:

    Puro ejercicio del poder: Se refiere al mtodo de: A mi manera o nada. Por lo tanto, si no se

    hace lo que el lder exige, no importa cun poco razonable, se est despedido. Las decisiones

    del lder no estn abiertas a cuestionamiento o debate y nadie ms toma decisiones

    (Rabinowitz, 2015, Mtodos de liderazgo, prr.1).

    Poltica de intrigas. Sucede cuando el lder pone en contra a las personas, crea fracciones

    dentro de la organizacin, cultiva aliados y asla enemigos, y acumula a travs de favores o

    evadiendo malos resultados la deuda personal, la cual puede cobrar en el momento necesario,

    con el fin de manipular a las personas y los eventos (Rabinowitz, 2015, Mtodos de

    liderazgo, prr. 2).

    Uso de las relaciones. El lder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la

    mayora de las personas en la organizacin, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas

    hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su relacin con el

  • 8

    lder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias (Rabinowitz, 2015, Mtodos

    de liderazgo, prr. 3).

    Poner el ejemplo. El lder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones

    particulares, pero demostrar, y dar a entender o esperar que otros lo sigan (Rabinowitz,

    2015, Mtodos de liderazgo, prr. 4).

    Persuasin. El lder convence a la gente a travs de argumentos, razonamiento, tcnicas de

    venta u otros mtodos de persuasin, de que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la

    ms cercana a la que todos quieren (Rabinowitz, 2015, Mtodos de liderazgo, prr. 5).

    Compartir el poder. Algunos lderes deciden ejercitar por lo menos algn liderazgo a travs

    de los otros integrantes de la organizacin. En esta situacin, pueden ceder cierto poder

    personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de decisiones obtengan

    mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organizacin misma

    (Rabinowitz, 2015, Mtodos de liderazgo, prr. 6).

    Carisma. Algunos lderes son suficientemente carismticos para simplemente reunir a otros

    nicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas

    maravillosas, pero lo hacen a travs de la lealtad de la gente y la admiracin que todos

    sienten por l (Rabinowitz, 2015, Mtodos de liderazgo, prr. 7).

    Involucrar en la meta a los seguidores. El lder induce a otros a asimilar su visin de la

    organizacin y a hacerla suya. El lder podra lograrlo por medio del carisma, la fuerza de su

    propia creencia en el poder y la rectitud de la visin y/o por la naturaleza de sta

    (Rabinowitz, 2015, Mtodos de liderazgo, prr. 8).

  • 9

    2.4. Estilos de liderazgo

    2.4.1. Autocrtico

    Para Davis y Newstrom (2003) se refiere a cuando los lderes autocrticos insisten en hacer

    todo ellos mismos (p. 198). Por lo tanto, segn Davis y Newstrom (2003), se refiere al estilo de

    liderazgo que tiene todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que

    est haciendo. En consecuencia, un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio

    de la fuerza, la intimidacin, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posicin. A pesar de

    que puede o no tener una visin clara y de que puede estar o no estar llevando a la organizacin

    en la direccin correcta, no le importa si alguien est de acuerdo o no con lo que l est

    haciendo (pp. 199-200).

    2.4.2. Democrtico

    Segn Koontz, Weihrich, y Cannice (2008) se refiere a cuando un lder consulta con sus

    subordinados y alienta su participacin (p. 446). Por lo tanto, para Koontz, Weihrich, y Cannice

    (2008) invita la participacin del personal y otros, no slo en la toma de decisiones, sino en la

    configuracin de la visin de la organizacin. En consecuencia, se les permite a todos expresar

    sus opiniones acerca de cmo se deben hacer las cosas y hacia dnde debe ir la organizacin al

    tomar en cuenta las ideas de todos (p. 446).

    2.4.3. De rienda suelta

    Segn Koontz et al., (2008) se refiere a cuando un lder da rienda suelta usa su poder muy

    poco e intenta dar a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones (p.

    446). Por lo tanto, para Koontz et al., (2008) estos lderes dependen en mayor grado de sus

    subordinados para establecer sus metas y los medios para lograrlas y ven su control como el de

  • 10

    ayudar a las operaciones de los seguidores al proporcionarles informacin y actuar

    primordialmente como contacto con el ambiente externo del grupo (p. 446).

    2.5. Modelos de liderazgo

    2.5.1. Modelo transaccional o de intercambio

    Segn Koontz et al., (2008) se refiere a las transacciones entre el lder y los seguidores. El

    lder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las

    recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios econmico, emocional, fsico y otras

    transacciones son las bases del liderazgo. Es decir, yo lidero esta organizacin pagndole y

    dicindole a Ud. qu se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera

    eficiente y adecuada, y la organizacin prosperar (p.

