MODELO DE LIDERAZGO DINÁMICO COMO

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Investigación 6: 3-12-15

UNIVERSIDAD GALILEO

FACULTAD DE CIENCIAS,T ECNOLOGÍA E INDUSTRIA

DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD

EN ALTO DESEMPEÑO

ÁLVARO COUTIÑO

Carnet 1300-4393

I

Contenido

Figura 1: Mapa estratégico de la investigación. .............................................................................. 1

Resumen ejecutivo .......................................................................................................................... 2

Abstract ........................................................................................................................................... 2

Introducción .................................................................................................................................... 3

1. Ficha técnica ................................................................................................................. 4

2. Marco teórico: ............................................................................................................... 5

2.1. Definiciones liderazgo .................................................................................................. 5

2.2. Las características fundamentales de un líder son: ....................................................... 6

2.3. Métodos de liderazgo .................................................................................................. 7

2.4. Estilos de liderazgo ....................................................................................................... 9

2.4.1. Autocrático ................................................................................................................... 9

2.4.2. Democrático .................................................................................................................. 9

2.4.3. De rienda suelta ............................................................................................................ 9

2.5. Modelos de liderazgo .................................................................................................. 10

2.5.1. Modelo transaccional o de intercambio ...................................................................... 10

2.5.2. El liderazgo transformacional ..................................................................................... 11

2.5.2.1. Elementos de liderazgo transformacional ................................................................... 13

2.5.3. Modelo de los rasgos .................................................................................................. 14

2.5.4. Modelo Conductual .................................................................................................... 16

2.5.5. Modelo Situacional ..................................................................................................... 17

2.5.6. Modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo de Fielder. ................................ 20

2.5.7. Modelo primario ......................................................................................................... 20

2.6. Análisis comparativo .................................................................................................. 28

3. Marco metodológico ................................................................................................... 29

II

3.1. Método de recolección de datos ................................................................................. 29

3.1.1. Participantes y procedimiento .................................................................................... 29

3.2. Tasa de respuesta ........................................................................................................ 29

3.3. Técnica de encuesta: Directa estructurada por correo electrónico. ............................ 29

3.4. Diseño, selección y Tamaño de la muestra: 68 encuestados ...................................... 29

3.5. Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa ........................ 31

3.6. Guía de entrevista: ...................................................................................................... 31

3.6.1. Conceptos y definiciones ............................................................................................ 31

3.6.2. Objetivos:.................................................................................................................... 31

4. Análisis de datos, resultados e informe de la investigación ....................................... 44

4.1. Objetivos de la investigación ...................................................................................... 44

4.2. Análisis de datos y resultados de la investigación ...................................................... 44

4.2.1. Pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de

Guatemala 44

4.2.1.1. Resultados ................................................................................................................... 44

4.2.1.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1: ............................................................ 45

4.2.2. Pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto

empresarial en Guatemala ............................................................................................................. 46

4.2.2.1. Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el

contexto asignado.......................................................................................................................... 46

hereditarios; 25% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 13% reacción ante los

estímulos externos: olores, colores y sonido. ................................................................................ 46

4.2.2.2. Representación gráfica respuesta pregunta 2: ............................................................ 46

4.2.3. Pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan

mejores resultados ......................................................................................................................... 47

III

4.2.3.1. Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que

generan mejores resultados ........................................................................................................... 47

4.2.3.2. Representación gráfica respuesta pregunta 3: ............................................................ 47

4.2.4. Pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los

modelos 48

4.2.4.1. Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores

acerca de los modelos ................................................................................................................... 48

4.2.4.2. Representación gráfica respuesta pregunta 4: ............................................................ 49

4.2.5. Pregunta 5: En general, ¿Cuál de los siguientes modelos de liderazgo aplicaría usted

en el caso de un estado de crisis como el del acontecimiento que se generó en el cambray II? 1 50

4.2.5.1. Respuesta pregunta 1 Identificar cómo se correlacionan el comportamiento del líder

con estos factores de contingencia ambiental: Estados de crisis .................................................. 50

4.2.5.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados de crisis): ............................... 51

4.2.6. En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la República

de Guatemala debería aplicar para gobernar? (Ambientes complejos) ........................................ 52

4.2.6.1. Respuesta pregunta 2 Identificar cual es el modelo de liderazgo que el actual

presidente de la república de Guatemala debe aplicar para gobernar: (Ambientes complejos) ... 52

4.2.6.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados complejos): ............................ 53

4.2.7. En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que debería de aplicarse en el sector

académico? (ambientes estructurados) ......................................................................................... 54

4.2.7.1. Respuestas pregunta 3: Estados estructurados ............................................................ 54

4.2.7.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados estructurados): ....................... 55

4.2.8. Según su opinión, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que aplica la empresa "Apple"?

(Ambientes de bonanza) ............................................................................................................... 56

4.2.8.1. Respuesta: Estados de bonanza .................................................................................. 56

4.2.8.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados de bonanza): .......................... 57

IV

4.2.9. En general, ¿Qué modelo de liderazgo aplicaría Ud. según la experiencia y

habilidades del personal? 5 ........................................................................................................... 58

4.2.9.1. Respuesta .................................................................................................................... 58

4.2.9.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con mucha experiencia): ..

.................................................................................................................................... 59

4.2.9.2. Subordinados con poca experiencia ........................................................................... 59

4.2.9.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con poca experiencia): . 60

4.2.9.3. Subordinados con muchas habilidades ....................................................................... 60

4.2.9.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con muchas habilidades):

4.2.9.4. Subordinados con pocas habilidades .......................................................................... 61

4.2.9.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con pocas habilidades): 62

Modelo transformacional .............................................................................................................. 63

4.2.10. En general, ¿cuál o cuáles son las características más importantes de un líder

transformacional? 1 ....................................................................................................................... 63

4.2.10.1. Respuesta Pregunta 1 Identificar cuál o cuáles son las conductas del líder

transformacional ........................................................................................................................... 63

4.2.10.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1: ............................................................ 64

4.2.11. En general, ¿Cuál o cuáles las conductas que un líder transformacional logra en sus

seguidores? 2 ................................................................................................................................. 65

4.2.11.1. Respuestas .................................................................................................................. 65

4.2.11.2. Representación gráfica respuesta pregunta 2: ............................................................ 65

4.2.12. En general, ¿Cuál o cuáles son los logros más importantes que se obtienen al liderar

de forma de transformar una visión en realidad y motivar a la gente para trascender sus intereses

personales por el bien del grupo, es decir, mediante el liderazgo transformacional? 3 ................ 66

4.2.12.1. Respuestas: ................................................................................................................. 66

4.2.12.2. Representación gráfica respuesta pregunta 3: ............................................................ 66

Modelo enfocado en rasgos .......................................................................................................... 67

V

4.2.13. 22. En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características principales del líder? 1 .. 67

4.2.13.1. Respuesta .................................................................................................................... 67

4.2.13.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1: ............................................................ 68

4.2.14. En general, ¿cuál o cuáles son los rasgos de actitud del líder? (actitud positiva y

optimista adecuada a cualquier situación ayudando para resolver problemas). 2 ........................ 69

4.2.14.1. Respuesta Pregunta 2 Identificar cuál o cuáles son los rasgos de actitud del líder .... 69

4.2.14.2. Representación gráfica respuesta pregunta 2: ............................................................ 70

4.2.15. En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características más deseadas de un líder en el

contexto empresarial? 3 ................................................................................................................ 71

4.2.15.1. Respuesta Pregunta 3 Identificar cuál o cuáles son los rasgos más deseados en el

contexto .................................................................................................................................... 71

4.2.15.2. Representación gráfica respuesta pregunta 3: ............................................................ 72

Modelo primario ........................................................................................................................... 73

4.2.16. En general, ¿qué color es el que más representa a las siguientes situaciones o

condiciones? 1 ............................................................................................................................... 73

4.2.16.1. Rojo ............................................................................................................................ 73

El 27% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 27% Logro, iniciativa y optimismo;

0% Entender a los demás, servicio; y 46% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración. ................................................................................................................................. 73

4.2.16.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (rojo): .................................................. 74

4.2.16.2. Amarillo ...................................................................................................................... 74

4.2.16.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (amarillo): ........................................... 74

4.2.16.3. Verde .......................................................................................................................... 75

36% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 36% Logro, iniciativa y optimismo; 8%

Entender a los demás, servicio; y 20% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración. 75

4.2.16.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (verde): ................................................ 75

4.2.16.4. Azul ............................................................................................................................ 75

VI

4.2.16.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (azul): .................................................. 76

4.2.16.5. Violeta ........................................................................................................................ 76

4.2.16.5.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (violeta): .............................................. 76

4.2.16.6. Rosado ........................................................................................................................ 77

4.2.16.6.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (rosado): .............................................. 77

4.2.16.7. Café ............................................................................................................................. 77

4.2.16.7.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (café): .................................................. 78

4.2.16.8. Negro .......................................................................................................................... 78

4.2.16.8.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (negro): ................................................ 78

4.2.16.9. Blanco ......................................................................................................................... 79

4.2.16.9.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (blanco): .............................................. 79

4.2.17. En general, ¿qué sonido es el que más representa a las siguientes situaciones o

condiciones? .................................................................................................................................. 80

4.2.17.1. Humanos ..................................................................................................................... 80

4.2.17.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (humanos): .......................................... 81

4.2.17.2. Naturaleza ................................................................................................................... 81

4.2.17.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (naturaleza): ........................................ 81

4.2.17.3. Mecánicos ................................................................................................................... 82

4.2.17.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (mecánicos): ........................................ 82

4.2.17.4. Señales ........................................................................................................................ 82

4.2.17.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (Señales): ............................................. 83

4.2.17.5. Transporte motorizado ................................................................................................ 83

4.2.17.5.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (transporte motorizado): ...................... 83

4.2.17.6. Música ........................................................................................................................ 84

4.2.17.6.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (música): ............................................. 84

VII

4.2.17.7. Silencio ....................................................................................................................... 84

4.2.17.7.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (silencio): ............................................ 85

4.2.18. En general, ¿qué olor o aroma es el que más representa a las siguientes situaciones o

condiciones? .................................................................................................................................. 86

4.2.18.1. Fragantes ..................................................................................................................... 87

4.2.18.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Fragantes): ......................................... 87

4.2.18.2. Frutas .......................................................................................................................... 87

4.2.18.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Frutas): ............................................... 88

4.2.18.3. Cítricos........................................................................................................................ 88

4.2.18.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Cítricos): ............................................ 88

4.2.18.4. Maderas y resinas ....................................................................................................... 89

4.2.18.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Maderas y resinas): ............................ 89

4.2.18.5. Químicos ..................................................................................................................... 89

4.2.18.5.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Químicos): ......................................... 90

4.2.18.6. Dulce ........................................................................................................................... 90

4.2.18.6.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Dulce): ............................................... 90

4.2.18.7. Menta .......................................................................................................................... 91

4.2.18.7.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Menta): ............................................... 91

4.2.18.8. Tostado y nuez ............................................................................................................ 91

4.2.18.8.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Tostado y nuez): ................................ 92

4.2.18.9. Picantes ....................................................................................................................... 92

4.2.18.9.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Picantes): ........................................... 92

4.2.18.10. Decaídos ..................................................................................................................... 93

4.2.18.10.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Decaídos):................................... 93

4.3. Resultados de la investigación .................................................................................... 94

VIII

4.3.1. Respuesta pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las

empresas de Guatemala: ............................................................................................................... 94

4.3.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1: ............................................................ 94

4.3.2. Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el

contexto asignado.......................................................................................................................... 95

4.3.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2: ............................................................ 95

4.3.3. Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que

generan mejores resultados ........................................................................................................... 96

4.3.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3: ............................................................ 96

4.3.4. Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores

acerca de los modelos ................................................................................................................... 97

4.3.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 4: ............................................................ 97

5. Conclusiones y recomendaciones I ............................................................................. 98

5.1. Conclusiones Modelo teóricos de liderazgo: .............................................................. 98

5.2. Conclusiones liderazgo situacional: ........................................................................... 99

5.3. Conclusiones liderazgo transformacional: ................................................................ 101

5.4. Conclusiones liderazgo enfocado en rasgos: ............................................................ 103

5.5. Conclusiones liderazgo primario: ............................................................................. 104

5.6. Modelo de liderazgo dinámico como una ventaja competitiva sostenible ............... 107

Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................... 114

Referencias .................................................................................................................................. 118

IX

Índice de tablas:

Tabla 1 Ficha técnica.. .................................................................................................................... 4

Tabla 2 Cinco rasgos de la personalidad. ...................................................................................... 15

Tabla 3 Análisis comparativo de los modelos de liderazgo. ......................................................... 28

Tabla 4 Matiz de respuestas pregunta 1. ..................................................................................... 44

Tabla 5 Matriz de respuestas pregunta 2. ..................................................................................... 46

Tabla 6 Matriz de respuestas pregunta 3....................................................................................... 47

Tabla 7 Matriz pregunta 4. ............................................................................................................ 48

Tabla 8Matriz de respuestas pregunta 5........................................................................................ 50

Tabla 9 Matriz de respuestas pregunta 6....................................................................................... 52

Tabla 10 Matriz de respuestas pregunta 7. .................................................................................... 54

Tabla 11 Matriz de respuestas pregunta 8.. ................................................................................... 56

Tabla 12 Matriz de resultados pregunta 9. .................................................................................... 58

Tabla 13 Matriz de resultados pregunta 10.. ................................................................................. 63

Tabla 14 Matriz de respuestas pregunta 11. .................................................................................. 65

Tabla 15 Matriz de respuestas pregunta 12. .................................................................................. 66

Tabla 16 Matriz de respuestas pregunta 13. .................................................................................. 67

Tabla 17 Matriz de respuestas pregunta 14. .................................................................................. 69

Tabla 18 Matriz de respuestas pregunta 15.. ................................................................................. 71

Tabla 19 Matriz de resultados pregunta 16. .................................................................................. 73

Tabla 20 Matriz respuestas pregunta 18. ...................................................................................... 86

Tabla 21 Modelos de liderazgo más eficientes según seguidores................................................. 98

X

Índice de gráficas:

Gráficas 1 Tipos de liderazgo. ...................................................................................................... 45

Gráficas 2 Modelo de liderazgo más usados................................................................................. 46

Gráficas 3 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados. .............................................. 47

Gráficas 4 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo.. ................................... 49

Gráficas 5 Comportamiento del líder en estados de crisis. ........................................................... 51

Gráficas 6 Modelos de liderazgo en estados complejos. .............................................................. 53

Gráficas 7 Modelo de liderazgo en ambientes estructurados........................................................ 55

Gráficas 8 Modelos de liderazgo en ambientes de bonanza.. ....................................................... 57

Gráficas 9 Tipos de liderazgo según mucha experiencia. ............................................................. 59

Gráficas 10 Tipos de liderazgo según poca experiencia. .............................................................. 60

Gráficas 11 Tipos de liderazgo según muchas habilidades. ......................................................... 61

Gráficas 12 Tipos de liderazgos según pocas habilidades. ........................................................... 62

Gráficas 13 Conductas del líder transformacional.. ...................................................................... 64

Gráficas 14 Conductas seguidores.. .............................................................................................. 65

Gráficas 15 Logros más importantes liderazgo transformacional.. .............................................. 66

Gráficas 16 Principales rasgos conductuales del líder enfocado en rasgos. ................................. 68

Gráficas 17 Principales rasgos de actitud del líder. ...................................................................... 70

Gráficas 18 Características más deseadas de un líder. .................................................................. 72

Gráficas 19 Respuesta ante el color rojo....................................................................................... 74

Gráficas 20 Respuesta ante color amarillo.................................................................................... 74

Gráficas 21 Respuesta ante color verde.. ...................................................................................... 75

Gráficas 22 Respuesta ante color azul. ......................................................................................... 76

XI

Gráficas 23 Respuesta ante color violeta. ..................................................................................... 76

Gráficas 24 Respuesta ante color rosado. ..................................................................................... 77

Gráficas 25 Respuesta ante color café.. ........................................................................................ 78

Gráficas 26 Respuesta ante color negro.. ...................................................................................... 78

Gráficas 27 Respuestas ante color blanco.. ................................................................................... 79

Gráficas 28 Respuestas ante sonidos humanos.. ........................................................................... 81

Gráficas 29 Respuestas ante sonidos de la naturaleza.. ................................................................ 81

Gráficas 30 Respuestas ante sonidos mecánicos. ......................................................................... 82

Gráficas 31 Respuestas ante señales. ............................................................................................ 83

Gráficas 32 Respuestas ante sonidos de transporte motorizado. ................................................. 83

Gráficas 33 Respuesta ante sonidos de música. ............................................................................ 84

Gráficas 34 Respuesta ante el silencio.. ........................................................................................ 85

Gráficas 35 Respuestas ante aromas fragantes.. ........................................................................... 87

Gráficas 36 Respuestas ante aromas de frutas. ............................................................................. 88

Gráficas 37 Respuestas ante aromas cítricos.. .............................................................................. 88

Gráficas 38 Respuestas ante aromas de maderas y resinas. .......................................................... 89

Gráficas 39 Respuestas ante aromas químicos. ............................................................................ 90

Gráficas 40 Respuestas ante aromas dulces. ................................................................................. 90

Gráficas 41 Respuestas ante aromas de menta. ............................................................................ 91

Gráficas 42 Respuestas ante aromas de tostado y nuez.. .............................................................. 92

Gráficas 43 Respuestas ante aromas picantes. .............................................................................. 92

Gráficas 44 Respuestas ante aromas decaídos.. ............................................................................ 93

Gráficas 45 Tipos de ldieerazg0 en Guatemala. ........................................................................... 94

XII

Gráficas 46 Modelos de liderazgo más utilizados en Guatemala.. ............................................... 95

Gráficas 47 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados.. ........................................... 96

Gráficas 48 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo que generan mejores

resultados. ..................................................................................................................................... 97

Índice de figuras:

Figura 1 Mapa estratégico de la investigación.. .............................................................................. 1

Figura 2 Mapa estratégico del modelo de liderazgo dinámico.. ................................................. 108

Figura 3 Modelo de liderazgo dinámico. .................................................................................... 113

1

Figura 1: Mapa estratégico de la investigación.

