7/25/2019 Modelo Antropologico

1/8

Papeles de tica, Economa y Direccin, n 6, 2001

___________________________________________________________________________MODELO ANTROPOLGICO PARA HUMANIZAR LAS ORGANIZACIONES

Angel RibesUniversidad de Valencia

___________________________________________________________________________

Por modelo entendemos una simplificacin de la realidad compleja que nos facilita conocerlasin perder la riqueza de sus principales contenidos. Por antropolgico nos referimos al modelo queconsidera a la persona individual como referente y trata a las organizaciones como personasgrupales. En este artculo justificamos la eleccin de este modelo y exponemos brevemente loselementos y los aspectos esenciales del mismo: Misin, Cultura y xito.

Palabras clave: Modelo antropolgico, Misin, Cultura, Clima, Visin.

NECESIDAD DE FORMULAR UN MODELO ANTROPOLOGICO PARA LASORGANIZACIONES

Inicialmente se recurri a modelos mecnicos, suponiendo que las organizaciones seasemejaban a las mquinas. Despus se utilizaron modelos biolgicos, asimilndolas a los animales;este enfoque supuso un progreso porque incorpor variables vitales expresivas. Nosotrosrecurrimos al modelo antropolgico, porque consideramos a la persona individual como el mejor

referente de la organizacin por cuanto slo las personas y las organizaciones integran la libertadque es, con mucho, la variable ms significativa en sus comportamientos, y la ms difcil de integrar.Por libertad entendemos la capacidad de escoger lo mejor para s con conocimiento de causa.Individuos y organizaciones no actan, no hacen nada, si no es con la pretensin, acertada o no, delograr lo mejor para s. Los individuos que componen una organizacin conjugan una doblenaturaleza - principio de actuacin - individual y grupal al mismo tiempo que o bien se integran yarmonizan o conviven desintegradas, ms o menos divergentes en una incmoda y conflictivacoexistencia vital. El problema de integrar las conflictivas pretensiones dimanantes de la doblenaturaleza de quienes integran una organizacin es sin duda el ms arduo de cuantos hay queafrontar en ella.

El valor epistemolgico de este modelo antropolgico que presentamos quedar manifiestocuando contrastemos las conclusiones que con l obtengamos.

Las organizaciones pueden ser mejor conocidas mediante el modeloantropolgico.

7/25/2019 Modelo Antropologico

2/8

LA ORGANIZACIN COMO PERSONA GRUPAL

Para configurar el modelo antropolgico procede definir la organizacin como persona

grupal. Por tal entendemos todo tipo de agrupacin humana - empresa, institucin, sociedad,equipo, grupo poltico, religioso, etc. - con una frmula de coordinacin de las actuacionesindividuales y que tiene la pretensin de satisfacer determinadas necesidades propias y de terceros.Es una realidad anloga a la persona individual, un supuesto unitario de actuacin integrado porindividuos que comparten una misma razn de ser.

Mediante esta interpretacin antropolgica, personalista, podemos entender mejor lasorganizaciones, ya que comprenderlas, abarcar del todo sus contenidos, es imposible. Siguiendocon esta analoga podemos afirmar que las personas grupales tambin tienen Memoria,Entendimiento, Voluntad, Afectividad, Motivaciones, tica, Misin, etc., cualidades stas anlogas alas individuales y que no son partes sino aspectos de una realidad unitaria. En adelante hablaremos

indistintamente de organizaciones y de Personas grupales.A continuacin, trataremos con este enfoque tres elementos particularmente relevantes delas Personas grupales: la Misino razn de ser, la Cultura o modo de ser, y el xito oBuen clima existencial.

LA MISIN O RAZN DE SER DE UNA ORGANIZACIN

Proyecto vital es a Persona individual lo que Misin a Organizacin.

La misin o proyecto comn es la dimensin proyectiva de la organizacin. Con este

trmino nos referimos principalmente al conjunto de bienes y/o servicios que sta pretende ofrecer ala sociedad (al mercado en su caso) para satisfacer algunas de sus necesidades al tiempo quesatisface de propias. Comprende el qu hacer, el cmo, el por qu y para qu hacerlo, y laconcrecin de otras circunstancias relevantes al respecto. En la Misin radican los propsitosfundamentales que deben pretender todos los implicados en la organizacin para que cada uno

pueda obtener una ptima satisfaccin a sus pretensiones en ella. Es la referencia focal para todaslas actuaciones en y de la organizacin, y ante las diversas alternativas que se presenten, todos hande optar por aquellas que ms se ajusten a la misma. Y si las personas individuales siempre actansegn el dictamen de ese a modo de instinto integrador que llamamos sindresis, sentido comn,conciencia. Las personas grupales deben hacerlo segn la que podemos llamar conciencia

grupal coherente con la Misin.