    Por lo tanto, el liderazgo transaccional est basado en un intercambio de relaciones entre el

    lder, los subordinados y viceversa. As, el lder y cada subordinado determinan lo que cada uno

    espera del otro; as, este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los

    cuales estn regulados por expectativas, negociaciones, y as sucesivamente. Segn Koontz et al.,

    (2008) identifican que necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, aclarar los

    roles y tareas organizacionales, establecer una estructura de organizacin, recompensar el

    desempeo y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. As, los lderes transaccionales

    trabajan duro y tratan de operar la organizacin con efectividad y eficiencia (p. 458).

    Por lo tanto, el lder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es

    decir, las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios econmico, emocional, fsico y otras

    transacciones son las bases del liderazgo. Es decir, yo lidero esta organizacin pagndole y

    dicindole a Ud. qu se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera

    eficiente y adecuada, y la organizacin prosperar.

  • 11

    Por lo tanto, el liderazgo transaccional est basado en un intercambio de relaciones entre el

    lder, los subordinados y viceversa. As, el lder y cada subordinado determinan lo que cada uno

    espera del otro; as, este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los

    cuales estn regulados por expectativas, negociaciones, y as sucesivamente.

    2.5.2. El liderazgo transformacional

    Para Bateman y Snell (2004) se refiere al Lder que transforma una visin en realidad y

    motiva a la gente para trascender sus intereses personales por el bien del grupo (p. 452). Por lo

    tanto, Bateman y Snell (2004) considera un verdadero lder a alguien que puede condensar los

    valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visin y entonces, fomentar y

    potenciar a los seguidores a alcanzar esa visin. As, un lder transaccional piensa en la mejora o

    el desarrollo, haciendo las mismas cosas pero mejor, es decir, en una organizacin que llega a

    ms personas, una empresa que gana ms dinero, tomando en cuenta el bien comn, no slo la

    rentabilidad. En consecuencia, un lder transformacional piensa en transformar el mundo (p.

    452).

    Para Bateman y Snell (2004) afirma que los lderes transformacionales generan entusiasmo

    en tres formas principales:

    Primero son carismticos: Se refiere a aquel tipo de lder que es dominante, confiado

    en s misma, convencido de la rectitud moral de sus creencias y capaz de despertar un

    sentido de emocin y aventura en sus seguidores (p. 452).

    Segundo, dan a sus seguidores una atencin personalizada: Se refiere a aquel lder

    que sabe delegar e incrementa las responsabilidades de sus seguidores, manteniendo

    la comunicacin y brindando una asesora personal integral completa (p. 452)

  • 12

    Tercero, son intelectualmente estimulantes: Se refiere al tipo de lder que despierta en

    sus seguidores una percepcin de los problemas y de sus soluciones potenciales, es

    decir, gestiona y articula las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de tal

    forma que inspiran la creatividad, imaginacin de sus seguidores y generan visiones

    de grupo compartidas. Por lo tanto, identifican los problemas y ponen en prctica

    soluciones de alta calidad con el total compromiso de sus seguidores (p. 452)

    Para Bass (1998) considera un verdadero lder a alguien que puede condensar los valores,

    esperanzas y necesidades de los seguidores en una visin y entonces, fomentar y potenciar a los

    seguidores a alcanzar esa visin. Un lder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo,

    haciendo la mismas cosas pero mejor: una organizacin que llega a ms personas, una empresa

    que gana ms dinero. Un lder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque slo sea en

    pequea escala (pp. 1-2).

    Para Koontz et al., (2008) afirma que los lderes carismticos pueden tener ciertas

    caractersticas, como las siguientes:

    Confianza en s mismos

    Tener convicciones fuertes

    Articular una visin

    Ser capaces de iniciar el cambio

    Comunicar altas expectativas

    Tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos

    Demostrar entusiasmo y emocin y

    Estar en contacto con la realidad (pp. 444-445).

    Ahora bien,

  • 13

    Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es

    ms fcil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los

    tericos del liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo transaccional o que

    es una adicin necesaria,

    Por lo tanto, los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de

    temas claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los seguidores,

    gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros,

    crecimiento y desarrollo.

    De acuerdo con Bass (1998) los componentes bsicos del liderazgo transformacional son:

    Son carismticos a los ojos de sus seguidores

    Son una fuente de inspiracin para ellos;

    Pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus

    subordinados; y

    pueden estimular intelectualmente a sus subordinados (pp. 1-2).

    2.5.2.1. Elementos de liderazgo transformacional

    El lder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una

    visin comn y entonces proseguir con la visin hasta que se logre. l/ella extrae la visin a

    partir de las necesidades y aspiraciones de los dems, le da forma y la establece como un

    objetivo por el cual luchar. La visin no es slo suya: se trata de una visin compartida que cada

    persona considera propia.

    La concepcin detrs del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y trabajar en pro de

    una visin, pero tambin tiene elementos de empoderamiento, de cuidar a las personas e incluso

    de orientar labores. El trabajo del lder transformacional no es simplemente proporcionar

  • 14

    inspiracin y luego desaparecer. Es el de estar ah, da tras da, convenciendo a la gente de que la

    visin es factible, renovando su compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los lderes

    transformacionales trabajan ms que nadie y mantienen los ojos en el premio.