Figura 1 Mapa estratégico de la investigación. Fuente: Propia.

2

Investigación 1: Modelos teóricos de liderazgo

Resumen ejecutivo

En el presente documento sobre los modelos teóricos de liderazgo en Guatemala, como

primer punto se realizó una investigación del marco teórico y conceptual sobre los principales

modelos de liderazgo, como segundo punto, se realizó un cuestionario sobre el tema, el cual fue

aplicado a un grupo de profesionales de los sectores público, privado y académico, y como

tercer punto, se analizaron los datos y se procedió a realizar las conclusiones de la investigación.

Palabras clave: liderazgo, situacional, transformacional, rasgos, primario.

Abstract

In this paper the theoretical models of leadership in Guatemala, as the first point an

investigation of the theoretical and conceptual framework on the main models of leadership, as

the second point is made, a questionnaire on the subject, which was applied was made to a group

of professionals from the public, private and academic sectors, and as a third point, the data were

analyzed and proceeded to make the findings of the investigation.

Keywords: leadership, situational, transformational traits primary.

3

Introducción

En la actualidad, un liderazgo adecuado se convierte en un factor clave y determínate para que

una empresa logre establecer una dirección óptima para cumplir con sus objetivos. Para el efecto,

es imprescindible el tomar en consideración, diferentes características y cualidades del líder, así

como la forma en que este se relaciona con los seguidores con el propósito de motivar e inspirar

mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de la

organización, institución o empresa.

Dado que el estudio del liderazgo se puede llevar a cabo desde diferentes perspectivas, y

énfasis tales como procedimientos, relaciones, comportamientos, habilidades, capacidades y

rasgos personales, surge la iniciativa de determinar cuál es el modelo más adecuado de acuerdo

al contexto empresarial en Guatemala.

Asimismo, las organizaciones ya ejercen de liderazgo, que a su vez, puede variar según las

condiciones y circunstancias en un momento dado, razón por la cual, se convierte de vital

importancia la determinación de los modelos más utilizados y que generen los resultados

planificados.

Derivado de lo anterior, el presente trabajo demuestra los tipos y modelos de liderazgo

existentes y que actualmente se están aplicando en Guatemala, para lo cual se llevó a cabo la

investigación siguiente.

4

1. Ficha técnica

Tabla 1 Ficha técnica. Fuente: Propia.

Nombre de la investigación

Modelos de teóricos de liderazgo

Temática: Liderazgo

Nombre estudiante: Álvaro Coutiño García

Nombre docente: Dr. Saúl E. Morales

Grado: Doctorado en Administración con

especialidad en alto desempeño

Fecha 15-10-2015

Definición del problema

La falta de un modelo de liderazgo adecuado puede conducir a una empresa a la falta de

competitividad, productividad y a resultados inferiores y pérdida de valor.

Objetivo general

Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala

Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado

Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados

Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos

Antecedentes:

El liderazgo es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su

posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.

Justificación del proyecto:

Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo logran rentabilidades superiores,

diferenciación y generan valor.

Descripción del proyecto:

Se realizó una investigación exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de la

investigación. Por lo tanto, se diseñó un cuestionario y se aplicó una encuesta presentada a los

CEO, gerentes de las empresas bajo estudio, así como también a los integrantes de su personal

de alto rango, para así determinar su opinión al respecto y poder elaborar un diagnóstico sobre

la situación actual de los modelos de liderazgo en Guatemala y su relación con los resultados

económicos-financieros y la generación de Valor y de una ventaja competitiva sostenible.

Alcance del proyecto:

El alcance del tamaño de la investigación se circunscribe únicamente a las empresas que se

tiene el acceso directo y primario para responder el cuestionario de la investigación, el cual se

envió vía electrónica a xx empresas.

Preguntas de la investigación

Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala

Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado

Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados

Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos

Hipótesis

Un modelo de liderazgo adecuado ayuda a la empresa a establecer una dirección, incluyendo la

comunicación de la dirección deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e

inspirar mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de

la organización, institución o empresa.

5

2. Marco teórico:

2.1. Definiciones liderazgo

El estilo de liderazgo de una organización puede tratarse de asuntos menos dramáticos que

estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa

organización, y sobre todo en lo que ésta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del líder -

y de la organización – de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:

Para Palmer (2003) liderazgo se refiere a la capacidad de realizar su trabajo con ya través

de los demás, mientras que al mismo tiempo ganar su confianza, el respeto, la lealtad y la

cooperación voluntaria (p. 13). (Palmer, 2003)

Para French, Wendell y Bell, Cecil (1996) el liderazgo significa “Establecer una

dirección”, incluyendo la comunicación de la dirección deseada y obteniendo la

cooperación, así como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visión y

estrategias viables para lograr los objetivos de la organización, institución o empresa (p.

15).

Para Daft (2015) el liderazgo es la relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus

seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales

que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición son:

líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores

(p. 15). (Daft, 2012)

Para Covey (2004) el liderazgo consiste en “transmitir a las personas su valía de un modo

tan claro que estas acaben viéndola en sí mismas” (p. 116)

Para Senge (1990) los líderes son “personas especiales que marcan el rumbo, toman las

decisiones cruciales y arengan a las tropas, está profundamente arraigada en una visión

6

del mundo individualista y asistencia” (p. 419). Por lo tanto, según Senge, las

organizaciones las define como inteligentes, ya que en ellas sus recursos humanos

expanden continuamente sus capacidades para crear los resultados esperados,

demostrando una alta disposición de aprender más rápidamente que sus competidores, lo

cual se convierte en una ventaja competitiva sostenible (pp. 418-419).

Además, Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, y Smith (2000) afirma que el liderazgo es

“la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y específicamente

para sostener los procesos de cambio que para ello requieren” (p. 14). Por lo tanto, el

liderazgo para Senge “nace de la capacidad de mantener tensión creativa, la energía

generada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad acerca de la

realidad corriente” (p. 14)

Para Davis y Newstrom (2003) liderazgo se refiere “al proceso de influir en otros y

apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos” (p. 193).

En consecuencia, según Castro (2008) no hay una definición específica aceptada de

liderazgo, la mayor parte de las interpretaciones coinciden en definirlo como “el proceso por el

cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que

contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional” (p.

334).

2.2. Las características fundamentales de un líder son:

Las características fundamentales de un líder según Davis y Newstrom (2003) son las

siguientes:

Impulso personal fuerte

El deseo de ser líderes

7

Integridad personal

Confianza en sí mismos.

Capacidad cognoscitiva analítica.

Conocimiento de los negocios

Carisma

Creatividad

Flexibilidad

Calidez personal (p. 194)

2.3. Métodos de liderazgo

Según Rabinowitz (2015) Los métodos de liderazgo en las organizaciones más utilizados son

los siguientes:

Puro ejercicio del poder: Se refiere al método de: A mi manera o nada. Por lo tanto, si no se

hace lo que el líder exige, no importa cuán poco razonable, se está despedido. Las decisiones

del líder no están abiertas a cuestionamiento o debate y nadie más toma decisiones

(Rabinowitz, 2015, “Métodos de liderazgo,” párr.1).

Política de intrigas. Sucede cuando el líder pone en contra a las personas, crea fracciones

dentro de la organización, cultiva aliados y aísla enemigos, y acumula a través de favores o

evadiendo malos resultados la deuda personal, la cual puede cobrar en el momento necesario,

con el fin de manipular a las personas y los eventos (Rabinowitz, 2015, “Métodos de

liderazgo,” párr. 2).

Uso de las relaciones. El líder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la

mayoría de las personas en la organización, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas

hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su relación con el

8

líder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias (Rabinowitz, 2015, “Métodos

de liderazgo,” párr. 3).

Poner el ejemplo. El líder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones

particulares, pero demostrará, y dará a entender o esperará que otros lo sigan (Rabinowitz,

2015, “Métodos de liderazgo,” párr. 4).

Persuasión. El líder convence a la gente a través de argumentos, razonamiento, técnicas de

venta u otros métodos de persuasión, de que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la

más cercana a la que todos quieren (Rabinowitz, 2015, “Métodos de liderazgo,” párr. 5).

Compartir el poder. Algunos líderes deciden ejercitar por lo menos algún liderazgo a través

de los otros integrantes de la organización. En esta situación, pueden ceder cierto poder

personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de decisiones obtengan

mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organización misma

(Rabinowitz, 2015, “Métodos de liderazgo,” párr. 6).

Carisma. Algunos líderes son suficientemente carismáticos para simplemente reunir a otros

únicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas

maravillosas, pero lo hacen a través de la lealtad de la gente y la admiración que todos

sienten por él (Rabinowitz, 2015, “Métodos de liderazgo,” párr. 7).

Involucrar en la meta a los seguidores. El líder induce a otros a asimilar su visión de la

organización y a hacerla suya. El líder podría lograrlo por medio del carisma, la fuerza de su

propia creencia en el poder y la rectitud de la visión y/o por la naturaleza de ésta

(Rabinowitz, 2015, “Métodos de liderazgo,” párr. 8).

9

2.4. Estilos de liderazgo

2.4.1. Autocrático

Para Davis y Newstrom (2003) se refiere a cuando los líderes autocráticos “insisten en hacer

todo ellos mismos” (p. 198). Por lo tanto, según Davis y Newstrom (2003), se refiere al estilo de

liderazgo que tiene todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que

está haciendo. En consecuencia, un líder autocrático a menudo mantiene su autoridad por medio

de la fuerza, la intimidación, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posición. A pesar de

que puede o no tener una visión clara y de que puede estar o no estar llevando a la organización

en la dirección correcta, no le importa si alguien está de acuerdo o no con lo que él está

haciendo (pp. 199-200).

2.4.2. Democrático

Según Koontz, Weihrich, y Cannice (2008) se refiere a cuando un “líder consulta con sus

subordinados y alienta su participación” (p. 446). Por lo tanto, para Koontz, Weihrich, y Cannice

(2008) invita la participación del personal y otros, no sólo en la toma de decisiones, sino en la

configuración de la visión de la organización. En consecuencia, se les permite a todos expresar

sus opiniones acerca de cómo se deben hacer las cosas y hacia dónde debe ir la organización al

tomar en cuenta las ideas de todos (p. 446).

2.4.3. De rienda suelta

Según Koontz et al., (2008) se refiere a cuando un líder da rienda suelta usa su poder muy

poco e intenta dar a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones” (p.

446). Por lo tanto, para Koontz et al., (2008) estos líderes dependen en mayor grado de sus

subordinados para establecer sus metas y los medios para lograrlas y ven su control como el de

10

ayudar a las operaciones de los seguidores al proporcionarles información y actuar

primordialmente como contacto con el ambiente externo del grupo (p. 446).

2.5. Modelos de liderazgo

2.5.1. Modelo transaccional o de intercambio

Según Koontz et al., (2008) se refiere a las transacciones entre el líder y los seguidores. El

líder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las

recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios económico, emocional, físico y otras

transacciones son las bases del liderazgo. Es decir, yo lidero esta organización pagándole y

diciéndole a Ud. qué se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera

eficiente y adecuada, y la organización prosperará (p.

Por lo tanto, el liderazgo transaccional está basado en un intercambio de relaciones entre el

líder, los subordinados y viceversa. Así, el líder y cada subordinado determinan lo que cada uno

espera del otro; así, este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los

cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Según Koontz et al.,

(2008) identifican que necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, aclarar los

roles y tareas organizacionales, establecer una estructura de organización, recompensar el

desempeño y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. Así, los líderes transaccionales

trabajan duro y tratan de operar la organización con efectividad y eficiencia (p. 458).

Por lo tanto, el líder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es

decir, las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios económico, emocional, físico y otras

transacciones son las bases del liderazgo. Es decir, yo lidero esta organización pagándole y

diciéndole a Ud. qué se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera

eficiente y adecuada, y la organización prosperará.

11

Por lo tanto, el liderazgo transaccional está basado en un intercambio de relaciones entre el

líder, los subordinados y viceversa. Así, el líder y cada subordinado determinan lo que cada uno

espera del otro; así, este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los

cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente.

2.5.2. El liderazgo transformacional

Para Bateman y Snell (2004) se refiere al “Líder que transforma una visión en realidad y

motiva a la gente para trascender sus intereses personales por el bien del grupo” (p. 452). Por lo

tanto, Bateman y Snell (2004) considera un verdadero líder a alguien que puede condensar los

valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visión y entonces, fomentar y

potenciar a los seguidores a alcanzar esa visión. Así, un líder transaccional piensa en la mejora o

el desarrollo, haciendo las mismas cosas pero mejor, es decir, en una organización que llega a

más personas, una empresa que gana más dinero, tomando en cuenta el bien común, no sólo la

rentabilidad. En consecuencia, un líder transformacional piensa en transformar el mundo (p.

452).

Para Bateman y Snell (2004) afirma que los líderes transformacionales generan entusiasmo

en tres formas principales:

Primero son carismáticos: Se refiere a aquel tipo de líder que es dominante, confiado

en sí misma, convencido de la rectitud moral de sus creencias y capaz de despertar un

sentido de emoción y aventura en sus seguidores (p. 452).

Segundo, dan a sus seguidores una atención personalizada: Se refiere a aquel líder

que sabe delegar e incrementa las responsabilidades de sus seguidores, manteniendo

la comunicación y brindando una asesoría personal integral completa (p. 452)

12

Tercero, son intelectualmente estimulantes: Se refiere al tipo de líder que despierta en

sus seguidores una percepción de los problemas y de sus soluciones potenciales, es

decir, gestiona y articula las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de tal

forma que inspiran la creatividad, imaginación de sus seguidores y generan visiones

de grupo compartidas. Por lo tanto, identifican los problemas y ponen en práctica

soluciones de alta calidad con el total compromiso de sus seguidores (p. 452)

Para Bass (1998) considera un verdadero líder a alguien que puede condensar los valores,

esperanzas y necesidades de los seguidores en una visión y entonces, fomentar y potenciar a los

seguidores a alcanzar esa visión. Un líder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo,

haciendo la mismas cosas pero mejor: una organización que llega a más personas, una empresa

que gana más dinero. Un líder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque sólo sea en

pequeña escala (pp. 1-2).

Para Koontz et al., (2008) afirma que los líderes carismáticos pueden tener ciertas

características, como las siguientes:

Confianza en sí mismos

Tener convicciones fuertes

Articular una visión

Ser capaces de iniciar el cambio

Comunicar altas expectativas

Tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos

Demostrar entusiasmo y emoción y

Estar en contacto con la realidad (pp. 444-445).

Ahora bien,

13

Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es

más fácil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los

teóricos del liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo transaccional o que

es una adición necesaria,

Por lo tanto, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de

temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores,

gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros,

crecimiento y desarrollo.

De acuerdo con Bass (1998) los componentes básicos del liderazgo transformacional son:

Son carismáticos a los ojos de sus seguidores

Son una fuente de inspiración para ellos;

Pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus

subordinados; y

pueden estimular intelectualmente a sus subordinados (pp. 1-2).

2.5.2.1. Elementos de liderazgo transformacional

El líder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una

visión común y entonces proseguir con la visión hasta que se logre. Él/ella extrae la visión a

partir de las necesidades y aspiraciones de los demás, le da forma y la establece como un

objetivo por el cual luchar. La visión no es sólo suya: se trata de una visión compartida que cada

persona considera propia.

La concepción detrás del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y trabajar en pro de

una visión, pero también tiene elementos de empoderamiento, de cuidar a las personas e incluso

de orientar labores. El trabajo del líder transformacional no es simplemente proporcionar

14

inspiración y luego desaparecer. Es el de estar ahí, día tras día, convenciendo a la gente de que la

visión es factible, renovando su compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los líderes

transformacionales trabajan más que nadie y “mantienen los ojos en el premio”.

Los métodos que los líderes de transformación utilizan para alcanzar sus objetivos pueden

variar. Casi siempre incluyen la participación de los seguidores en alcanzar la meta, así como el

carisma, el cual proviene no sólo de características personales, sino de la capacidad de poner

una visión en común en palabras y de mover un grupo hacia la realización de esa visión. Los

líderes transformacionales utilizan también compartir el poder, poner el ejemplo, y / o usar la

persuasión para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo.