    Los mtodos que los lderes de transformacin utilizan para alcanzar sus objetivos pueden

    variar. Casi siempre incluyen la participacin de los seguidores en alcanzar la meta, as como el

    carisma, el cual proviene no slo de caractersticas personales, sino de la capacidad de poner

    una visin en comn en palabras y de mover un grupo hacia la realizacin de esa visin. Los

    lderes transformacionales utilizan tambin compartir el poder, poner el ejemplo, y / o usar la

    persuasin para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo.

    2.5.3. Modelo de los rasgos

    Segn Koontz et al., (2008) la teora de los rasgos asume que los lderes comparten ciertas

    caractersticas fsicas, psicolgicas y sociolgicas, que determinan su efectividad (p. 444).

    Por lo tanto, para Koontz et al., (2008) afirma que las cualidades para un lder son las

    siguientes:

    Vitalidad fsica y energa.

    Inteligencia y juicio orientado a la accin.

    Deseos de aceptar responsabilidades.

    Competencias en las tareas.

    Comprensin de los seguidores y sus necesidades.

    Habilidad para tratar a las personas.

    Necesidad de realizarse.

    Habilidad para motivar a las personas.

    Valor y resolucin.

  • 15

    Honradez.

    Determinacin.

    Seguridad en s mismo.

    Asertividad.

    Adaptabilidad/flexibilidad (p. 444)

    Para Luthans (2008) a los lderes se le adjudican ciertas caractersticas o rasgos de un lder

    exitoso, segn esta teora solamente la inteligencia pareca mantenerse con cualquier grado de

    congruencia (p. 414).Sin embargo, segn Luthans (2008) los lderes eran ms grandes e

    inteligentes que el promedio del grupo que dirigan, pero, de manera interesante, no era el ms

    inteligente del grupo (p. 414).

    Para Luthans (2008) afirma que los cinco rasgos de la personalidad en el comportamiento

    organizacional ms importantes son los siguientes:

    Tabla 2: Los cinco grandes rasgos de la personalidad:

    Rasgos principales Caractersticas descriptivas con los puntajes ms altos

    Meticulosidad Confiables, trabajadores, organizados, disciplinados, persistentes, responsables.

    Estabilidad emocional Tranquilos, seguros, felices, despreocupados.

    Amabilidad Cooperadores, afectuosos, dedicados, bondadosos, asertivos expresivos.

    Extraversin Sociables, abiertos, platicadores, asertivos, expresivos.

    Apertura a la experiencia Curiosos, intelectuales, creativos, educados, artsticamente sensibles, flexibles, imaginarios

    Tabla 2 Cinco rasgos de la personalidad. Fuente: (Luthans, 2008, pg. 133)

    Segn (Luthans, 2008) identific varias de estas competencias que se relacionan con la

    eficacia de liderazgo de la manera siguiente:

    Impulso personal fuerte

    El deseo de ser lderes

    Integridad personal

  • 16

    Confianza en s mismos.

    Capacidad cognoscitiva analtica.

    Conocimiento de los negocios

    Carisma

    Creatividad

    Flexibilidad

    Calidez personal (p. 415)

    2.5.4. Modelo Conductual

    Esta corriente considera que lo que impacta del lder a sus seguidores son los

    comportamientos, ms que las caractersticas personales. Los principales estudios que sustentan

    este modelo son:

    a) Segn Luthans (2008) los de la Ohio State University que analiz los efectos de dos

    dimensiones de la conducta del lder: consideracin y estructuracin inicial. La primera

    dimensin mencionada requiere que el lder tenga conciencia y sensibilidad acerca de los

    intereses, sentimientos e ideas de los integrantes de su grupo. Cuando el grado de consideracin

    hacia los subordinados es alto por parte del lder, ste generalmente se presenta amistoso, con

    una comunicacin abierta, prefiere el trabajo en equipo y se preocupa por el bienestar de los

    dems. La segunda dimensin implica una cuidadosa atencin en las tareas y metas. Los lderes

    que gozan de una estructuracin inicial alta generalmente dan instrucciones y sealan fechas

    lmites precisos y explcitos de terminacin de las tareas (pp. 412-413).

    b) Para Luthans (2008) los de la University of Michigan, los cuales concluyen que el

    comportamiento de los lderes puede dividirse en dos: el centrado en el trabajo y el enfocado a

  • 17

    los empleados (p. 413). Para Luthans (2008) sta ltima conducta lleva a mayor eficacia en el

    trabajo (p. 413).

    2.5.5. Modelo Situacional

    Para Hersey y Blanchard (2003): El liderazgo situacional se fundamenta en la interrelacin

    entre un cmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el

    comportamiento o conducta hacia la relacin, y el nivel de disposicin o madurez que muestran

    los seguidores para una tarea especfica (como se cit en Davis y Newstrom 2003, p. 204).

    Por lo tanto, segn Hersey y Blanchard, los empleados desempean una mejor tarea cuando

    reciben lineamientos apropiados, adquieren experiencia en el puesto y obtienen las recompensas

    por su comportamiento cooperativo (Davis & Newstrom, 2003, p. 204). As, segn las

    competencias para las tareas dadas como el compromiso varan de un empleado a otro, de modo

    que los distintos niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los lderes (Davis &

    Newstrom, 2003, p. 204).

    Los autores de este modelo, ms reconocidos son:

    Segn House, la teora se centra en que la principal funcin del lder es aclarar y establecer

    metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar una mejor ruta para alcanzar las metas y

    retirar obstculos (Koontz et al., 2008, p. 457)

    Por lo tanto, para Koontz et al., (2008) propone que los factores que se deben de considerar

    para que contribuyan al liderazgo efectivo son los siguientes:

    Caractersticas de los subordinados, como sus necesidades, confianza en s mismos, y

    habilidades;

    Ambiente de trabajo, que incluyen componentes como la tarea, el sistema de recompensas

    y la relacin con sus compaeros de trabajo (p. 457)

  • 18

    Para (Luthans, 2008) la teora de la trayectoria-meta del liderazgo trata de explicar el impacto

    que el comportamiento del lder produce en la motivacin, la satisfaccin y el desempeo de los

    empleados.

    Por lo tanto, Luthans (2008) afirma que los cuatro tipos de liderazgo situacional son los

    siguientes:

    1. Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder

    da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;

    2. Liderazgo de apoyo: El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los

    empleados;

    3. El participativo: El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava

    toma las decisiones;

    4. El estilo delegativo: El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra

    confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo (p. 421).

    En consecuencia, la teora sugiere que el mismo lder puede usar diversos estilos en

    diferentes situaciones. Por lo tanto, segn Luthans (2008) afirma que los dos factores

    identificados son los siguientes:

    Las caractersticas personales de los empleados:

    Presiones ambientales y las exigencias que enfrentan los empleados.

    Respecto al primer factor situacional, la teora afirma segn Luthans (2008) lo siguiente:

    El comportamiento de un lder ser aceptable para los subordinados en la medida que stos

    vean ese comportamiento como una fuente inmediata de satisfaccin o como algo decisivo para

    la satisfaccin futura (p. 421)

  • 19

    Y, respecto al segundo factor situacional, la teora manifiesta segn Luthans (2008) lo

    siguiente:

    El comportamiento de un lder ser motivador, es decir, aumentar la iniciativa de los

    subordinados en la medida que: 1) haga que la satisfaccin de las necesidades de los

    subordinados dependa de un desempeo eficaz y 2) complemente el ambiente de los

    subordinados con la asesora, la direccin, el apoyo y las recompensas necesarias para el

    desempeo eficaz que, de otro modo, faltaran en los subordinados en su ambiente (p. 421).

    Por lo tanto, el lder al usar uno de los cuatro estilos de liderazgo (directivo, de apoyo,

    participativo, y orientado al logro) dependiendo de los factores situacionales descritos, trata de

    influir en las percepciones de sus empleados y motivarlos, lo que a su vez conduce a la claridad

    de sus papeles, expectativas de metas, satisfaccin y como resultado desempeo eficaz.

    En consecuencia, para Luthans (2008) la forma que el lder pueda obtener un desempeo

    eficaz es la siguiente:

    Reconocer y/o estimular las necesidades de los empleados de obtener resultados sobre los

    que el lder tiene algn control;

    Aumentar los beneficios a los empleados por el logro de las metas laborales;

    Facilitar el camino hacia la obtencin de esos beneficios por medio de la orientacin y

    direccin;

    Ayudar a los empleados a aclarar sus expectativas;

    Disminuir las barreras frustrantes;

    Aumentar las oportunidades de satisfaccin personal, dependiendo del desempeo eficaz

    (p. 421).

    En resumen, lo que busca el lder es facilitar la trayectoria hacia las metas tanto como sea

    posible, es decir, el lder debe de usar el estilo adecuado dependiendo de las variables

  • 20

    situacionales presentes. (Bateman & Snell, 2004, pp. 446-450; Davis & Newstrom, 2003, p. 207;

    Luthans, 2008, p. 418; Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pp. 452-458).

    2.5.6. Modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo de Fielder.

    Para Fielder se refiere a la relacin entre el estilo de liderazgo y la condicin favorable de la

    situacin en trminos de tres situaciones siguientes:

    La relacin entre el lder y miembro. (Variable ms importante para determinar la

    condicin favorable de la situacin)

    El grado de estructura de la tarea. (Segunda variable ms importante para una condicin

    favorable de la situacin)

    El poder jerrquico del lder obtenido a travs de la autoridad formal (como se cit en

    Luthans, 2008, p. 418).