2.5.3. Modelo de los rasgos

Según Koontz et al., (2008) la teoría de los rasgos asume que “los líderes comparten ciertas

características físicas, psicológicas y sociológicas, que determinan su efectividad” (p. 444).

Por lo tanto, para Koontz et al., (2008) afirma que las cualidades para un líder son las

siguientes:

Vitalidad física y energía.

Inteligencia y juicio orientado a la acción.

Deseos de aceptar responsabilidades.

Competencias en las tareas.

Comprensión de los seguidores y sus necesidades.

Habilidad para tratar a las personas.

Necesidad de realizarse.

Habilidad para motivar a las personas.

Valor y resolución.

15

Honradez.

Determinación.

Seguridad en sí mismo.

Asertividad.

Adaptabilidad/flexibilidad (p. 444)

Para Luthans (2008) a los líderes se le adjudican ciertas características o rasgos de un líder

exitoso, según esta teoría “solamente la inteligencia parecía mantenerse con cualquier grado de

congruencia” (p. 414).Sin embargo, según Luthans (2008) los líderes eran “más grandes e

inteligentes que el promedio del grupo que dirigían, pero, de manera interesante, no era el más

inteligente del grupo” (p. 414).

Para Luthans (2008) afirma que los cinco rasgos de la personalidad en el comportamiento

organizacional más importantes son los siguientes:

Tabla 2: Los cinco grandes rasgos de la personalidad:

Rasgos principales Características descriptivas con los puntajes más altos

Meticulosidad Confiables, trabajadores, organizados, disciplinados, persistentes, responsables.

Estabilidad emocional Tranquilos, seguros, felices, despreocupados.

Amabilidad Cooperadores, afectuosos, dedicados, bondadosos, asertivos expresivos.

Extraversión Sociables, abiertos, platicadores, asertivos, expresivos.

Apertura a la experiencia Curiosos, intelectuales, creativos, educados, artísticamente sensibles, flexibles, imaginarios

Tabla 2 Cinco rasgos de la personalidad. Fuente: (Luthans, 2008, pág. 133)

Según (Luthans, 2008) identificó varias de estas competencias que se relacionan con la

eficacia de liderazgo de la manera siguiente:

Impulso personal fuerte

El deseo de ser líderes

Integridad personal

16

Confianza en sí mismos.

Capacidad cognoscitiva analítica.

Conocimiento de los negocios

Carisma

Creatividad

Flexibilidad

Calidez personal (p. 415)

2.5.4. Modelo Conductual

Esta corriente considera que lo que impacta del líder a sus seguidores son los

comportamientos, más que las características personales. Los principales estudios que sustentan

este modelo son:

a) Según Luthans (2008) los de la Ohio State University que analizó los efectos de dos

dimensiones de la conducta del líder: consideración y estructuración inicial. La primera

dimensión mencionada requiere que el líder tenga conciencia y sensibilidad acerca de los

intereses, sentimientos e ideas de los integrantes de su grupo. Cuando el grado de consideración

hacia los subordinados es alto por parte del líder, éste generalmente se presenta amistoso, con

una comunicación abierta, prefiere el trabajo en equipo y se preocupa por el bienestar de los

demás. La segunda dimensión implica una cuidadosa atención en las tareas y metas. Los líderes

que gozan de una estructuración inicial alta generalmente dan instrucciones y señalan fechas

límites precisos y explícitos de terminación de las tareas (pp. 412-413).

b) Para Luthans (2008) los de la University of Michigan, los cuales concluyen que el

comportamiento de los líderes puede dividirse en dos: el centrado en el trabajo y el enfocado a

17

los empleados (p. 413). Para Luthans (2008) “Ésta última conducta lleva a mayor eficacia en el

trabajo” (p. 413).

2.5.5. Modelo Situacional

Para Hersey y Blanchard (2003): “El liderazgo situacional se fundamenta en la interrelación

entre un cúmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el

comportamiento o conducta hacia la relación, y el nivel de disposición o madurez que muestran

los seguidores para una tarea específica” (como se citó en Davis y Newstrom 2003, p. 204).

Por lo tanto, “según Hersey y Blanchard, los empleados desempeñan una mejor tarea cuando

reciben lineamientos apropiados, adquieren experiencia en el puesto y obtienen las recompensas

por su comportamiento cooperativo” (Davis & Newstrom, 2003, p. 204). Así, según las

competencias para las tareas dadas como el compromiso varían de un empleado a otro, de modo

que los distintos niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los líderes (Davis &

Newstrom, 2003, p. 204).

Los autores de este modelo, más reconocidos son:

Según House, “la teoría se centra en que la principal función del líder es aclarar y establecer

metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar una mejor ruta para alcanzar las metas y

retirar obstáculos” (Koontz et al., 2008, p. 457)

Por lo tanto, para Koontz et al., (2008) propone que los factores que se deben de considerar

para que contribuyan al liderazgo efectivo son los siguientes:

Características de los subordinados, como sus necesidades, confianza en sí mismos, y

habilidades;

Ambiente de trabajo, que incluyen componentes como la tarea, el sistema de recompensas

y la relación con sus compañeros de trabajo (p. 457)

18

Para (Luthans, 2008) la teoría de la trayectoria-meta del liderazgo trata de explicar el impacto

que el comportamiento del líder produce en la motivación, la satisfacción y el desempeño de los

empleados.

Por lo tanto, Luthans (2008) afirma que los cuatro tipos de liderazgo situacional son los

siguientes:

1. Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder

da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;

2. Liderazgo de apoyo: El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los

empleados;

3. El participativo: El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía

toma las decisiones;

4. El estilo delegativo: El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra

confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (p. 421).

En consecuencia, la teoría sugiere que el mismo líder puede usar diversos estilos en

diferentes situaciones. Por lo tanto, según Luthans (2008) afirma que los dos factores

identificados son los siguientes:

Las características personales de los empleados:

Presiones ambientales y las exigencias que enfrentan los empleados.

Respecto al primer factor situacional, la teoría afirma según Luthans (2008) lo siguiente:

“El comportamiento de un líder será aceptable para los subordinados en la medida que éstos

vean ese comportamiento como una fuente inmediata de satisfacción o como algo decisivo para

la satisfacción futura” (p. 421)

19

Y, respecto al segundo factor situacional, la teoría manifiesta según Luthans (2008) lo

siguiente:

El comportamiento de un líder será motivador, es decir, aumentará la iniciativa de los

subordinados en la medida que: 1) haga que la satisfacción de las necesidades de los

subordinados dependa de un desempeño eficaz y 2) complemente el ambiente de los

subordinados con la asesoría, la dirección, el apoyo y las recompensas necesarias para el

desempeño eficaz que, de otro modo, faltarían en los subordinados en su ambiente (p. 421).

Por lo tanto, el líder al usar uno de los cuatro estilos de liderazgo (directivo, de apoyo,

participativo, y orientado al logro) dependiendo de los factores situacionales descritos, trata de

influir en las percepciones de sus empleados y motivarlos, lo que a su vez conduce a la claridad

de sus papeles, expectativas de metas, satisfacción y como resultado desempeño eficaz.

En consecuencia, para Luthans (2008) la forma que el líder pueda obtener un desempeño

eficaz es la siguiente:

Reconocer y/o estimular las necesidades de los empleados de obtener resultados sobre los

que el líder tiene algún control;

Aumentar los beneficios a los empleados por el logro de las metas laborales;

Facilitar el camino hacia la obtención de esos beneficios por medio de la orientación y

dirección;

Ayudar a los empleados a aclarar sus expectativas;

Disminuir las barreras frustrantes;

Aumentar las oportunidades de satisfacción personal, dependiendo del desempeño eficaz

(p. 421).

En resumen, lo que busca el líder es facilitar la trayectoria hacia las metas tanto como sea

posible, es decir, el líder debe de usar el estilo adecuado dependiendo de las variables

20

situacionales presentes. (Bateman & Snell, 2004, pp. 446-450; Davis & Newstrom, 2003, p. 207;

Luthans, 2008, p. 418; Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pp. 452-458).

2.5.6. Modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo de Fielder.

Para Fielder se refiere a la relación entre el estilo de liderazgo y la condición favorable de la

situación en términos de tres situaciones siguientes:

La relación entre el líder y miembro. (Variable más importante para determinar la

condición favorable de la situación)

El grado de estructura de la tarea. (Segunda variable más importante para una condición

favorable de la situación)

El poder jerárquico del líder obtenido a través de la autoridad formal (como se citó en

Luthans, 2008, p. 418).

En consecuencia, Para Luthans (2008) las situaciones son favorables para el líder si las tres

dimensiones tienen un nivel alto, es decir, si los seguidores aceptan y respetan al líder, si la tarea

es muy estructurada y todo está detallado y si se atribuye formalmente una autoridad y poder a la

posición del líder. Por lo tanto, Fielder concluye que la posición favorable de la situación, junto

con el estilo de liderazgo determina la eficacia (p. 419).

2.5.7. Modelo primario

Para Goleman, Boyatzis, y Mc Kee (2002) se refiere a la capacidad de un líder de manejar

sus propias emociones y las emociones ajenas. Por lo tanto, la importancia de ser

emocionalmente inteligente yace en el hecho de que el líder debe ser en principio un re

modelador de las emociones de su equipo de trabajo. Así, el líder debe saber leer y aprovechar

las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo más idóneo

(sección de resumen ejecutivo, párr.2).

21

Por lo tanto, según Goleman et al.,(2002) el liderazgo resonante es un tipo de liderazgo que

sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente

positiva. En consecuencia, para Goleman et al. (2002) “uno de los signos más evidentes del líder

resonante es el optimismo y el entusiasmo que exhiben sus subordinados (…) la resonancia

amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo” (p.2) Esto nos lleva a afirmar según

Goleman et al, (2002) que este tipo de líderes saben movilizar en los demás el estado de ánimo

más adaptado a las circunstancias, utilizando su empatía para sintonizar con el tono emocional de

sus subordinados (p. 2).

Sin embargo, para Goleman et al., (2002) cuando el líder no sabe empatizar ni interpretar

adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia y trasmite innecesariamente mensajes

perturbadores. El resultado es que la atención del grupo se desvía de su misión y se centra en el

malestar colectivo. Este líder crea grupos discordantes en los que las personas tienen la continua

sensación de hallarse desconectados de los demás. Así, el líder disonante moviliza emociones

negativas y genera en el equipo sentimientos de frustración, resentimiento, rencor y rabia (p. 2).

Según Goleman et al., (2002) afirma:

La inteligencia emocional se asienta fisiológicamente en los circuitos neuronales que

conectan los centros ejecutivos del cerebro, situados en los lóbulos frontales, con el sistema

límbico1, el cuál, es un sistema abierto que regula las emociones, lo cual significa que se

halla condicionado externamente, y es por ello que nuestra estabilidad emocional depende, en

parte, de las relaciones que establezcamos con los demás. Así, las señales que este sistema

trasmite al resto del cuerpo son capaces de modificar la tasa hormonal, las funciones

cardiovasculares, el ciclo del sueño y hasta el sistema inmunológico de otra persona. Es esta

interrelación fisiológica la que afecta todas las dimensiones de nuestra vida social, y hace que

1 Sistema límbico: Centro cerebral que regula las emociones

22

podamos sintonizar automáticamente nuestras emociones con las de las personas con quien

nos hallamos.

La investigación científica ha demostrado que al comienzo de una determinada interacción

los ritmos corporales de los implicados son diferentes pero al cabo de unos minutos acaban

sincronizándose. Este fenómeno se denomina mirroring o contagio emocional y se halla

presente tanto en situaciones conflictivas como en las placenteras aun cuando las personas,

estando próximas, no mantengan contacto verbal.

Este mecanismo hace que los líderes emocionales operen como una suerte de «focos de

atracción límbicos» ejerciendo una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de sus

seguidores. Por ello que resulta tan importante el hecho de que manejen y expresen sus

emociones con maestría (p. 3).

Según Goleman et al., (2002) afirma que cierto grado de ansiedad puede servir para centrar la

atención y la energía de los involucrados, el estrés prolongado reduce la capacidad del cerebro

para procesar la información y responder eficazmente, y acaba dificultando las relaciones y

disminuyendo el rendimiento (p. 3).

Para Goleman et al., (2002) los estados de ánimo positivos, la risa y la broma, estimulan la

creatividad, abren vías de comunicación, consolidan la sensación de conexión y confianza y

convierten al trabajo en algo mucho más agradable, así como también, nos ayudan a percibir más

favorablemente los hechos y las personas, contribuyendo a un grado mayor de conciencia de los

recursos disponibles para alcanzar un determinado objetivo (p. 3).

En consecuencia, según Goleman et al., (2002) “la capacidad del líder para inducir estados de

ánimo positivos y cooperativos resulta fundamental para determinar el éxito del grupo” (p. 3).

Para Goleman et al., (2002) afirma que “las competencias de la inteligencia emocional no son

cualidades innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta

23

básica que potenciar la eficacia de los líderes” (p. 3). Por lo tanto, Goleman et al., (2002) han

determinado cuatro dominios de la inteligencia emocional divididos de la manera siguiente:

(A) 2 dominios de competencia personal;

(B) 2 dominios de competencia social;

Y dieciocho competencias que se desprenden de ellos.

A continuación, para Goleman et al., (2002) los cuatro dominios de la inteligencia emocional

y las 18 competencias asociadas son las siguientes:

A. Dominios de competencia personal: (Determinan el modo en que nos relacionamos con

nosotros mismos).

1. Autoconciencia: Se refiere a cuando los líderes saben lo que les gusta, conocen sus

propios valores y saben reírse de sí mismos. Por lo tanto, le permite actuar con convicción y

sinceridad.

Competencias asociadas

(1) Conciencia emocional de uno mismo

(2) Valoración adecuada de uno mismo

(3) Confianza en uno mismo (p. 4).

2. Autogestión: Se refiere a ser capaz de controlar y supervisar las propias emociones.

Competencias asociadas

(4) Autocontrol emocional

(5) Transparencia

(6) Adaptabilidad

(7) Logro

(8) Iniciativa

24

(9) Optimismo (p. 4).

B. Dominios de la competencia social: (Determinan el modo en el que nos relacionamos con los

demás).

3. Conciencia Social o empatía: Se refiere a la capacidad del líder de entender a los demás,

es decir, entender y percibir las expresiones faciales, el tono de voz y el lenguaje corporal

constituyen mensajes que estamos constantemente oyendo, viendo, asimilando y

respondiendo. Por lo tanto, este tipo de comunicación hace sentir a la gente que hay una

conexión, aumentando la confianza y creando un área de comodidad en la cual moverse.

Competencias asociadas

(10) Empatía

(11) Conciencia de la organización

(12) Servicio (p. 4)

4. Gestión de las relaciones: Se refiere al tipo de inteligencia emocional que está formado

por la persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración. Por lo tanto, los líderes con

grandes habilidades sociales son capaces de encontrar un suelo común a partir del cual

construir las relaciones.

Competencias Asociadas:

(13) Liderazgo inspirado

(14) Influencia

(15) Desarrollo de los demás

(16) Catalizar el cambio

(17) Gestión de conflicto

(18) Trabajo en equipo y colaboración (p. 4)

25

Para Goleman et al., (2002) afirma que existen seis estilos de liderazgo, clasificados de la

siguiente forma:

Estilos de liderazgo resonantes:

1. Visionario: Es el inspirador, innovador, talentoso. Por lo tanto, es capaz de expresar

hacia dónde se dirige el grupo y por qué.

2. Coaching: Es el entrenador, motivador y guía. Por lo tanto, ayudan a la gente a

mantenerse motivada, obtener sus metas y a identificar sus fortalezas y debilidades.

3. Afiliativo: Este tipo de líder crea una gran empatía con sus empleados. Por lo tanto,

se ocupa de promover la armonía y cultivar relaciones personales.

4. Democrático: Abierto, colaborador, trabajador en equipo. Por lo tanto, está abierto a

todos los aportes (p. 4).

Estilos de liderazgo disonantes;

5. Timonel o aplicado: Se caracteriza por la presión constante. Por lo tanto, puede

resultar deshumanizador y por lo general, este tipo de líder genera más ansiedad y

debilidad que acción.

6. Autoritario: Comandante. Por lo tanto, su estilo puede hacer que la gente se sienta

alienada, temerosa y menos comprometida (p. 4).

En resumen, los mejores y más eficaces líderes resonantes son aquellos que pueden hacer uso

con flexibilidad de las seis modalidades diferentes de liderazgo resonante y que pueden pasar de

uno a otro estilo en función de las circunstancias que se presentan. Así, cada uno de ellos alienta

a la resonancia de manera diferente, se asientan sobre competencias particulares, y generan un

impacto distinto sobre el trabajo, los seguidores y el entorno. En consecuencia, resulta apropiado

utilizarlos dependiendo de la situación a resolver.

26

Ahora bien: ¿Cómo convertirse en un líder resonante?