    En consecuencia, Para Luthans (2008) las situaciones son favorables para el lder si las tres

    dimensiones tienen un nivel alto, es decir, si los seguidores aceptan y respetan al lder, si la tarea

    es muy estructurada y todo est detallado y si se atribuye formalmente una autoridad y poder a la

    posicin del lder. Por lo tanto, Fielder concluye que la posicin favorable de la situacin, junto

    con el estilo de liderazgo determina la eficacia (p. 419).

    2.5.7. Modelo primario

    Para Goleman, Boyatzis, y Mc Kee (2002) se refiere a la capacidad de un lder de manejar

    sus propias emociones y las emociones ajenas. Por lo tanto, la importancia de ser

    emocionalmente inteligente yace en el hecho de que el lder debe ser en principio un re

    modelador de las emociones de su equipo de trabajo. As, el lder debe saber leer y aprovechar

    las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo ms idneo

    (seccin de resumen ejecutivo, prr.2).

  • 21

    Por lo tanto, segn Goleman et al.,(2002) el liderazgo resonante es un tipo de liderazgo que

    sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una direccin emocionalmente

    positiva. En consecuencia, para Goleman et al. (2002) uno de los signos ms evidentes del lder

    resonante es el optimismo y el entusiasmo que exhiben sus subordinados () la resonancia

    amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo (p.2) Esto nos lleva a afirmar segn

    Goleman et al, (2002) que este tipo de lderes saben movilizar en los dems el estado de nimo

    ms adaptado a las circunstancias, utilizando su empata para sintonizar con el tono emocional de

    sus subordinados (p. 2).

    Sin embargo, para Goleman et al., (2002) cuando el lder no sabe empatizar ni interpretar

    adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia y trasmite innecesariamente mensajes

    perturbadores. El resultado es que la atencin del grupo se desva de su misin y se centra en el

    malestar colectivo. Este lder crea grupos discordantes en los que las personas tienen la continua

    sensacin de hallarse desconectados de los dems. As, el lder disonante moviliza emociones

    negativas y genera en el equipo sentimientos de frustracin, resentimiento, rencor y rabia (p. 2).

    Segn Goleman et al., (2002) afirma:

    La inteligencia emocional se asienta fisiolgicamente en los circuitos neuronales que

    conectan los centros ejecutivos del cerebro, situados en los lbulos frontales, con el sistema

    lmbico1, el cul, es un sistema abierto que regula las emociones, lo cual significa que se

    halla condicionado externamente, y es por ello que nuestra estabilidad emocional depende, en

    parte, de las relaciones que establezcamos con los dems. As, las seales que este sistema

    trasmite al resto del cuerpo son capaces de modificar la tasa hormonal, las funciones

    cardiovasculares, el ciclo del sueo y hasta el sistema inmunolgico de otra persona. Es esta

    interrelacin fisiolgica la que afecta todas las dimensiones de nuestra vida social, y hace que

    1 Sistema lmbico: Centro cerebral que regula las emociones

  • 22

    podamos sintonizar automticamente nuestras emociones con las de las personas con quien

    nos hallamos.

    La investigacin cientfica ha demostrado que al comienzo de una determinada interaccin

    los ritmos corporales de los implicados son diferentes pero al cabo de unos minutos acaban

    sincronizndose. Este fenmeno se denomina mirroring o contagio emocional y se halla

    presente tanto en situaciones conflictivas como en las placenteras aun cuando las personas,

    estando prximas, no mantengan contacto verbal.

    Este mecanismo hace que los lderes emocionales operen como una suerte de focos de

    atraccin lmbicos ejerciendo una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de sus

    seguidores. Por ello que resulta tan importante el hecho de que manejen y expresen sus

    emociones con maestra (p. 3).

    Segn Goleman et al., (2002) afirma que cierto grado de ansiedad puede servir para centrar la

    atencin y la energa de los involucrados, el estrs prolongado reduce la capacidad del cerebro

    para procesar la informacin y responder eficazmente, y acaba dificultando las relaciones y

    disminuyendo el rendimiento (p. 3).

    Para Goleman et al., (2002) los estados de nimo positivos, la risa y la broma, estimulan la

    creatividad, abren vas de comunicacin, consolidan la sensacin de conexin y confianza y

    convierten al trabajo en algo mucho ms agradable, as como tambin, nos ayudan a percibir ms

    favorablemente los hechos y las personas, contribuyendo a un grado mayor de conciencia de los

    recursos disponibles para alcanzar un determinado objetivo (p. 3).

    En consecuencia, segn Goleman et al., (2002) la capacidad del lder para inducir estados de

    nimo positivos y cooperativos resulta fundamental para determinar el xito del grupo (p. 3).

    Para Goleman et al., (2002) afirma que las competencias de la inteligencia emocional no son

    cualidades innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta

  • 23

    bsica que potenciar la eficacia de los lderes (p. 3). Por lo tanto, Goleman et al., (2002) han

    determinado cuatro dominios de la inteligencia emocional divididos de la manera siguiente:

    (A) 2 dominios de competencia personal;

    (B) 2 dominios de competencia social;

    Y dieciocho competencias que se desprenden de ellos.

    A continuacin, para Goleman et al., (2002) los cuatro dominios de la inteligencia emocional

    y las 18 competencias asociadas son las siguientes:

    A. Dominios de competencia personal: (Determinan el modo en que nos relacionamos con

    nosotros mismos).

    1. Autoconciencia: Se refiere a cuando los lderes saben lo que les gusta, conocen sus

    propios valores y saben rerse de s mismos. Por lo tanto, le permite actuar con conviccin y

    sinceridad.

    Competencias asociadas

    (1) Conciencia emocional de uno mismo

    (2) Valoracin adecuada de uno mismo

    (3) Confianza en uno mismo (p. 4).

    2. Autogestin: Se refiere a ser capaz de controlar y supervisar las propias emociones.

    Competencias asociadas

    (4) Autocontrol emocional

    (5) Transparencia

    (6) Adaptabilidad

    (7) Logro

    (8) Iniciativa

  • 24

    (9) Optimismo (p. 4).

    B. Dominios de la competencia social: (Determinan el modo en el que nos relacionamos con los

    dems).

    3. Conciencia Social o empata: Se refiere a la capacidad del lder de entender a los dems,

    es decir, entender y percibir las expresiones faciales, el tono de voz y el lenguaje corporal

    constituyen mensajes que estamos constantemente oyendo, viendo, asimilando y

    respondiendo. Por lo tanto, este tipo de comunicacin hace sentir a la gente que hay una

    conexin, aumentando la confianza y creando un rea de comodidad en la cual moverse.

    Competencias asociadas

    (10) Empata

    (11) Conciencia de la organizacin

    (12) Servicio (p. 4)

    4. Gestin de las relaciones: Se refiere al tipo de inteligencia emocional que est formado

    por la persuasin, la gerencia de conflictos y la colaboracin. Por lo tanto, los lderes con

    grandes habilidades sociales son capaces de encontrar un suelo comn a partir del cual

    construir las relaciones.

    Competencias Asociadas:

    (13) Liderazgo inspirado

    (14) Influencia

    (15) Desarrollo de los dems

    (16) Catalizar el cambio

    (17) Gestin de conflicto

    (18) Trabajo en equipo y colaboracin (p. 4)

  • 25

    Para Goleman et al., (2002) afirma que existen seis estilos de liderazgo, clasificados de la

    siguiente forma:

    Estilos de liderazgo resonantes:

    1. Visionario: Es el inspirador, innovador, talentoso. Por lo tanto, es capaz de expresar

    hacia dnde se dirige el grupo y por qu.

    2. Coaching: Es el entrenador, motivador y gua. Por lo tanto, ayudan a la gente a

    mantenerse motivada, obtener sus metas y a identificar sus fortalezas y debilidades.

    3. Afiliativo: Este tipo de lder crea una gran empata con sus empleados. Por lo tanto,

    se ocupa de promover la armona y cultivar relaciones personales.

    4. Democrtico: Abierto, colaborador, trabajador en equipo. Por lo tanto, est abierto a

    todos los aportes (p. 4).

    Estilos de liderazgo disonantes;

    5. Timonel o aplicado: Se caracteriza por la presin constante. Por lo tanto, puede

    resultar deshumanizador y por lo general, este tipo de lder genera ms ansiedad y

    debilidad que accin.

    6. Autoritario: Comandante. Por lo tanto, su estilo puede hacer que la gente se sienta

    alienada, temerosa y menos comprometida (p. 4).

    En resumen, los mejores y ms eficaces lderes resonantes son aquellos que pueden hacer uso

    con flexibilidad de las seis modalidades diferentes de liderazgo resonante y que pueden pasar de

    uno a otro estilo en funcin de las circunstancias que se presentan. As, cada uno de ellos alienta

    a la resonancia de manera diferente, se asientan sobre competencias particulares, y generan un

    impacto distinto sobre el trabajo, los seguidores y el entorno. En consecuencia, resulta apropiado

    utilizarlos dependiendo de la situacin a resolver.

  • 26

    Ahora bien: Cmo convertirse en un lder resonante?

    Segn Goleman et al., (2002) la inteligencia emocional posee un importante componente

    gentico, y otro adquirido (p. 4). Por lo tanto, para Goleman et al., (2002) el modelo de

    aprendizaje para desarrollar las habilidades de liderazgo resonante requiere de una reeducacin

    del cerebro emocional (p. 4). Por lo tanto, el modelo de aprendizaje que proponen los Goleman

    et al, (2002) es el de aprendizaje auto dirigido desarrollado por Richard Boyatzis y atraviesa

    cinco fases diferentes que se denominan: descubrimientos (p. 4).