Según Goleman et al., (2002) “la inteligencia emocional posee un importante componente

genético, y otro adquirido” (p. 4). Por lo tanto, para Goleman et al., (2002) “el modelo de

aprendizaje para desarrollar las habilidades de liderazgo resonante requiere de una reeducación

del cerebro emocional” (p. 4). Por lo tanto, el modelo de aprendizaje que proponen los Goleman

et al, (2002) es el de” aprendizaje auto dirigido desarrollado por Richard Boyatzis y atraviesa

cinco fases diferentes que se denominan: descubrimientos” (p. 4).

En consecuencia, según Goleman et al., (2002) cada descubrimiento sirve para efectuar

cambios necesarios en las dieciocho competencias de la inteligencia emocional antes descriptas

(p. 4). Así, con ese propósito, Goleman et al, (2002) propone el modelo de aprendizaje formado

por los 5 pasos de la forma siguiente:

Primero: Tomar conciencia de la visión ideal de sí mismo, conectar con los propios

sueños. La respuesta a la pregunta ¿Quién quiero ser?

Segundo: Descubrir quién está siendo uno ahora. Responder a la pregunta ¿Quién

soy yo? Detectar cuáles son sus fortalezas y debilidades, cómo lo ven los demás y cuáles

son sus creencias más profundas.

Tercero: Elaborar una agenda detallada de aprendizaje que sirva para desarrollar las

fortalezas y corregir las debilidades. Establecer objetivos basados en las fortalezas.

Cuarto: Ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.

Quinto: Ser consciente que para poder llevar a cabo las acciones de las cuatro fases

anteriores necesitamos de los demás y en se sentido desarrollar relaciones personales de

apoyo social que posibiliten el cambio (p. 4).

27

En consecuencia, una organización emocionalmente inteligente es según Goleman et al.,

(2002)

Una organización orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y débiles, y

que sabe convivir con el nivel de tensión adecuado para mantener su posición competitiva sin

menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones

interpersonales y colectivas (p. 4).

28

2.6. Análisis comparativo

Tabla comparativa de modelos de liderazgo Modelo de Liderazgo Características

Autocrático Los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos

Burocrático Los líderes burocráticos siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso

Carismático Inspiran entusiasmo en sus equipos y energía al conducir a los demás

Orientado a la tarea Se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos

Transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando

aceptan el trabajo

Participativo El líder toma la última decisión! ellos imitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones

Laissez faire Describe a los líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta! es efectivo si monitorean lo que se está

logrando y lo comunican al equipo regularmente

Orientado a las personas Los líderes están completamente orientados en organizar! hacer de soporte y desarrollar sus equipos

Natural Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal

Transformacional Inspiran a sus equipos en forma permanente! y le transmiten su entusiasmo al equipo.

Direccional La fortaleza de este líder es su asombrosa habilidad de escoger el camino correcto para una organización

Motivacional Tienen la habilidad de mantener entusiasmados a sus compañeros de equipo

Basado en principios Las organizaciones deben ser guiadas por líderes centrados en principios ya que los principios se ponen en práctica de adentro

hacia fuera en cuatro niveles: personal, gerencial, interpersonal y organizacional

Rejilla gerencial Ellos califican a los líderes como altos o bajos en su preocupación por las personas y altos o bajos en relación a los resultados.

Situacional

Se fundamenta en la interrelación entre un cúmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el

comportamiento o conducta hacia la relación, y el nivel de disposición o madurez que muestran los seguidores para una tarea

específica” miembros del grupo

Forjador de equipos El líder forjador de equipos conoce la visión y entiende cómo lograrla

Rasgos Los líderes comparten ciertas características físicas, psicológicas y sociológicas, que determinan su efectividad.

Conductual Lo que impacta del líder a sus seguidores son los comportamientos, más que las características personales

Atributivo El liderazgo es un proceso atributivo producto de una percepción social en que la esencia del mismo es el ser percibido como

líder por los otros.

Contingencia

Las situaciones son favorables para el líder si las tres dimensiones tienen un nivel alto, es decir, si los seguidores aceptan y

respetan al líder, si la tarea es muy estructurada y todo está detallado y si se atribuye formalmente una autoridad y poder a la

posición del líder

Primario Se refiere a la capacidad de un líder de manejar sus propias emociones y las emociones ajenas

Tabla 3 Análisis comparativo de los modelos de liderazgo. Fuente: Propia

29

3. Marco metodológico

3.1. Método de recolección de datos

3.1.1. Participantes y procedimiento

En este estudio participaron un total de 176 sujetos que pertenecían a poblaciones en el área

académico, público y privado. Se utilizaron muestras intencionales. Los instrumentos formaban parte

de una batería de pruebas que se administró con el propósito de obtener información acerca de los

estilos de liderazgo situacional. Las tareas de recolección de los datos de los participantes de la

muestra académico, público y privado estuvieron a cargo de los estudiantes de doctorado. De la

implementación de este procedimiento se obtuvieron los resultados, conclusiones y recomendaciones

considerados en este estudio. La participación fue voluntaria.

Tomando en consideración a los tres sectores principales: académico, público y privado,

participaron en el estudio 176 sujetos adultos, varones (n = 43, 64.2%) y mujeres (n = 24, 35.8%) de

los cuales, el 13.4% tenían entre 20 y 30 años, el 40.3% entre 31 y 40 años y el 46.3% restante más

de 40 años. El 52% (n= 23) trabajaba en empresas pequeñas y micro, el 20.0% se desempeñaba en

empresas medianas (n = 10) y el restante 28% se desempeñaba en grandes empresas (n = 15). Todos

los participantes residían en la zona metropolitana y alrededores (Ciudad de Guatemala).

3.2. Tasa de respuesta

39.2% ejecutado del 07 de octubre 2015 al 27 de octubre 2015.

3.3. Técnica de encuesta: Directa estructurada por correo electrónico.

3.4. Diseño, selección y Tamaño de la muestra: 68 encuestados

a. Se optó por realizar un estudio empírico en los sectores de la academia, industria,

comercio y de servicios del área de la ciudad de Guatemala. Eso permite profundizar en

aspectos cualitativos de las organizaciones pertenecientes a estos sectores. El contacto

personal con académicos, asociaciones y empresarios vinculados al sector y la adaptación

30

de la encuesta al sector en cuestión aporta mayor validez a las conclusiones del análisis

empírico.

b. La población identificada es altos directivos, mandos medios y operativos pertenecientes

a los sectores de la academia, industria, comercio y de servicios de la ciudad de

Guatemala.

c. El tamaño de la muestra seleccionada que participó en el estudio es de 68.

31

3.5. Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa

3.6. Guía de entrevista:

3.6.1. Conceptos y definiciones

3.6.2. Objetivos:

Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala

Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado

Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados

Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos

1. PREGUNTA:

¿Cuál es su ocupación?

• __________________________

2. PREGUNTA:

¿Cuál es el tipo de empresa de procedencia?

Micro de 1 a 10 empleados

Pequeña 11 a 50 empleados

Mediana 51 a 250 empleados

Grande de 250 empleados en adelante

3. PREGUNTA

¿Cuál es su cargo en la empresa?

Directivo

Mandos medios

Operacional

32

4. PREGUNTA

¿Cuál es su grado académico?

Básicos

Nivel Medio

Técnico

Licenciatura

Maestría

Doctorado

5. PREGUNTA

¿Cuál es su edad?

20 - 30

31 - 40

Más de 40

6. PREGUNTA

¿Cuál es su género?

Femenino

Masculino

7. PREGUNTA

¿Cuál es su tipo de población de referencia?

Académica

Profesional

33

A. Modelos teóricos de liderazgo

8. PREGUNTA 1 de survey monkey 10 respuesta y tabla 1

En general, ¿Cuál o cuáles son los métodos o tipos de liderazgo que más se emplean en

Guatemala?

Por favor, califique 1 los métodos de liderazgo que Ud. considere que son los más utilizados a 5

los que Ud. considere que son nada utilizados.

Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada".

Política de intrigas

Uso de las relaciones

Poner el ejemplo

Persuasión

Compartir el poder

Carisma

Involucrar en la meta a los seguidores

N/R

9. PREGUNTA 2 de survey monkey respuesta tabla 2

En general, ¿cuál o cuáles son los modelos que más se utilizan en el contexto empresarial en

Guatemala?

Por favor, califique 1 para los que Ud. Considere que son los más utilizados a 5 los que Ud.

considera que son los nada utilizados.

Buscar el cambio y servir de ejemplo (Modelo transformacional)

Características personales y atributos hereditarios (Modelo enfocado en rasgos)

Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno (Modelo situacional)

34

Reacción ante los estímulos externos: olores, colores, sonido (Modelo primario)

10. PREGUNTA 3 de survey monkey respuesta y tabla 3

En general, ¿cuál o cuáles son los modelos de liderazgo que en su opinión generan mejores

resultados?

Por favor, califique 1 para los que Ud. Considere que generan muy buenos resultados a 5 los

que Ud. considera que generan ningún resultado

Buscar el cambio y servir de ejemplo (Modelo transformacional)

Características personales y atributos hereditarios (Modelo enfocado en rasgos)

Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno (Modelo situacional)

Reacción ante los estímulos externos: olores, colores, sonido (Modelo primario)

B. Modelo situacional: Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno

11. En general, ¿Cuál de los siguientes modelos de liderazgo aplicaría usted en el caso de un

estado de crisis como el del acontecimiento que se generó en el cambray II? 1

Por favor, califique 1 para el modelo que Ud. Considere que es el más utilizado, a 5 el que

Ud. considera que es el nada utilizado.

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones

específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)

El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados

(Liderazgo de apoyo)

El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones

(Liderazgo participativo)

El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que

lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo)

35

12. En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la República de

Guatemala debería aplicar para gobernar? 2

Por favor, califique 1 para el modelo que Ud. Considere que es el más importante, a 5 al

modelo que Ud. considera que es nada importante.

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones

específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)

El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados

(Liderazgo de apoyo)

El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones

(Liderazgo participativo)

El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que

lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo)

13. En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que debería de aplicarse en el sector académico?

Por favor, califique 1 para el modelo que Ud. considere que es el más importante, a 5 el que

Ud. considera que es nada importante.

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones

específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)

El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados

(Liderazgo de apoyo)

El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones

(Liderazgo participativo)

El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que

lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo) 4

36

14. Según su opinión, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que aplica la empresa "Apple"?

Por favor, califique 1 para el modelo de liderazgo que Ud. Considere que es el más utilizado

por Apple, a 5 el que Ud. considera que es nada utilizado.

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones

específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)

El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados

(Liderazgo de apoyo)

El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones

(Liderazgo participativo)

El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que

lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo)

15. En general, ¿Qué modelo de liderazgo aplicaría Ud. según la experiencia y habilidades del

personal? 5

Por favor, califique 1 para el modelo de liderazgo que Ud. Considere que es el más utilizado

por Apple, a 5 el que Ud. considera que es nada utilizado.

a. Mucha experiencia:

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones

específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)

El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados

(Liderazgo de apoyo)

El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones

(Liderazgo participativo)

37

El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que

lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo)

b. Poca experiencia:

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones

específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)

El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados

(Liderazgo de apoyo)

El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones

(Liderazgo participativo)

El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que

lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo)

c. Muchas habilidades:

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones

específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)

El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados

(Liderazgo de apoyo)

El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones

(Liderazgo participativo)

El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que

lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo)

d. Pocas habilidades.

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones

específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)

38

El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados

(Liderazgo de apoyo)

El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones

(Liderazgo participativo)

El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que

lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo)

C. Modelo transformacional: Transforma una visión en realidad y motiva a la gente para

trascender sus intereses personales por el bien del grupo.

16. En general, ¿cuál o cuáles son las características más importantes de un líder

transformacional? 1

Por favor, califique 1 la principal característica que Ud. considere que es la más importante, a

5 la que Ud. considere que es nada importante.

Ir más allá del interés propio por el bienestar del grupo

Enfatizar la importancia de poseer una misión de grupo

Proyectar una visión optimista del futuro

Buscar diferentes perspectivas para solucionar problemas

Considerar al individuo como sujeto con diferentes necesidades, capacidades y

aspiraciones

Recompensa por objetivos y metas

Enfoque positivo en resolver errores

Enfoque liberal en resolver errores

39

17. En general, ¿Cuál o cuáles las conductas que un líder transformacional logra en sus

seguidores? 2

Por favor, revise las conductas que lora en líder transformacional en sus seguidores con

cuidado y califique 1 para las que usted considere que son las más utilizadas a 5 las que Ud.

considere que son nada utilizadas.

Comprometidos con la organización

Empoderados (libertad de tomar sus propias decisiones)

Proactivos (iniciativa propia)

Inspirados y alentados (contribuyen a los objetivos de la organización con pasión y

energía)

18. En general, ¿Cuál o cuáles son los logros más importantes que se obtienen al liderar de forma

de transformar una visión en realidad y motivar a la gente para trascender sus intereses

personales por el bien del grupo, es decir, mediante el liderazgo transformacional? 3

Por favor, califique 1 para las que usted considere que es el más importante a 5 el que Ud.

considere que son nada importante.

Esfuerzo extra (ir más allá de lo esperado)

Efectividad (cumplir con los objetivos de la organización)

Satisfacción (sentido de pertenencia)

D. Modelo enfocado en rasgos: Características personales y atributos hereditarios

19. En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características principales del líder? 1

Por favor, califique 1 para las que usted considere que es muy importante a 5 la que Ud.

considere que es nada importante.

Confiables, trabajadores, organizados, disciplinados, persistentes, responsables

40

Tranquilos, seguros, felices, despreocupados

Cooperadores, afectuosos, dedicados, bondadosos, asertivos expresivos

Sociables, abiertos, platicadores, asertivos, expresivos

Curiosos, intelectuales, creativos, educados, artísticamente sensibles, flexibles,

imaginarios

20. En general, ¿cuál o cuáles son los rasgos de actitud del líder? (actitud positiva y optimista

adecuada a cualquier situación ayudando para resolver problemas). 2

Por favor, califique 1 para las que usted considere que es muy importante a 5 la que Ud.

considere que es nada importante.

Impulso personal fuerte

El deseo de ser líderes

Integridad personal

Confianza en sí mismos

Capacidad cognoscitiva analítica

Conocimiento de los negocios

Carisma

Creatividad

Flexibilidad

Calidez personal

21. En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características más deseadas de un líder en el

contexto empresarial? 3

Por favor, califique 1 para las que usted considere que es muy importante a 5 la que Ud.

considere que es nada importante.

41

Impulso personal fuerte

El deseo de ser líderes

Integridad personal

Confianza en sí mismos

Capacidad cognoscitiva analítica

Conocimiento de los negocios

Carisma

Creatividad

Flexibilidad

Calidez personal

E. Modelo primario: Reacción ante los estímulos externos: olores, colores, sonido

22. En general, ¿qué color es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones? 1

Por favor, califique 1 para las que usted considere que es el color más adecuado en

representar la situación dada, a 5 la que Ud. considere que es el que menos representa la

situación dada.

Según los colores siguientes:

a. Rojo

b. Amarillo

c. Verde

d. Azul

e. Violeta

f. Rosado

g. Café

42

h. Negro

i. Blanco

Según las situaciones siguientes:

Conciencia, valoración y confianza en uno mismo

Logro, iniciativa y optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

23. En general, ¿qué sonido es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?

Por favor, califique 1 para las que usted considere que es el sonido más adecuado en

representar la situación dada, a 5 la que Ud. considere que es el que menos representa la

situación dada.

Según los sonidos siguientes:

a. Humanos

b. Naturaleza

c. Mecánicos

d. Señales

e. Transporte motorizado

f. Música

g. Silencio

Según las situaciones siguientes:

Conciencia, valoración y confianza en uno mismo

Logro, iniciativa y optimismo

Entender a los demás, servicio

43

Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

24. En general, ¿qué olor o aroma es el que más representa a las siguientes situaciones o

condiciones?

a. Fragantes (flores y perfumes)

b. Todas las frutas no cítricas

c. Cítricos (limón, lima, naranja)

d. Maderas y resinas (pino o pasto recién cortado)

e. Químico (amoníaco, lejía)

f. Dulce (chocolate, vainilla, caramelo)

g. Menta (eucalipto y alcanfor)

h. Tostado y nuez (palomitas de maíz, mantequilla de maní, almendras)

i. Picantes (Queso azul, humo de cigarro)

j. Decaído (carne podrida, leche agria)

44

4. Análisis de datos, resultados e informe de la investigación

4.1. Objetivos de la investigación

1. Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala

2. Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado

3. Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados

4. Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos

4.2. Análisis de datos y resultados de la investigación

4.2.1. Pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las

empresas de Guatemala

En general, ¿Cuál o cuáles son los métodos o tipos de liderazgo que más se emplean en Guatemala? Por favor, califique los métodos

de liderazgo con cuidado y ordene los que usted cree que son más utilizados por las empresas en Guatemala.