    En consecuencia, segn Goleman et al., (2002) cada descubrimiento sirve para efectuar

    cambios necesarios en las dieciocho competencias de la inteligencia emocional antes descriptas

    (p. 4). As, con ese propsito, Goleman et al, (2002) propone el modelo de aprendizaje formado

    por los 5 pasos de la forma siguiente:

    Primero: Tomar conciencia de la visin ideal de s mismo, conectar con los propios

    sueos. La respuesta a la pregunta Quin quiero ser?

    Segundo: Descubrir quin est siendo uno ahora. Responder a la pregunta Quin

    soy yo? Detectar cules son sus fortalezas y debilidades, cmo lo ven los dems y cules

    son sus creencias ms profundas.

    Tercero: Elaborar una agenda detallada de aprendizaje que sirva para desarrollar las

    fortalezas y corregir las debilidades. Establecer objetivos basados en las fortalezas.

    Cuarto: Ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.

    Quinto: Ser consciente que para poder llevar a cabo las acciones de las cuatro fases

    anteriores necesitamos de los dems y en se sentido desarrollar relaciones personales de

    apoyo social que posibiliten el cambio (p. 4).

  • 27

    En consecuencia, una organizacin emocionalmente inteligente es segn Goleman et al.,

    (2002)

    Una organizacin orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y dbiles, y

    que sabe convivir con el nivel de tensin adecuado para mantener su posicin competitiva sin

    menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

    interpersonales y colectivas (p. 4).

  • 28

    2.6. Anlisis comparativo

    Tabla comparativa de modelos de liderazgo Modelo de Liderazgo Caractersticas

    Autocrtico Los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos

    Burocrtico Los lderes burocrticos siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso

    Carismtico Inspiran entusiasmo en sus equipos y energa al conducir a los dems

    Orientado a la tarea Se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos

    Transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando

    aceptan el trabajo

    Participativo El lder toma la ltima decisin! ellos imitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones

    Laissez faire Describe a los lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta! es efectivo si monitorean lo que se est

    logrando y lo comunican al equipo regularmente

    Orientado a las personas Los lderes estn completamente orientados en organizar! hacer de soporte y desarrollar sus equipos

    Natural Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal

    Transformacional Inspiran a sus equipos en forma permanente! y le transmiten su entusiasmo al equipo.

    Direccional La fortaleza de este lder es su asombrosa habilidad de escoger el camino correcto para una organizacin

    Motivacional Tienen la habilidad de mantener entusiasmados a sus compaeros de equipo

    Basado en principios Las organizaciones deben ser guiadas por lderes centrados en principios ya que los principios se ponen en prctica de adentro

    hacia fuera en cuatro niveles: personal, gerencial, interpersonal y organizacional

    Rejilla gerencial Ellos califican a los lderes como altos o bajos en su preocupacin por las personas y altos o bajos en relacin a los resultados.

    Situacional

    Se fundamenta en la interrelacin entre un cmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el

    comportamiento o conducta hacia la relacin, y el nivel de disposicin o madurez que muestran los seguidores para una tarea

    especfica miembros del grupo

    Forjador de equipos El lder forjador de equipos conoce la visin y entiende cmo lograrla

    Rasgos Los lderes comparten ciertas caractersticas fsicas, psicolgicas y sociolgicas, que determinan su efectividad.

    Conductual Lo que impacta del lder a sus seguidores son los comportamientos, ms que las caractersticas personales

    Atributivo El liderazgo es un proceso atributivo producto de una percepcin social en que la esencia del mismo es el ser percibido como

    lder por los otros.

    Contingencia

    Las situaciones son favorables para el lder si las tres dimensiones tienen un nivel alto, es decir, si los seguidores aceptan y

    respetan al lder, si la tarea es muy estructurada y todo est detallado y si se atribuye formalmente una autoridad y poder a la

    posicin del lder

    Primario Se refiere a la capacidad de un lder de manejar sus propias emociones y las emociones ajenas

    Tabla 3 Anlisis comparativo de los modelos de liderazgo. Fuente: Propia

  • 29

    3. Marco metodolgico

    3.1. Mtodo de recoleccin de datos

    3.1.1. Participantes y procedimiento

    En este estudio participaron un total de 176 sujetos que pertenecan a poblaciones en el rea

    acadmico, pblico y privado. Se utilizaron muestras intencionales. Los instrumentos formaban parte

    de una batera de pruebas que se administr con el propsito de obtener informacin acerca de los

    estilos de liderazgo situacional. Las tareas de recoleccin de los datos de los participantes de la

    muestra acadmico, pblico y privado estuvieron a cargo de los estudiantes de doctorado. De la

    implementacin de este procedimiento se obtuvieron los resultados, conclusiones y recomendaciones

    considerados en este estudio. La participacin fue voluntaria.