Answer Options Muy utilizado Utilizado Regularmente

utilizado

Poco

utilizado

Nada

utilizado

Rating

Average

Response

Count

Ejercicio del poder: "A mi manera o

nada" 10 10 10 4 0 2.24 34

Política de intrigas 5 9 9 10 1 2.79 34

Uso de las relaciones 4 9 20 1 0 2.53 34

Dar el ejemplo 3 11 10 10 1 2.86 35

Persuasión 3 10 20 0 1 2.59 34

Compartir el poder 1 4 11 15 3 3.44 34

Carisma 3 10 15 6 1 2.77 35

Involucrar en la meta a los seguidores 2 6 17 9 1 3.03 35

answered question 35

skipped question 3

Tabla 4 Matiz de respuestas pregunta 1. Fuente: Propia

4.2.1.1. Resultados

Respuesta pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de

Guatemala:

Se puede observar que los tipos de liderazgo con mayor presencia en Guatemala son los

siguientes: 32% ejercicio del poder a mi manera o nada; 16% política de intrigas; 13% uso de las

relaciones; 10% persuasión, dar el ejemplo y carisma respectivamente; 6% involucrar en la meta

a los seguidores y 3% compartir el poder.

45

4.2.1.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1:

Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala:

Gráficas 1 Tipos de liderazgo. Fuente: Propia

En resumen, es posible afirmar que los tres modelos más utilizados en Guatemala (en

orden de importancia) son los siguientes:

1. Ejercicio del poder (autocrático)

2. Política de intrigas

3. Uso de las relaciones

32%

16% 13%

10%

10%

3%

10%

6%

Ejercicio del poder: "A mi manera o nada"

Política de intrigas

Uso de las relaciones

Dar el ejemplo

Persuasión

Compartir el poder

Carisma

Involucrar en la meta a los seguidores

46

4.2.2. Pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el

contexto empresarial en Guatemala

En general, ¿cuál o cuáles son los modelos que más se utilizan en las empresas en Guatemala? Por favor, califique los siguientes modelos

de liderazgo con cuidado y ordene los que usted cree que son más utilizados por las empresas en Guatemala.

Answer Options Muy

utilizado Utilizado

Regularmente

utilizado

Poco

utilizado

Nada

utilizado

Rating

Average

Response

Count

Buscar el cambio y servir de ejemplo 6 9 10 9 1 2.71 35 Características personales y atributos

hereditarios 4 9 15 6 1 2.74 35

Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno

4 17 9 5 0 2.43 35

Reacción ante los estímulos externos:

olores, colores, sonido 2 8 9 10 6 3.29 35

answered question 35

skipped question 3

Tabla 5 Matriz de respuestas pregunta 2. Fuente: Propia

4.2.2.1. Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se

utilizan en el contexto asignado

Se puede observar que los modelos de liderazgo más usados en Guatemala son los siguientes:

37% buscar el cambio y servir de ejemplo; 25% características personales y atributos

hereditarios; 25% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 13% reacción ante los

estímulos externos: olores, colores y sonido.

4.2.2.2. Representación gráfica respuesta pregunta 2:

Gráficas 2 Modelo de liderazgo más usados. Fuente: Propia.

37%

25%

25%

13%

Buscar el cambio y servir de ejemplo

Características personales y atributos

hereditarios

Adaptarse a las condiciones y situaciones del

entorno

Reacción ante los estímulos externos: olores,

colores, sonido

47

4.2.3. Pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que

generan mejores resultados

En general, ¿cuál o cuáles son los modelos de liderazgo que en su opinión generan mejores resultados? Por favor, califique los

modelos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son los modelos que generan los mejores resultados en las

empresas en Guatemala.

Answer Options

Muy

buenos

resultados

Buenos

resultados

Resultados

regulares

Pocos

resultados

Ningún

resultado

Rating

Average

Response

Count

Buscar el cambio y servir de ejemplo 17 12 4 2 0 1.74 35 Características personales y atributos

hereditarios 3 9 18 5 0 2.71 35

Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno

11 15 9 0 0 1.94 35

Modelo primario (reacción ante los

estímulos externos: olores, colores, sonido) 5 3 12 10 5 3.20 35

answered question 35

skipped question 3

Tabla 6 Matriz de respuestas pregunta 3. Fuente: Propia

4.2.3.1. Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de

liderazgo que generan mejores resultados

Se puede observar que los modelos de liderazgo más usados en Guatemala son los siguientes:

47% buscar el cambio y servir de ejemplo; 8% características personales y atributos

hereditarios; 31% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 14% reacción ante los

estímulos externos: olores, colores y sonido.

4.2.3.2. Representación gráfica respuesta pregunta 3:

Gráficas 3 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados. Fuente: Propia.

47%

8%

31%

14% Buscar el cambio y servir de ejemplo

Características personales y atributos

hereditarios

Adaptarse a las condiciones y situaciones del

entorno

Modelo primario (reacción ante los estímulos

externos: olores, colores, sonido)

48

4.2.4. Pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores

acerca de los modelos

En general, ¿cuál o cuáles deberían ser las características de un líder ideal? Por favor, califique las siguientes características de

un líder según importancia.

Answer Options Muy

importante Importante

regularmente

importante

Poco

importante

Nada

importante

Rating

Average

Response

Count

Capacidad para comunicarse 25 6 4 0 0 1.40 35

Inteligencia emocional 15 11 9 0 0 1.83 35

Capacidad de establecer metas y

objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo

19 10 6 0 0 1.63 35

Capacidad de planeación 17 14 4 0 0 1.63 35

Conoce sus debilidades y fortalezas 16 10 9 0 0 1.80 35

Un líder crece y hace crecer a su

gente, o sea ofrece oportunidades para todos

16 13 6 0 0 1.71 35

Carisma 15 9 9 2 0 1.94 35

Tiende a la innovación 12 12 11 0 0 1.97 35

Es responsable 19 11 5 0 0 1.60 35

Maneja información de manera

moderna y creativa 13 13 8 1 0 1.91 35

answered question 35

skipped question 3

Tabla 7 Matriz pregunta 4. Fuente: Propia.

4.2.4.1. Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los

seguidores acerca de los modelos

Se puede observar que los modelos de liderazgo más usados en Guatemala son los siguientes:

15% Capacidad para comunicarse; 9% Inteligencia emocional; 11% Capacidad de establecer

metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo; 10% Capacidad de planeación;

10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Un

líder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos; 9% Carisma; 7%

Tiende a la innovación; 11% Es responsable; y 8% Maneja información de manera moderna y

creativa.

49

4.2.4.2. Representación gráfica respuesta pregunta 4:

Gráficas 4 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo. Fuente: Propia.

15%

9%

11%

10%

10%

10%

9%

7%

11%

8%

Capacidad para comunicarse

Inteligencia emocional

Capacidad de establecer metas y objetivos

claros y acordes con las capacidades del

grupoCapacidad de planeación

Conoce sus debilidades y fortalezas

Un líder crece y hace crecer a su gente, o sea

ofrece oportunidades para todos

Carisma

Tiende a la innovación

Es responsable

Maneja información de manera moderna y

creativa

50

Modelo situacional

4.2.5. Pregunta 5: En general, ¿Cuál de los siguientes modelos de liderazgo

aplicaría usted en el caso de un estado de crisis como el del acontecimiento que

se generó en el cambray II? 1

En general, ¿Cuál de los siguientes modelos de liderazgo aplicaría usted en el caso del acontecimiento que generó en el cambray II?

Answer Options Response Percent Response Count

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados

14,5% 8

El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados 16,4% 9

El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones 27,3% 15

El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que

lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño 41,8% 23

answered question 55

skipped question 14

Tabla 8Matriz de respuestas pregunta 5. Fuente: Propia.

4.2.5.1. Respuesta pregunta 1 Identificar cómo se correlacionan el

comportamiento del líder con estos factores de contingencia ambiental:

Estados de crisis

Se puede observar que el comportamiento del líder se correlaciona con el factor ambiental de

estados de crisis de la siguiente manera: 21.9% Los empleados saben exactamente lo que se

espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;

15.6% El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados; 28.1% El

líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones; y 34.4%

El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas

metas y tendrán un buen desempeño.

51

4.2.5.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados de crisis):

Gráficas 5 Comportamiento del líder en estados de crisis. Fuente: Propia.

14.5%

16.4%

27.3%

41.8%

Los empleados saben exactamente lo que

se espera de ellos y el líder da

direcciones específicas. No hay

participación de los subordinados

El líder es amigable y accesible y

muestra un interés genuino en los

empleados

El líder solicita y usa las sugerencias de

los empleados, pero todavía toma las

decisiones

El líder establece metas desafiantes para

los empleados y muestra confianza en

que lograrán esas metas y tendrán un

buen desempeño

52

4.2.6. En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la

República de Guatemala debería aplicar para gobernar? (Ambientes

complejos)

En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la República de Guatemala debería aplicar para gobernar? Por

favor revise las características de un líder con cuidado y califique según importancia.

Answer Options Muy

importante

Importante Regularmente

importante

Poco

importante

Nada

importante

Rating

Average

Response

Count Los empleados saben exactamente lo

que se espera de ellos y el líder da

direcciones específicas. No hay participación de los subordinados

4 18 19 7 4 2,79 52

El líder es amigable y accesible y

muestra un interés genuino en los

empleados

13 19 16 5 0 2,25 53

El líder solicita y usa las sugerencias

de los empleados, pero todavía toma las decisiones

12 21 18 2 0 2,19 53

El líder establece metas desafiantes

para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas metas y

tendrán un buen desempeño

29 13 11 0 0 1,66 53

answered question 55 skipped question 14

Tabla 9 Matriz de respuestas pregunta 6. Fuente: Propia.

4.2.6.1. Respuesta pregunta 2 Identificar cual es el modelo de liderazgo que el

actual presidente de la república de Guatemala debe aplicar para

gobernar: (Ambientes complejos)

Se puede observar que el comportamiento del líder se correlaciona con el factor ambiental de

estados complejos de la siguiente manera: 12% Los empleados saben exactamente lo que se

espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;

20% El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados; 16% El

líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones; y 52% El

líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas

metas y tendrán un buen desempeño.

53

4.2.6.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados complejos):

Gráficas 6 Modelos de liderazgo en estados complejos. Fuente: Propia.

7%

22%

21%

50%

Los empleados saben exactamente lo que se espera

de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay

participación de los subordinados

El líder es amigable y accesible y muestra un interés

genuino en los empleados

El líder solicita y usa las sugerencias de los

empleados, pero todavía toma las decisiones

El líder establece metas desafiantes para los

empleados y muestra confianza en que lograrán esas

metas y tendrán un buen desempeño

54

4.2.7. En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que debería de aplicarse en el

sector académico? (ambientes estructurados)

En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que debería de aplicarse en el sector académico?

Answer Options Response Percent Response Count

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones

específicas. No hay participación de los subordinados

9,3% 5

El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados 18,5% 10

El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las

decisiones

11,1% 6

El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que

lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño

61,1% 33

answered question 54

skipped question 15

Tabla 10 Matriz de respuestas pregunta 7. Fuente: Propia.

4.2.7.1. Respuestas pregunta 3: Estados estructurados

Se puede observar que el comportamiento del líder se correlaciona con el factor ambiental de

estados estructurados de la siguiente manera: 16.1% Los empleados saben exactamente lo que se

espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;

25.8% El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados; 9.7% El

líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones; y 48.4%

El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas

metas y tendrán un buen desempeño.

55

4.2.7.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados estructurados):

Gráficas 7 Modelo de liderazgo en ambientes estructurados. Fuente: Propia.

9.3%

18.5%

11.1%

61.1%

Los empleados saben exactamente lo

que se espera de ellos y el líder da

direcciones específicas. No hay

participación de los subordinados

El líder es amigable y accesible y

muestra un interés genuino en los

empleados

El líder solicita y usa las sugerencias de

los empleados, pero todavía toma las

decisiones

El líder establece metas desafiantes para

los empleados y muestra confianza en

que lograrán esas metas y tendrán un

buen desempeño

56

4.2.8. Según su opinión, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que aplica la empresa

"Apple"? (Ambientes de bonanza)

Según su opinión, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que aplica la empresa "Apple"?

Answer Options Response Percent Response Count

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones

específicas. No hay participación de los subordinados

9,3% 5

El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados 9,3% 5 El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las

decisiones

20,4% 11

El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño

61,1% 33

answered question 54

skipped question 15

Tabla 11 Matriz de respuestas pregunta 8. Fuente: Propia.

4.2.8.1. Respuesta: Estados de bonanza

Se puede observar que el comportamiento del líder se correlaciona con el factor ambiental de

estados de bonanza de la siguiente manera: 12.9% Los empleados saben exactamente lo que se

espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;

12.9% El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados; 16.1% El

líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones; y 58.1%

El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas

metas y tendrán un buen desempeño.

57

4.2.8.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados de bonanza):

Gráficas 8 Modelos de liderazgo en ambientes de bonanza. Fuente: Propia.

9.3%

9.3%

20.4% 61.1%

Los empleados saben exactamente lo

que se espera de ellos y el líder da

direcciones específicas. No hay

participación de los subordinados

El líder es amigable y accesible y

muestra un interés genuino en los

empleados

El líder solicita y usa las sugerencias de

los empleados, pero todavía toma las

decisiones

El líder establece metas desafiantes para

los empleados y muestra confianza en

que lograrán esas metas y tendrán un

buen desempeño

58

4.2.9. En general, ¿Qué modelo de liderazgo aplicaría Ud. según la experiencia y

habilidades del personal? 5

En general, ¿Qué modelo de liderazgo aplica según la experiencia y habilidades del personal?

Answer Options Mucha experiencia

Poca experiencia

Muchas habilidades

Pocas habilidades

Response Count

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay

participación de los subordinados

19 24 19 11 47

El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados

24 21 21 10 50

El líder solicita y usa las sugerencias de los

empleados, pero todavía toma las decisiones

28 18 23 8 50

El líder establece metas desafiantes para los

empleados y muestra confianza en que lograrán esas

metas y tendrán un buen desempeño

42 9 27 2 52

answered question 54

skipped question 15

Tabla 12 Matriz de resultados pregunta 9. Fuente: Propia.

4.2.9.1. Respuesta

Subordinados con mucha experiencia

Se puede observar que el comportamiento del líder se relaciona con el factor de contingencia

de subordinados con mucha experiencia de la siguiente manera: 21% Los empleados saben

exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación

de los subordinados; 20% El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los

empleados; 28% El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las

decisiones; y 31% El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza

en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño.

59

4.2.9.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con

mucha experiencia):

Gráficas 9 Tipos de liderazgo según mucha experiencia. Fuente: Propia.

4.2.9.2. Subordinados con poca experiencia

Se puede observar que el comportamiento del líder se relaciona con el factor de

contingencia de subordinados con poca experiencia de la siguiente manera: 30% Los

empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas.

No hay participación de los subordinados; 30% El líder es amigable y accesible y muestra un

interés genuino en los empleados; 21% El líder solicita y usa las sugerencias de los

empleados, pero todavía toma las decisiones; y 19% El líder establece metas desafiantes para

los empleados y muestra confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño.

17%

21%

25%

37%

Mucha experiencia

Los empleados saben exactamente lo que se esperade ellos y el líder da direcciones específicas. No hayparticipación de los subordinados

El líder es amigable y accesible y muestra un interésgenuino en los empleados

El líder solicita y usa las sugerencias de losempleados, pero todavía toma las decisiones

El líder establece metas desafiantes para losempleados y muestra confianza en que lograránesas metas y tendrán un buen desempeño

60

4.2.9.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con

poca experiencia):

Gráficas 10 Tipos de liderazgo según poca experiencia. Fuente: Propia.

4.2.9.3. Subordinados con muchas habilidades

Se puede observar que el comportamiento del líder se relaciona con el factor de

contingencia de subordinados con muchas habilidades de la siguiente manera: 22% Los

empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas.

No hay participación de los subordinados; 23% El líder es amigable y accesible y muestra un

interés genuino en los empleados; 26% El líder solicita y usa las sugerencias de los

empleados, pero todavía toma las decisiones; y 29% El líder establece metas desafiantes para

los empleados y muestra confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño.

33%

29%

25%

13% Poca experiencia

Los empleados saben exactamente lo que seespera de ellos y el líder da direccionesespecíficas. No hay participación de lossubordinados

El líder es amigable y accesible y muestra uninterés genuino en los empleados

El líder solicita y usa las sugerencias de losempleados, pero todavía toma las decisiones

El líder establece metas desafiantes para losempleados y muestra confianza en que lograránesas metas y tendrán un buen desempeño

61

4.2.9.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con

muchas habilidades):

Gráficas 11 Tipos de liderazgo según muchas habilidades. Fuente: Propia.

4.2.9.4. Subordinados con pocas habilidades

Se puede observar que el comportamiento del líder se relaciona con el factor de

contingencia de subordinados con pocas habilidades de la siguiente manera: 36% Los

empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas.

No hay participación de los subordinados; 32% El líder es amigable y accesible y muestra un

interés genuino en los empleados; 23% El líder solicita y usa las sugerencias de los

empleados, pero todavía toma las decisiones; y 9% El líder establece metas desafiantes para

los empleados y muestra confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño.

21%

23%

26%

30%

Muchas habilidades

Los empleados saben exactamente lo que seespera de ellos y el líder da direcciones específicas.No hay participación de los subordinados

El líder es amigable y accesible y muestra uninterés genuino en los empleados

El líder solicita y usa las sugerencias de losempleados, pero todavía toma las decisiones

El líder establece metas desafiantes para losempleados y muestra confianza en que lograránesas metas y tendrán un buen desempeño

62

4.2.9.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con

pocas habilidades):

Gráficas 12 Tipos de liderazgos según pocas habilidades. Fuente: Propia.

36%

32%

26%

6% Pocas habilidades Los empleados saben exactamentelo que se espera de ellos y el líderda direcciones específicas. No hayparticipación de los subordinados

El líder es amigable y accesible ymuestra un interés genuino en losempleados

El líder solicita y usa las sugerenciasde los empleados, pero todavíatoma las decisiones

El líder establece metas desafiantespara los empleados y muestraconfianza en que lograrán esasmetas y tendrán un buendesempeño

63

Modelo transformacional

4.2.10. En general, ¿cuál o cuáles son las características más importantes de un líder

transformacional? 1

Por favor califique las conductas de un líder con cuidado y califique según importancia.

Answer Options Muy

importante

Importante Regularmente

importante

Poco

importante

Nada

importante

Rating

Average

Response

Count Ir más allá del interés propio por

el bienestar del grupo 22 19 9 0 0 1,74 50

Enfatizar la importancia de poseer una misión de grupo

23 18 9 0 0 1,72 50

Proyectar una visión optimista del futuro

22 21 7 0 0 1,70 50

Buscar diferentes perspectivas

para solucionar problemas 23 19 8 1 0 1,75 51

Considerar al individuo como

sujeto con diferentes necesidades,

capacidades y aspiraciones

24 16 10 0 0 1,72 50

Recompensa por objetivos y metas 18 21 10 1 0 1,88 50

Enfoque positivo en resolver

errores 17 21 11 0 1 1,94 50

Enfoque liberal en resolver errores 6 20 19 3 2 2,50 50

Tabla 13 Matriz de resultados pregunta 10. Fuente: Propia.

4.2.10.1. Respuesta Pregunta 1 Identificar cuál o cuáles son las conductas del

líder transformacional

Se puede observar que las conductas del líder más usadas son las siguientes: 14% Ir más allá

del interés propio por el bienestar del grupo; 15% Enfatizar la importancia de poseer una misión

de grupo; 14% Proyectar una visión optimista del futuro; 15% Buscar diferentes perspectivas

para solucionar problemas; 15% Considerar al individuo como sujeto con diferentes necesidades,

capacidades y aspiraciones; 12% Recompensa por objetivos y metas 11% Enfoque positivo en

resolver errores; y 4% Enfoque liberal en resolver errores.

64

4.2.10.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1:

Gráficas 13 Conductas del líder transformacional. Fuente: Propia.

14%

15%

14%

15%

15%

12%

11%

4%

Ir más allá del interés propio por elbienestar del grupo

Enfatizar la importancia de poseer unamisión de grupo

Proyectar una visión optimista del futuro

Buscar diferentes perspectivas parasolucionar problemas

Considerar al individuo como sujeto condiferentes necesidades, capacidades yaspiracionesRecompensa por objetivos y metas

Enfoque positivo en resolver errores

Enfoque liberal en resolver errores

65

4.2.11. En general, ¿Cuál o cuáles las conductas que un líder transformacional logra

en sus seguidores? 2

En general, ¿Cuál o cuáles de las siguientes son las conductas que un líder logra en sus seguidores? Por favor revise las conductas de un

líder con cuidado y seleccione las que usted crea que son las más utilizadas por los seguidores.

Answer Options Response Percent Response Count

Comprometidos con la organización 69,2% 36

Empoderados (libertad de tomar sus propias decisiones) 44,2% 23

Proactivos (iniciativa propia) 71,2% 37 Inspirados y alentados (contribuyen a los objetivos de la organización con pasión y

energía) 59,6% 31

answered question 52 skipped question 17

Tabla 14 Matriz de respuestas pregunta 11. Fuente: Propia.

4.2.11.1. Respuestas

Se puede observar que las conductas logradas de los seguidores son las siguientes:

El 28% Comprometidos con la organización; 18% Empoderados (libertad de tomar sus

propias decisiones); 29% Proactivos (iniciativa propia); y 25 % Inspirados y alentados

(contribuyen a los objetivos de la organización con pasión y energía).

4.2.11.2. Representación gráfica respuesta pregunta 2:

Gráficas 14 Conductas seguidores. Fuente: Propia.

28%

18% 29%

25% Comprometidos con laorganización

Empoderados (libertad de tomarsus propias decisiones)

Proactivos (iniciativa propia)

Inspirados y alentados(contribuyen a los objetivos de laorganización con pasión yenergía)

66

4.2.12. En general, ¿Cuál o cuáles son los logros más importantes que se obtienen al

liderar de forma de transformar una visión en realidad y motivar a la gente

para trascender sus intereses personales por el bien del grupo, es decir,

mediante el liderazgo transformacional? 3

En general, ¿Cuál o cuáles son los logros que se obtienen al liderar según sus respuestas de las dos preguntas anteriores? Por favor revise los

métodos de liderazgo con cuidado y califique los resultados propuestos según su importancia.

Answer

Options

Muy

importante

Importante Regularmente

importante

Poco

importante

Nada

importante

Rating

Average

Response

Count Esfuerzo extra (ir

más allá de lo

esperado)

26 15 9 1 0 1,71 51

Efectividad

(cumplir con los

objetivos de la

organización)

28 16 5 0 0 1,53 49

Satisfacción

(sentido de pertenencia)

28 12 8 0 0 1,58 48

answered question 52

Tabla 15 Matriz de respuestas pregunta 12. Fuente: Propia.

4.2.12.1. Respuestas:

Se puede observar que los logros de este modelo son los siguientes:

El 35% Esfuerzo extra (ir más allá de lo esperado); 32% Efectividad (cumplir con los

objetivos de la organización); y 33% Satisfacción (sentido de pertenencia).

4.2.12.2. Representación gráfica respuesta pregunta 3:

Gráficas 15 Logros más importantes liderazgo transformacional. Fuente: Propia.

35%

32%

33%

Esfuerzo extra (ir más allá de loesperado)

Efectividad (cumplir con losobjetivos de la organización)

Satisfacción (sentido depertenencia)

67

Modelo enfocado en rasgos

4.2.13. 22. En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características principales del

líder? 1

En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características principales del líder? Por favor revise las características de un líder con cuidado y

califique según importancia.

Answer Options Muy

importante

Importante Regularmente

importante

Poco

importante

Nada

importante

Rating

Average

ResponseC

ount

Confiables, trabajadores,

organizados, disciplinados,

persistentes, responsables

32 13 6 0 0 1,49 51

Tranquilos, seguros, felices,

despreocupados 2 14 23 8 1 2,83 48

Cooperadores, afectuosos,

dedicados, bondadosos, asertivos

expresivos

15 13 17 4 0 2,20 49

Sociables, abiertos, platicadores,

asertivos, expresivos 11 19 11 6 1 2,31 48

Curiosos, intelectuales, creativos,

educados, artísticamente sensibles,

flexibles, imaginarios 15 17 15 1 0 2,04 48

answered question 51

skipped question 18

Tabla 16 Matriz de respuestas pregunta 13. Fuente: Propia.

4.2.13.1. Respuesta

Se puede observar que los rasgos conductuales del líder enfocado en rasgos son los

siguientes:

El 15% Confiables, trabajadores, organizados, disciplinados, persistentes, responsables; 23%

Tranquilos, seguros, felices, despreocupados; 21% Cooperadores, afectuosos, dedicados,

bondadosos, asertivos expresivos; 22% Sociables, abiertos, platicadores, asertivos, expresivos; y

19% Curiosos, intelectuales, creativos, educados, artísticamente sensibles, flexibles, imaginarios.

68

4.2.13.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1:

Gráficas 16 Principales rasgos conductuales del líder enfocado en rasgos. Fuente: Propia.

14%

26%

20%

21%

19%

Confiables, trabajadores, organizados,disciplinados, persistentes, responsables

Tranquilos, seguros, felices,despreocupados

Cooperadores, afectuosos, dedicados,bondadosos, asertivos expresivos

Sociables, abiertos, platicadores,asertivos, expresivos

Curiosos, intelectuales, creativos,educados, artísticamente sensibles,flexibles, imaginarios

69

4.2.14. En general, ¿cuál o cuáles son los rasgos de actitud del líder? (actitud

positiva y optimista adecuada a cualquier situación ayudando para resolver

problemas). 2

En general, ¿cuál o cuáles son los rasgos de actitud del líder? (actitud positiva y optimista adecuada a cualquier situación ayudando

para resolver problemas).Por favor revise las características de un líder con cuidado y califique según importancia.

Answer

Options

Muy

importante

Importante Regularmente

importante

Poco

importante

Nada

importante

Rating

Average

Response

Count

Impulso personal

fuerte 8 22 18 1 0 2,24 49

El deseo de ser

líderes 11 18 16 4 1 2,32 50

Integridad

personal 30 13 6 0 0 1,51 49

Confianza en sí

mismos 32 13 5 0 0 1,46 50

Capacidad

cognoscitiva

analítica

24 21 6 0 0 1,65 51

Conocimiento de

los negocios 25 15 9 0 0 1,67 49

Carisma 21 14 13 2 0 1,92 50

Creatividad 22 16 10 0 0 1,75 48

Flexibilidad 16 19 13 1 0 1,98 49

Calidez personal 19 14 13 4 0 2,04 50

answered question 51

skipped question 18

Tabla 17 Matriz de respuestas pregunta 14. Fuente: Propia.

4.2.14.1. Respuesta Pregunta 2 Identificar cuál o cuáles son los rasgos de

actitud del líder

El 11% Impulso personal fuerte; 12% El deseo de ser líderes; 8% Integridad personal; 8%

Confianza en sí mismos; 9% Capacidad cognoscitiva analítica; 9% Conocimiento de los

negocios; 10% Carisma; 10% Creatividad; 11% Flexibilidad; y 12% Calidez personal.

70

4.2.14.2. Representación gráfica respuesta pregunta 2:

Gráficas 17 Principales rasgos de actitud del líder. Fuente. Propia.

12%

13%

8%

8%

9% 9%

10%

9%

11%

11% Impulso personal fuerte

El deseo de ser líderes

Integridad personal

Confianza en sí mismos

Capacidad cognoscitiva analítica

Conocimiento de los negocios

Carisma

Creatividad

Flexibilidad

Calidez personal

71

4.2.15. En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características más deseadas de un

líder en el contexto empresarial? 3

En general, ¿Identificar cuál o cuáles son las características más deseadas en el contexto empresarial? Por favor revise los rasgos del

liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son los más deseados.

Answer Options Muy

importante

Importante Regularmente

importante

Poco

importante

Nada

importante

Rating

Average

Response

Count

Impulso personal fuerte 16 13 12 7 1 2,27 49

El deseo de ser líderes 14 17 16 3 0 2,16 50

Integridad personal 31 13 6 0 0 1,50 50

Confianza en sí mismos 29 15 6 0 0 1,54 50

Capacidad cognoscitiva analítica 29 16 6 0 0 1,55 51

Conocimiento de los negocios 28 14 6 0 0 1,54 48

Carisma 18 16 15 1 0 1,98 50

Creatividad 19 19 9 1 0 1,83 48

Flexibilidad 16 16 13 3 0 2,06 48

Calidez personal 12 15 16 6 0 2,33 49

answered question 51

skipped question 18

Tabla 18 Matriz de respuestas pregunta 15. Fuente: Propia.

4.2.15.1. Respuesta Pregunta 3 Identificar cuál o cuáles son los rasgos más

deseados en el contexto

El 12% Impulso personal fuerte; 11% El deseo de ser líderes; 8% Integridad personal; 8%

Confianza en sí mismos; 8% Capacidad cognoscitiva analítica; 8% Conocimiento de los

negocios; 11% Carisma; 10% Creatividad; 11% Flexibilidad; y 13% Calidez personal.

72

4.2.15.2. Representación gráfica respuesta pregunta 3:

Gráficas 18 Características más deseadas de un líder. Fuente: Propia.

12%

12%

8%

8%

8% 8%

11%

10%

11%

12%

Impulso personal fuerte

El deseo de ser líderes

Integridad personal

Confianza en sí mismos

Capacidad cognoscitiva analítica

Conocimiento de los negocios

Carisma

Creatividad

Flexibilidad

Calidez personal

73

Modelo primario

4.2.16. En general, ¿qué color es el que más representa a las siguientes situaciones o

condiciones? 1

En general, ¿qué color es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?

Answer Options Rating

Average

Response

Count

Conciencia, valoración y

confianza en uno mismo 6 9 16 12 1 0 0 0 7 3,55 51

Logro, iniciativa y

optimismo 5 3 21 17 1 1 3 0 0 3,41 51

Entender a los demás,

servicio 1 12 4 14 6 6 6 0 2 4,25 51

Persuasión, la gerencia de

conflictos y la colaboración 10 10 9 7 6 1 2 2 4 3,59 51

answered question 51

Tabla 19 Matriz de resultados pregunta 16. Fuente: Propia

.

Respuesta Pregunta 1 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando

las personas se exponen a diversos colores

Se puede observar que las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a

diversos colores son las siguientes:

4.2.16.1. Rojo

El 27% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 27% Logro, iniciativa y

optimismo; 0% Entender a los demás, servicio; y 46% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

74

4.2.16.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (rojo):

Gráficas 19 Respuesta ante el color rojo. Fuente: Propia.

4.2.16.2. Amarillo

El 14% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo;

43% Entender a los demás, servicio; y 43% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

4.2.16.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (amarillo):

Gráficas 20 Respuesta ante color amarillo. Fuente: Propia.

27%

23%

5%

45%

Rojo Conciencia, valoración yconfianza en uno mismo

Logro, iniciativa y optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración

27%

9%

35%

29%

Amarillo Conciencia, valoración yconfianza en uno mismo

Logro, iniciativa y optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración

75

4.2.16.3. Verde

36% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 36% Logro, iniciativa y optimismo;

8% Entender a los demás, servicio; y 20% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

4.2.16.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (verde):

Gráficas 21 Respuesta ante color verde. Fuente: Propia.

4.2.16.4. Azul

24% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 35% Logro, iniciativa y optimismo;

29% Entender a los demás, servicio; y 12% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

32%

42%

8%

18%

Verde Conciencia, valoración yconfianza en uno mismo

Logro, iniciativa y optimismo

Entender a los demás,servicio

Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración

76

4.2.16.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (azul):

Gráficas 22 Respuesta ante color azul. Fuente: Propia.

4.2.16.5. Violeta

12% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo;

38% Entender a los demás, servicio; y 50% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

4.2.16.5.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (violeta):

Gráficas 23 Respuesta ante color violeta. Fuente: Propia.

24%

34%

28%

14% Azul Conciencia, valoración y

confianza en uno mismo

Logro, iniciativa y optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración

7%

7%

43%

43%

Violeta Conciencia, valoración yconfianza en uno mismo

Logro, iniciativa y optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración

77

4.2.16.6. Rosado

El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 60% Logro, iniciativa y optimismo;

20% Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

4.2.16.6.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (rosado):

Gráficas 24 Respuesta ante color rosado. Fuente: Propia.

4.2.16.7. Café

El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 30% Logro, iniciativa y optimismo;

60% Entender a los demás, servicio; y 10% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

0% 12%

75%

13%

Rosado Conciencia, valoración yconfianza en uno mismo

Logro, iniciativa y optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración

78

4.2.16.7.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (café):

Gráficas 25 Respuesta ante color café. Fuente: Propia.

4.2.16.8. Negro

El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo;

0% Entender a los demás, servicio; y 100% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

4.2.16.8.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (negro):

Gráficas 26 Respuesta ante color negro. Fuente: Propia.

0%

27%

55%

18%

Café Conciencia, valoración yconfianza en uno mismo

Logro, iniciativa y optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración

0% 0% 0%

100%

Negro Conciencia, valoración yconfianza en uno mismo

Logro, iniciativa y optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración

79

4.2.16.9. Blanco

56% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo;

11% Entender a los demás, servicio; y 33% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

4.2.16.9.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (blanco):

Gráficas 27 Respuestas ante color blanco. Fuente: Propia.

54%

0%

15%

31%

Blanco Conciencia, valoración y confianzaen uno mismo

Logro, iniciativa y optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración

80

4.2.17. En general, ¿qué sonido es el que más representa a las siguientes situaciones

o condiciones?

En general, ¿qué sonido es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?

Answer Options

Humanos (voces, pasos)

Naturaleza (viento, agua, animales, hojas de los árboles)

Mecánicos (construcción, aire acondicionado, campana)

Señales (campana, alarma, sirena, disparos)

Transporte motorizado (camión, taxi, moto, avión)

Música (radio)

Silencio Rating Average

Response Count

Conciencia, valoración y confianza en uno mismo

11 33 0 1 0 3 3 2,35 51

Logro, iniciativa, optimismo

8 14 4 11 0 13 1 3,24 51

Entender a los demás, servicio

15 16 2 2 2 9 5 3,02 51

Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

15 13 8 5 1 6 2 2,32 50

answered question 51 skipped question 18

Tabla 20 Matriz de respuestas pregunta 17

1.2.9.1 Respuesta Pregunta 2 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se

obtienen cuando las personas se exponen a diversos sonidos

Se puede observar que las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a

diversos sonidos son las siguientes:

4.2.17.1. Humanos

El 21% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 21% Logro, iniciativa y

optimismo; 27% Entender a los demás, servicio; y 31% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

81

4.2.17.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (humanos):

Gráficas 28 Respuestas ante sonidos humanos. Fuente: Propia.