    Tomando en consideracin a los tres sectores principales: acadmico, pblico y privado,

    participaron en el estudio 176 sujetos adultos, varones (n = 43, 64.2%) y mujeres (n = 24, 35.8%) de

    los cuales, el 13.4% tenan entre 20 y 30 aos, el 40.3% entre 31 y 40 aos y el 46.3% restante ms

    de 40 aos. El 52% (n= 23) trabajaba en empresas pequeas y micro, el 20.0% se desempeaba en

    empresas medianas (n = 10) y el restante 28% se desempeaba en grandes empresas (n = 15). Todos

    los participantes residan en la zona metropolitana y alrededores (Ciudad de Guatemala).

    3.2. Tasa de respuesta

    39.2% ejecutado del 07 de octubre 2015 al 27 de octubre 2015.

    3.3. Tcnica de encuesta: Directa estructurada por correo electrnico.

    3.4. Diseo, seleccin y Tamao de la muestra: 68 encuestados

    a. Se opt por realizar un estudio emprico en los sectores de la academia, industria,

    comercio y de servicios del rea de la ciudad de Guatemala. Eso permite profundizar en

    aspectos cualitativos de las organizaciones pertenecientes a estos sectores. El contacto

    personal con acadmicos, asociaciones y empresarios vinculados al sector y la adaptacin

  • 30

    de la encuesta al sector en cuestin aporta mayor validez a las conclusiones del anlisis

    emprico.

    b. La poblacin identificada es altos directivos, mandos medios y operativos pertenecientes

    a los sectores de la academia, industria, comercio y de servicios de la ciudad de

    Guatemala.

    c. El tamao de la muestra seleccionada que particip en el estudio es de 68.

  • 31

    3.5. Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa

    3.6. Gua de entrevista:

    3.6.1. Conceptos y definiciones

    3.6.2. Objetivos:

    Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala

    Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado

    Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados

    Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos

    1. PREGUNTA:

    Cul es su ocupacin?

    __________________________

    2. PREGUNTA:

    Cul es el tipo de empresa de procedencia?

    Micro de 1 a 10 empleados

    Pequea 11 a 50 empleados

    Mediana 51 a 250 empleados

    Grande de 250 empleados en adelante

    3. PREGUNTA

    Cul es su cargo en la empresa?

    Directivo

    Mandos medios

    Operacional

  • 32

    4. PREGUNTA

    Cul es su grado acadmico?

    Bsicos

    Nivel Medio

    Tcnico

    Licenciatura

    Maestra

    Doctorado

    5. PREGUNTA

    Cul es su edad?

    20 - 30

    31 - 40

    Ms de 40

    6. PREGUNTA

    Cul es su gnero?

    Femenino

    Masculino

    7. PREGUNTA

    Cul es su tipo de poblacin de referencia?

    Acadmica

    Profesional

  • 33

    A. Modelos tericos de liderazgo

    8. PREGUNTA 1 de survey monkey 10 respuesta y tabla 1

    En general, Cul o cules son los mtodos o tipos de liderazgo que ms se emplean en

    Guatemala?

    Por favor, califique 1 los mtodos de liderazgo que Ud. considere que son los ms utilizados a 5

    los que Ud. considere que son nada utilizados.

    Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada".

    Poltica de intrigas

    Uso de las relaciones

    Poner el ejemplo

    Persuasin

    Compartir el poder

    Carisma

    Involucrar en la meta a los seguidores

    N/R

    9. PREGUNTA 2 de survey monkey respuesta tabla 2

    En general, cul o cules son los modelos que ms se utilizan en el contexto empresarial en

    Guatemala?

    Por favor, califique 1 para los que Ud. Considere que son los ms utilizados a 5 los que Ud.

    considera que son los nada utilizados.

    Buscar el cambio y servir de ejemplo (Modelo transformacional)

    Caractersticas personales y atributos hereditarios (Modelo enfocado en rasgos)

    Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno (Modelo situacional)

  • 34

    Reaccin ante los estmulos externos: olores, colores, sonido (Modelo primario)

    10. PREGUNTA 3 de survey monkey respuesta y tabla 3

    En general, cul o cules son los modelos de liderazgo que en su opinin generan mejores

    resultados?

    Por favor, califique 1 para los que Ud. Considere que generan muy buenos resultados a 5 los

    que Ud. considera que generan ningn resultado

    Buscar el cambio y servir de ejemplo (Modelo transformacional)

    Caractersticas personales y atributos hereditarios (Modelo enfocado en rasgos)

    Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno (Modelo situacional)

    Reaccin ante los estmulos externos: olores, colores, sonido (Modelo primario)

    B. Modelo situacional: Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno

    11. En general, Cul de los siguientes modelos de liderazgo aplicara usted en el caso de un

    estado de crisis como el del acontecimiento que se gener en el cambray II? 1

    Por favor, califique 1 para el modelo que Ud. Considere que es el ms utilizado, a 5 el que

    Ud. considera que es el nada utilizado.

    Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones

    especficas. No hay participacin de los subordinados (Liderazgo directivo)

    El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los empleados

    (Liderazgo de apoyo)

    El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las decisiones

    (Liderazgo participativo)

    El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que

    logra