4.2.17.2. Naturaleza

El 43% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 19% Logro, iniciativa y

optimismo; 21% Entender a los demás, servicio; y 17% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

4.2.17.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (naturaleza):

Gráficas 29 Respuestas ante sonidos de la naturaleza. Fuente: Propia.

22%

16%

31%

31%

Humanos Conciencia, valoración y confianza enuno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia de conflictos y lacolaboración

43%

19%

21%

17%

Naturaleza Conciencia, valoración y confianza enuno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia de conflictos y lacolaboración

82

4.2.17.3. Mecánicos

El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 25% Logro, iniciativa y optimismo;

25% Entender a los demás, servicio; y 50% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

4.2.17.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (mecánicos):

Gráficas 30 Respuestas ante sonidos mecánicos. Fuente: Propia

4.2.17.4. Señales

El 9% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 46% Logro, iniciativa y optimismo;

9% Entender a los demás, servicio; y 36% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

0%

29%

14%

57%

Mecánicos Conciencia, valoración y confianza enuno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia de conflictos y lacolaboración

83

4.2.17.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (Señales):

Gráficas 31 Respuestas ante señales. Fuente: Propia.

4.2.17.5. Transporte motorizado

El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo;

0% Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.

4.2.17.5.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (transporte

motorizado):

Gráficas 32 Respuestas ante sonidos de transporte motorizado. Fuente: Propia.

5%

58% 11%

26%

Señales Conciencia, valoración y confianza enuno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia de conflictos y lacolaboración

0% 0%

67%

33%

Transporte motorizado

Conciencia, valoración y confianza enuno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia de conflictos y lacolaboración

84

4.2.17.6. Música

El 13% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 39% Logro, iniciativa y

optimismo; 31% Entender a los demás, servicio; y 17% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

4.2.17.6.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (música):

Gráficas 33 Respuesta ante sonidos de música. Fuente: Propia.

4.2.17.7. Silencio

El 22% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 11% Logro, iniciativa y

optimismo; 45% Entender a los demás, servicio; y 22% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

10%

42%

29%

19%

Música

Conciencia, valoración y confianza enuno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia de conflictos y lacolaboración

85

4.2.17.7.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (silencio):

Gráficas 34 Respuesta ante el silencio. Fuente: Propia.

27%

9%

46%

18%

Silencio

Conciencia, valoración y confianza enuno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia de conflictos y lacolaboración

86

4.2.18. En general, ¿qué olor o aroma es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?

En general, ¿qué olor o aroma es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?

Answer Options

Fragantes (flores y perfumes)

Todas las frutas no cítricas

Cítricos (limón, lima, naranja)

Maderas y resinas (pino o pasto recién cortado)

Químico (amoníaco, lejía)

Dulce (chocolate, vainilla, caramelo)

Menta (eucalipto y alcanfor)

Tostado y nuez (palomitas de maíz, mantequilla de maní, almendras)

Picantes (Queso azul, humo de cigarro)

Decaído (carne podrida, leche agria)

Rating Average

Response Count

Conciencia, valoración y confianza en uno mismo

15 6 7 14 0 1 7 0 0 0 3,18 50

Logro, iniciativa, optimismo

11 12 11 6 1 6 3 0 0 0 3,08 50

Entender a los demás, servicio

12 9 10 6 2 4 6 0 0 0 3,27 49

Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

15 5 8 8 0 5 9 0 0 0 3,48 50

answered question 50 skipped question 19

Tabla 21 Matriz respuestas pregunta 18. Fuente: Propia.

87

1.2.9.2 Respuesta Pregunta 3 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se

obtienen cuando las personas se exponen a diversos aromas

Se puede observar que las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a

diversos aromas son las siguientes:

4.2.18.1. Fragantes

El 30% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 24% Logro, iniciativa y

optimismo; 23% Entender a los demás, servicio; y 23% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

4.2.18.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Fragantes):

Gráficas 35 Respuestas ante aromas fragantes. Fuente: Propia.

4.2.18.2. Frutas

El 19% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 37% Logro, iniciativa y

optimismo; 31% Entender a los demás, servicio; y 13% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

28%

21% 23%

28%

Fragantes

Conciencia, valoración y confianza enuno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia de conflictosy la colaboración

88

4.2.18.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Frutas):

Gráficas 36 Respuestas ante aromas de frutas. Fuente: Propia.

4.2.18.3. Cítricos

El 13% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 29% Logro, iniciativa y

optimismo; 29% Entender a los demás, servicio; y 29% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

4.2.18.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Cítricos):

Gráficas 37 Respuestas ante aromas cítricos. Fuente: Propia.

19%

37%

28%

16%

Frutas

Conciencia, valoración y confianzaen uno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración

19%

31% 28%

22%

Cítricos

Conciencia, valoración y confianzaen uno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración

89

4.2.18.4. Maderas y resinas

El 36% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 20% Logro, iniciativa y

optimismo; 16% Entender a los demás, servicio; y 28% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

4.2.18.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Maderas y

resinas):

Gráficas 38 Respuestas ante aromas de maderas y resinas. Fuente: Propia.

4.2.18.5. Químicos

El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 50% Logro, iniciativa y optimismo;

50% Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

41%

18%

18%

23%

Maderas y resinas

Conciencia, valoración y confianzaen uno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración

90

4.2.18.5.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Químicos):

Gráficas 39 Respuestas ante aromas químicos. Fuente: Propia.

4.2.18.6. Dulce

El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 50% Logro, iniciativa y optimismo;

25% Entender a los demás, servicio; y 25% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

4.2.18.6.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Dulce):

Gráficas 40 Respuestas ante aromas dulces. Fuente: Propia.

0%

33%

67%

0% Químicos

Conciencia, valoración y confianzaen uno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia de conflictosy la colaboración

6%

38%

25%

31%

Dulce

Conciencia, valoración y confianzaen uno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración

91

4.2.18.7. Menta

El 39% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 6% Logro, iniciativa y optimismo;

22% Entender a los demás, servicio; y 33% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

4.2.18.7.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Menta):

Gráficas 41 Respuestas ante aromas de menta. Fuente: Propia

4.2.18.8. Tostado y nuez

El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo;

0% Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.

28%

12%

24%

36%

Menta

Conciencia, valoración y confianza enuno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia de conflictos yla colaboración

92

4.2.18.8.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Tostado y nuez):

Gráficas 42 Respuestas ante aromas de tostado y nuez. Fuente: Propia.

4.2.18.9. Picantes

El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo;

0% Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.

4.2.18.9.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Picantes):

Gráficas 43 Respuestas ante aromas picantes. Fuente: Propia.

0% 0% 0% 0% Tostado y nuez

Conciencia, valoración y confianzaen uno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración

0% 0% 0% 0% Picantes

Conciencia, valoración y confianza enuno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia de conflictos yla colaboración

93

4.2.18.10. Decaídos

El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo;

0% Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.

4.2.18.10.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Decaídos):

Gráficas 44 Respuestas ante aromas decaídos. Fuente: Propia.

24%

24% 25%

27%

Decaído

Conciencia, valoración y confianzaen uno mismo

Logro, iniciativa, optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia de conflictosy la colaboración

94

4.3. Resultados de la investigación

4.3.1. Respuesta pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en

las empresas de Guatemala:

Se puede observar que los tipos de liderazgo con mayor presencia en Guatemala son los

siguientes: 32% ejercicio del poder a mi manera o nada; 16% política de intrigas; 13% uso de las

relaciones; 10% persuasión, dar el ejemplo y carisma respectivamente; 6% involucrar en la meta

a los seguidores y 3% compartir el poder.

4.3.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1:

Gráficas 45 Tipos de ldieerazg0 en Guatemala. Fuente: Propia.

En resumen, es posible afirmar que los tres modelos más utilizados en Guatemala (en

orden de importancia) son los siguientes:

4. Ejercicio del poder (autocrático)

5. Política de intrigas

6. Uso de las relaciones

32%

16% 13%

10%

10%

3%

10%

6%

Ejercicio del poder: "A mi manera o nada"

Política de intrigas

Uso de las relaciones

Dar el ejemplo

Persuasión

Compartir el poder

Carisma

Involucrar en la meta a los seguidores

95

4.3.2. Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se

utilizan en el contexto asignado

Se puede observar que los modelos de liderazgo más usados en Guatemala son los siguientes:

37% buscar el cambio y servir de ejemplo; 25% características personales y atributos

hereditarios; 25% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 13% reacción ante los

estímulos externos: olores, colores y sonido.

4.3.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2:

Gráficas 46 Modelos de liderazgo más utilizados en Guatemala. Fuente: Propia.

37%

25%

25%

13%

Buscar el cambio y servir de ejemplo

Características personales y atributoshereditarios

Adaptarse a las condiciones y situaciones delentorno

Reacción ante los estímulos externos:olores, colores, sonido

96

4.3.3. Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo

que generan mejores resultados

Se puede observar que los modelos de liderazgo más usados en Guatemala son los siguientes:

47% buscar el cambio y servir de ejemplo; 8% características personales y atributos

hereditarios; 31% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 14% reacción ante los

estímulos externos: olores, colores y sonido.

4.3.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3:

Gráficas 47 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados. Fuente: Propia.

47%

8%

31%

14% Buscar el cambio y servir deejemplo

Características personales yatributos hereditarios

Adaptarse a las condiciones ysituaciones del entorno

Modelo primario (reacción antelos estímulos externos: olores,colores, sonido)

97

4.3.4. Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los

seguidores acerca de los modelos

Se puede observar que los modelos de liderazgo más usados en Guatemala son los siguientes:

15% Capacidad para comunicarse; 9% Inteligencia emocional; 11% Capacidad de establecer

metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo; 10% Capacidad de planeación;

10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Un

líder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos; 9% Carisma; 7%

Tiende a la innovación; 11% Es responsable; y 8% Maneja información de manera moderna y

creativa.

4.3.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 4:

Gráficas 48 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo que generan mejores resultados. Fuente: Propia.

15%

9%

11%

10%

10%

10%

9%

7%

11%

8%

Capacidad para comunicarse

Inteligencia emocional

Capacidad de establecer metas y objetivos claros yacordes con las capacidades del grupoCapacidad de planeación

Conoce sus debilidades y fortalezas

Un líder crece y hace crecer a su gente, o seaofrece oportunidades para todosCarisma

Tiende a la innovación

Es responsable

Maneja información de manera moderna ycreativa

98

5. Conclusiones y recomendaciones I

5.1. Conclusiones Modelo teóricos de liderazgo:

Conclusión pregunta 1: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el tipo de

liderazgo más utilizado es el liderazgo autocrático, el cual se refiere a aquel liderazgo que se

basa en dar las órdenes de forma unilateral.

Conclusión pregunta 2: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el modelo

de liderazgo más usado es el modelo transformacional, el cual se refiere a aquel modelo de

liderazgo que se basa en buscar el cambio y servir de ejemplo.

Conclusión pregunta 3: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el modelo

de liderazgo que genera mejores resultados es el modelo transformacional, el cual se refiere a

aquel modelo de liderazgo que se basa en buscar el cambio y servir de ejemplo.

Conclusión pregunta 4: Según los resultados obtenidos en la presente investigación, los

modelos de liderazgo más eficientes según los seguidores, no son el resultado de un liderazgo

puro, es decir, son la combinación de los diferentes estilos de liderazgo y se pueden correlacionar

de la forma siguiente:

Tabla: Modelos de liderazgo más eficientes según seguidores. Modelos

Características del líder Transformacional Situacional Rasgos Primario

Capacidad para comunicarse xx xx x x

Inteligencia emocional xx

Capacidad de establecer metas y objetivos claros x xx

Capacidad de planeación xx

Conoce sus debilidades y fortalezas x

ofrece oportunidades para todos x

Carisma x

Tiende a la innovación x

Es responsable xx x

Maneja información de manera moderna y creativa x

Tabla 22 Modelos de liderazgo más eficientes según seguidores. Fuente: Propia.

99

En resumen:

De acuerdo a la opinión de los seguidores el liderazgo más adecuado consiste en aquel que se

basa en la capacidad de comunicación del líder así como en la capacidad de establecer metas y

objetivos claros y acordes a la capacidad del grupo así como en la responsabilidad del líder; es

decir, el liderazgo situacional.

5.2. Conclusiones liderazgo situacional:

Conclusiones pregunta 1: Identificar cómo se correlacionan el comportamiento del líder con

estos factores de contingencia ambiental:

Estados de crisis: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el

comportamiento del líder cuando se da una contingencia en un ambiente de crisis, el cual

se refiere, a aquella conducta que se debe de tomar una decisión de forma inmediata y se

requiere determinación, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas

desafiantes para los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas

y tendrán un buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.

Ambientes complejos: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el

comportamiento del líder cuando se da una contingencia en un ambiente complejo, el

cual se refiere, a aquella conducta que es difícil de determinar las causas y efectos del

mismo, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para los

empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas y tendrán un buen

desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.

Ambientes estructurados: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el

comportamiento del líder cuando se da una contingencia en un ambiente estructurado, el

cual se refiere, a aquella conducta que debe asumir el líder tomando en cuenta todas las

100

relaciones jerárquicas y funcionales, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer

metas desafiantes para los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas

metas y tendrán un buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.

Estados de bonanza: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el

comportamiento del líder cuando se da una contingencia en un ambiente de bonanza, el

cual se refiere, a aquella conducta que debe asumir el líder cuando las decisiones se

deben de tomar en momentos de crecimiento o bienestar, es aquel tipo de liderazgo que

se basa en establecer metas desafiantes para los empleados y el líder muestra confianza

en que se lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño, es decir, el modelo

situacional delegativo.

Conclusiones pregunta 2: Identificar cómo se relacionan el comportamiento del líder con

estos factores de contingencia del subordinado:

Subordinados con mucha experiencia: Según los resultados obtenidos en la presente

investigación el comportamiento del líder cuando se trata de subordinados con mucha

experiencia, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para

los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas y tendrán un

buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.

Subordinados con poca experiencia: Según los resultados obtenidos en la presente

investigación el comportamiento del líder cuando se trata de subordinados con poca

experiencia, por un lado, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas

desafiantes para los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas

y tendrán un buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo; y por otro lado,

101

es aquel tipo de liderazgo que es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los

empleados, es decir, modelo situacional de apoyo.

Subordinados con muchas habilidades: Según los resultados obtenidos en la presente

investigación el comportamiento del líder cuando se trata de subordinados con muchas

habilidades, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para

los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas y tendrán un

buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.

Subordinados con pocas habilidades: Según los resultados obtenidos en la presente

investigación el comportamiento del líder cuando se trata de subordinados con pocas

habilidades, es aquel tipo de liderazgo que el personal sabe exactamente lo que se espera

de ellos y el líder da direcciones específicas, es decir, el modelo situacional directivo.

5.3. Conclusiones liderazgo transformacional:

Conclusiones pregunta 1: Pregunta 1 Identificar cuál o cuáles son las conductas del líder

transformacional

Según los resultados obtenidos en la presente investigación las conductas del líder

transformacional, son las siguientes:

Influencia idealizada (comportamiento), es decir, enfatizar la importancia de poseer una

misión de grupo. Así mismo, el líder habla acerca de las creencias y valores más

importantes, también considera las consecuencias morales y éticas de las decisiones.

Estimulación intelectual, es decir, buscar diferentes perspectivas para solucionar

problemas. Reexamina las asunciones críticas para cuestionar si son apropiadas, hace que

los demás vean los problemas desde muchos ángulos diferentes y sugiere nuevas maneras

de buscar cómo completar las tareas.

102

Consideración individualizada, es decir, considerar al individuo como sujeto con

diferentes necesidades, capacidades y aspiraciones. Usa el tiempo para enseñar y

entrenar, tratando a los demás como individuos en lugar de sólo miembros de un grupo y

les ayuda a desarrollar sus fortalezas.

Conclusiones pregunta 2: Identificar cual o cuales son las conductas que logra de los

seguidores

Según los resultados obtenidos en la presente investigación las conductas más importantes

que se logran en los seguidores al aplicar este modelo de liderazgo transformacional, son las

siguientes:

Proactivos, es decir, manifiestan iniciativa propia

Comprometidos con la organización

Inspirados y alentados, es decir, contribuyen a los objetivos de la organización con pasión

y energía

Conclusiones pregunta 3: Identificar cual o cuales son los logros de este modelo en el

contexto

Según los resultados obtenidos en la presente investigación, los tres logros que se mencionan

a continuación se comportaron de manera similar, lo que significa que los tres tienen la misma

importancia:

Esfuerzo extra, es decir, ir más allá de lo esperado

Efectividad, que implica cumplir con los objetivos de la organización

Satisfacción, refiriéndose al sentido de pertenencia

103

5.4. Conclusiones liderazgo enfocado en rasgos:

Conclusiones pregunta 1: Identificar cuál o cuáles son los rasgos conductuales del líder

Según los resultados obtenidos en la presente investigación los rasgos conductuales del líder

más importantes, son los siguientes:

Tranquilos, seguros, felices y despreocupados

Sociables, abiertos, platicadores, asertivos y expresivos

Cooperadores, afectuosos, dedicados, bondadosos y asertivos expresivos

Conclusiones pregunta 2: Identificar cuál o cuáles son los rasgos de actitud del líder

Según los resultados obtenidos en la presente investigación los rasgos actitudinales del líder

más relevantes para las organizaciones, son los siguientes:

El deseo de ser líderes

Impulso personal fuerte

Flexibilidad

Calidez personal

Conclusiones pregunta 3: Identificar cuál o cuáles son los rasgos más deseados en el contexto

Según los resultados obtenidos en la presente investigación los rasgos más deseados en un

líder para las organizaciones, son los siguientes:

Impulso personal fuerte

El deseo de ser líderes

Calidez personal

104

5.5. Conclusiones liderazgo primario:

Conclusiones pregunta 1: Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando

las personas se exponen a diversos colores

Según los resultados obtenidos en la presente investigación las respuestas o reacciones que se

obtienen son las siguientes:

Rojo:

o Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

Amarillo:

o Entender a los demás y servicio

Verde:

o Logro, iniciativa y optimismo

Azul:

o Logro, iniciativa y optimismo

Violeta

o Entender a los demás y servicio

o Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

Rosado:

o Entender a los demás y servicio

Café:

o Entender a los demás y servicio

Negro:

o Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

Blanco:

105

o Conciencia, valoración y confianza en uno mismo

Conclusiones pregunta 2: Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando

las personas se exponen a diversos sonidos

Según los resultados obtenidos en la presente investigación las respuestas o reacciones que se

obtienen son las siguientes:

Humanos

o Entender a los demás y servicio

o Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

Naturaleza

o Conciencia, valoración y confianza en uno mismo

Mecánicos

o Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

Señales

o Logro, iniciativa y optimismo

Transporte motorizado

o Entender a los demás y servicio

Música

o Logro, iniciativa y optimismo

Silencio

o Entender a los demás y servicio

Conclusiones pregunta 3: Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando

las personas se exponen a diversos aromas

106

Según los resultados obtenidos en la presente investigación las respuestas o reacciones que se

obtienen son las siguientes:

Fragantes

o Conciencia, valoración y confianza en uno mismo

o Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

Frutas

o Logro, iniciativa y optimismo

Críticos

o Logro, iniciativa y optimismo

Maderas y resinas

o Conciencia, valoración y confianza en uno mismo

Químicos

o Entender a los demás y servicio

Dulce

o Logro, iniciativa y optimismo

Menta

o Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

Tostado y nuez:

o ninguna reacción

Picantes:

o ninguna reacción

Decaído:

o Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

107

5.6. Modelo de liderazgo dinámico como una ventaja competitiva sostenible

La gestión del liderazgo estratégico permite generar un comportamiento alineado con las

necesidades de la organización. Por lo tanto, la gestión de liderazgo persigue alinear y motivar el

comportamiento de las personas para lograr en conjunto las metas propuestas por la estrategia de

la organización (Jericó, 2001, pp. 138-140) 41; (Kotter, 1999, p. 94) 40.

En consecuencia, de acuerdo a la información de la investigación las características de un

líder ideal son las siguientes:

Capacidad para comunicarse 80.33%

Es responsable 67.21%

Capacidad de establecer metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo

62.30%

Capacidad de planeación 58.33%

Un líder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos 58.33%

Inteligencia emocional 52.54%

Maneja la información de manera moderna y creativa 49.15%

Conoce sus debilidades y fortalezas 48.33%

Carisma 48.33%

Tiende a la innovación 39.66%

A continuación, presentaremos la representación gráfica del modelo estratégico del liderazgo

dinámico de la forma siguiente:

108

Figura 2: Representación gráfica del mapa estratégico teórico-conceptual del modelo de liderazgo dinámico como ventaja competitiva

sostenible.

Figura 2 Mapa estratégico del modelo de liderazgo dinámico. Fuente: Propia.

A continuación, procederemos a describir cada uno de ellos de la forma siguiente:

109

Por lo tanto, los campos (variables) que integran el de liderazgo estratégico y que su

generación, mejora, mantenimiento, medición, evaluación, sirve para que desarrolle (el líder

(ser), la empresa, la sociedad, humanidad), una ventaja competitiva sostenible son los

siguientes:

El modelo está estructurado por 2 perspectivas , interna y externa, y 7 campos,

autoconocimiento, autocontrol, visión positiva, carisma, poder transformacional, capacidad

cognitiva y recursos y habilidades dinámicas,, todos estos a la vez, compuestos por competencias

asociadas, que son en su conjunto, los que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los

que se puede contemplarse la gestión de liderazgo exitoso y según el modelo propuesto, sirven

para generar, mejorar, mantener, dirigir, cambiar, medir y evaluar el liderazgo dinámico eficaz

como una ventaja competitiva sostenible de la manera siguiente:

Como primer punto, desde el interior hacia el exterior:

Perspectiva Interior: Personal

Perspectiva Exterior: Social, relacional

Donde, desde el interior las competencias asociados son las siguientes:

1. Autoconocimiento (Conciencia emocional de uno mismo, conciencia uno mismo,

valoración adecuada uno mismo, integridad): Se refiere a cuando los líderes saben lo que

son, conocen sus fortalezas y debilidades, sabe lo que realmente importa, conocen sus

propios valores y tienen una valoración adecuada de sí mismo. Por lo tanto, le permite

actuar con convicción, integridad, transparencia y sinceridad y reflejarlos a toda la

organización (Goleman et al., 2002, pp. 88-94).

110

2. Autocontrol (Autocontrol emocional, valores, claridad de propósitos, adaptación a los

cambios, confianza): Se refiere a la capacidad de controlar y supervisar las propias

emociones y del conocimiento y claridad de sus propósitos. Por lo tanto, saben controlar

sus emociones y adaptarse a los cambios, así como también fomenta la transparencia, la

sinceridad y posibilita la integridad, es decir, vivir según sus propios valores y por tanto,

la sensación de que puede confiarse en el líder (Goleman et al., 2002, pp. 78-81).

3. Visión positiva (Visionario, optimismo, iniciativa, logro, servicio, influencia, visión de

futuro, energía, altura): Se refiere a la capacidad del líder de irradiar sentimientos

positivos que encausen el clima emocional del entorno laboral en una dirección positiva y

que acaben transformando, a muchos niveles, un espíritu positivo de la organización y

cuyo ejemplo se articula en un objetivo común, inspirador, convirtiendo el trabajo común

en algo estimulante (Goleman et al., 2002, p. 91-312).

4. Carisma (Transparencia, confianza en sí mismo, empatía, influencia, inspiración): Se

refiere a aquel tipo de líder que es confiado en sí misma, inspirador, empático,

transparente, convencido de la rectitud moral de sus creencias y capaz de despertar un

sentido de emoción y aventura en sus seguidores (Bateman & Snell, 2004, p. 452).

5. Poder transformacional (Adaptabilidad, cambio, inspirador, influencia, visión de futuro,

poder): Se refiere a la capacidad de poner una visión en común en palabras y de mover un

grupo hacia la realización de esa visión. Por lo tanto, trabajan en pro de un cambio para

establecer la visión y vigilar su cumplimiento, poner el ejemplo, y usar la persuasión

para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo (Whetten & Cameron, 2005, p. 490).

Así, desde el interior se transforma y se comunica y trasciende hacia el exterior extendiéndose

en forma de:

111

6. Capacidad cognitiva (Conciencia de la organización, mercado, clientes, sociedad,

humanidad, universo, capacidad cognitiva general, conocimientos sobre la tarea de un

grupo): Se refieren a la capacidad de tomar conciencia del funcionamiento de nuestra

propia manera de aprender y de comprender los factores que explican los resultados de

una actividad, y del conocimiento sobre el propio aprendizaje, es decir, entender la forma

de planificar las estrategias que se han de utilizar en cada situación, aplicarlas y controlar

los procesos, evaluarlos para detectar posibles fallas y como consecuencia, transferir todo

ello a una nueva actuación. Así como también, con lo relacionado con el procesamiento

de la información, esto es la atención, percepción, memoria, resolución de problemas,

comprensión de la organización, mercado, clientes, sociedad, humanidad y universo. Por

lo tanto, a partir de la percepción, el conocimiento adquirido y la experiencia y las

características subjetivas que permiten valorar la información nos llevan al acto de

conocer o conocimiento que culmina con la sinergia del pensamiento y de la acción. En

consecuencia, es capaz de recibir, integrar, relacionar y modificar la información

circundante. (Wikipedia, 2015).

7. Recursos y habilidades dinámicas de detección, incautación y transformación (Inspirar,

transmitir, transformar, influenciar, desarrollar, compartir, motivar, cambiar, transformar,

resolver, arbitrar, negociar, colaborar, habilidades técnicas particulares, competencia): Se

refiere al liderazgo que permite detectar, explorar, sondear, escuchar, descubrir las

oportunidades, sondeando los mercados, conociendo las necesidades de los clientes,

explorando todos los elementos del ecosistema empresarial moderno. Así como también

de la movilización de recursos para hacer frente a una oportunidad y capturar valor al

hacerlo, además de ser congruentes con la velocidad de cambio del mercado, adaptarse y

112

ser flexibles en la relación con los objetivos estratégicos y evolucionar en conjunto con el

mercado y sus constantes cambios, así lograr una actitud evolutiva, evitando la pérdida

de valor que por factores externos e internos se produzcan. Por lo que el marco dinámico

de capacidades ayuda a organizar y aprovechar el conocimiento existente con el fin de

construir una ventaja competitiva duradera en el ámbito empresarial.

En general, la gestión de liderazgo como una ventaja competitiva sostenible permite alinear la

estrategia corporativa con el capital humano de la organización (Gutiérrez, 2010, pp. 63-64;

Thompson et al. 2012, pp. 382-404; Bateman y Snell, 2004, pp. 434-465; Hesselbein y Cohen,

2013, pp. 17-61; Hesselbein, Goldsmith y Beckhard, 1998, p. 383; Kotter, 1999, pp. 67-94;

Ramos, 2011, pp. 73-75; Jericó, 2001, pp. 138-140).

A continuación, procederemos a describir el modelo de liderazgo dinámico y los elementos de

que se integra de la forma siguiente:

113

Figura 3: Descripción funcional del modelo de liderazgo dinámico.

Figura 3 Descripción funcional del modelo de liderazgo dinámico. Fuente: Propia http://www.gliffy.com/go/publish/image/9408189/L.png

114

Conclusiones y recomendaciones

En general, se integra un ser (líder) con múltiples inteligencias, es decir, inteligencias o

competencias que se relacionan al conjunto de fortalezas únicas de la persona, que contiene las

maneras y capacidades en las que el individuo demuestra sus habilidades intelectuales y son

inteligencias que permiten que las potencialidades del líder salgan a flote.

Por lo tanto, podemos afirmar que no existe un liderazgo puro, es decir, existe el uso de una

combinación de multi-inteligencias asociadas a situaciones de tipos de liderazgo

transformacional, situacional, emocional, cognitivo, transaccional, atributivo, conductual, de

contingencia, y de rasgos, es decir, dentro del ser (líder) integrado, las cuales se integran

conscientemente en las multi-inteligencias necesarias para estructurar un ser (líder) basado en el

autoconocimiento del “Yo real”, enfocado a reducir la brecha para el “Yo ideal”, es decir,

transformarse dinámicamente (aprendendiendo-desaprendiendo) mediante el autoconocimiento,

autocontrol, visión positiva, y carisma, para posteriormente continuar rompiendo las barreras

personales y obtener poder transformacional, conduciéndolo a niveles donde su liderazgo y sus

capacidades cognitivas, además de los recursos y habilidades únicas, heterogéneas, y difíciles de

imitar influencian a sus seguidores, empresa y sociedad en busca de una ventaja competitiva

sostenible en lo individual, y en lo social-relacional, aun cuando los competidores traten de

superarla o imitarla.

Por lo tanto, se puede afirmar que el modelo liderazgo dinámico (aprendiendo-

desaprendiendo) ayuda a la persona y empresa a establecer una dirección, incluyendo la

comunicación de la dirección deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e inspirar

mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los cambios y así alcanzar

los objetivos individuales y de la empresa.

115

En consecuencia, el modelo de liderazgo dinámico (aprendiendo-desaprendiendo), se refiere

como primer punto al autoconocimiento, es decir, a tomar conciencia emocional e individual y

valoración adecuada de uno mismo, ser un líder integro, con convicción y sinceridad. Además,

con el control de sus emociones y la claridad de sus propósitos, es decir, que tenga confianza en

sí mismo y que la proyecte a sus seguidores. Por lo tanto, del conocimiento interior proviene el

líder carismático y de visión positiva y se proyecta al exterior como un líder transformacional, el

cuál influencia otros niveles sociales-relacionales con el poder transformacional y sus

capacidades cognitivas y los recursos y habilidades que son sus fortalezas competitivas y

generadoras de una ventaja competitiva sostenible.

Ahora bien, cual es la clave del liderazgo dinámico (aprendiendo-desaprendiendo), la gestión

exitosa del cambio, la cual se refiere en comprender a cada uno de los actores que están

involucrados con la empresa y la sociedad, así como también a cada una de las fuerzas que

modifican el entorno y el medio ambiente externo. Por lo tanto, todos estamos conectados a

redes de fuerzas y tensiones que se interrelacionan entre sí y modifican las condiciones y tienen

efectos de causa-efecto en la forma en que se genera, mejora, mantiene, mide y evalúa la ventaja

competitiva sostenible y valor.

Por lo consiguiente, se puede afirmar que las directrices del liderazgo dinámico

(aprendiendo-desaprendiendo) exitoso que ayuda a la persona y a la empresa a establecer una

dirección, incluyendo la comunicación de la dirección deseada y obteniendo la cooperación, así

como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visión congruente a las estrategias para

alcanzar los objetivos individuales o de la empresa son las siguientes:

Autoconocimiento;

116

Autocontrol;

Visión positiva;

Carisma;

Poder transformacional;

Capacidad cognitiva;

Recursos y habilidades.

En conclusión, el liderazgo dinámico (aprendiendo-desaprendiendo) se da cuando el líder

cuenta con las características siguientes:

Capacidad para comunicarse;

Es responsable;

Capacidad de establecer metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del

grupo;

Capacidad de planeación;

Un líder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos;

Inteligencia emocional;

Maneja la información de manera moderna y creativa;

Conoce sus debilidades y fortalezas;

Carisma;

Ausencia de miedo.

En resumen, como primer punto, el liderazgo dinámico (aprendiendo-desaprendiendo) se

centra en el cambio positivo, en la mejora continua y en la ausencia de miedo. Además, abraza

nuevas ideas, nuevos métodos y cuestiona siempre los supuestos que definen el modelo de

negocio. Por lo tanto, remplaza el término “YO” y lo sustituye por “NOSOTROS”, es decir,

117

permite el desarrollo de una solución mutua donde las partes involucradas creen en un éxito

compartido. Así, el objetivo se convierte en desarrollar nuevos líderes dinámicos seguidores en

todos los niveles, incrustados y absorbidos en el ADN, con visión compartida y congruente con

la estrategia y el objetivo de la organización: ser eficaz. Esto significa que el enfoque y todos los

esfuerzos deben ir a parar en cumplir eficientemente con los objetivos predefinidos.

En consecuencia, un líder dinámico conoce el riesgo asociado a la recompensa y el coste

asociado al beneficio. Por lo tanto, valora el tiempo, sabe el valor del conocimiento y de la

experiencia, aprende continuamente para mejorar sus habilidades de liderazgo y se

interrelacionan con todas las fuerzas que afectan lo particular, social y relacional. Así, estas se

convierten en la red de interacciones dinámicas las que definen su liderazgo, asociadas a las

multi-inteligencias en forma de recursos y capacidades aplicadas en diferentes situaciones las

que caracterizan su éxito como líder eficaz.

En resumen, podemos afirmar que el líder dinámico se conoce a sí mismo, es proactivo,

abierto al feedback, está ansioso por mejorar, es arriesgado, y sobre todo aprende y desaprende

continuamente. Por lo tanto, podemos decir que utiliza las herramientas a su disposición que se

integran en los diversos tipos de liderazgo para aplicar el estilo de liderazgo pertinente a un

ambiente cambiante, a una cultura organizacional-relacional-social compleja, a las características

diversas de sus seguidores, competidores, clientes, proveedores y a las fortalezas, debilidades,

amenazas y oportunidades de las fuerzas que se integran en un mercado global altamente

complejo y competitivo, en donde el más hábil, ágil, competitivo y eficaz es el que logra la

ventaja competitiva sostenible y el que genera valor y rentas superiores sostenibles en el tiempo

para sus accionistas, aun con los intentos por parte de sus competidores para igualarla o

superarla.

118

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