La misin o proyecto comn es la causa final de la organizacin y solocuando es acertada y sus miembros son conscientes de participar en el trabajo querealizan adquiere sentido y puede integrarles y motivarles de modo habitual.

Las organizaciones se crean para satisfacer determinadas necesidades por lo que sonsimples medios aunque de una grande y peculiar dignidad. Esto constituye lo esencial de su raznde ser.

Las necesidades humanas han sido frecuentemente estudiadas desde su aspectomotivacional, pues toda necesidad tiene en s una causalidad final de la accin que llamamos motivo.

Conviene conocerlas para as explicar mejor los comportamientos. Prez Lpez (1993) en su

7/25/2019 Modelo Antropologico

3/8

modelo motivacional referido a las personas individuales divide sus necesidades en tres grupos:extrnsecas, intrnsecas y trascendentes. Por extrnsecas entiende aquellas que se satisfacenmediante realidades externas. Por intrnsecas, las que se satisfacen en y desde uno mismo. Y portrascendentes, las que se satisfacen cuando se solventan necesidades de terceros que son afines1.

El ser humano tiene necesidades - siente carencias - de los tres tipos y su vivir es una continuapretensin de satisfacerlas. De las tres mencionadas, las trascendentes son las que por proyectarseen otros dan mejor respuesta a la voluntad de sentido, segn la terminologa de V. Frankl, paraquien la persona adems de tener voluntad de placer (Freud) y de poder (Adler) necesita conocer larazn de su vivir que tal y como hemos advertido, es trascendente, necesita proyetarse fuera de si, yaltrico, no termina en s mismo, es l y sus circunstantes, goza y sufre con otros, y se conpadece yse congratula con ellos.

Anlogamente a como sucede con las personas individuales ocurre con las grupales; enestas, las motivaciones extrnsecas ms comunes son las retribuciones al trabajo y al capital(rentabilidad incluida si se trata de organizaciones lucrativas); las intrnsecas ms relevantes son el

sano orgullo, la autoestima derivadas de los comportamientos ticos excelentes, creativos, deprogreso, etc. Y las trascendentes son las satisfacciones de terceros (clientes, proveedores,sociedad) que al mismo tiempo congratulan a los componentes de la organizacin y que dimananfundamentalmente del logro eficiente de la Misin. Las motivaciones trascendentes dan mssentido a las actuaciones, fomentan la autoestima y la ilusin, hacen presente en la imaginacin de losintervinientes lo que se espera, algo que puede resultar ms gratificante que los mismos logros. Sonestas las que tienen ms fuerza aunadora, pues las extrnsecas son logros que luego habr quedistribuir en confrontacin de intereses de unos frente a otros: nminas, dividendos o reinversin; lasintrnsecas son egotrpicas por definicin, pero las trascendentes, al proyectarse hacia terceros,

permiten que todos los componentes de una persona grupalpuedan sentirse interesados en ellas porlo que aportan cooperacin e impulso integrador. Su relevancia queda manifiesta en grupos cuya

accin ordinaria se proyecta manifiestamente en otros: familia, organizaciones no gubernamentales,religiosas, etc.

Para describir la misin de una organizacin es necesario identificar lasnecesidades de terceros que pretende satisfacer, el cmo, el por qu, para qu y paraquien hacerlo, concretando luego otros aspectos circunstanciales relevantes.

La descripcin de la misin debe incluir: qu se pretende, cmo, por qu, para qu y paraquin, amn de otros aspectos circunstanciales relevantes. Para que su formulacin gane encapacidad difusora y operativa deber expresarse de forma clara, concisa y completa, y aunque

siempre se formule como definitiva para que no parezca algo circunstancial, proceder efectuar enella ocasionales modificaciones. Advirtamos que la misin de una organizacin mercantil no es elganar dinero, por ms que esto sea condicin sine qua non de su existencia y debe quedarsubsumida en la misin .

Unos ejemplos nos ayudarn a entender mejor qu sea y cmo se puede expresar:

Isidoro Alvarez, presidente del Corte Ingls, (organizacin lder detallista en Espaa), en laJunta celebrada en agosto de 1999 afirmaba: El consumidor nos debe seguir identificando por

1 Tienen aspectos intrnsecos y extrnsecos a la vez.

7/25/2019 Modelo Antropologico

4/8

la calidad, el servicio, la atencin, la amplitud de la oferta y la garanta. De este modoexplicitaba algunos aspectos fundamentales de su misin.

Algo ms completo es lo que en mayo de1999 declaraba el Instituto de Estudios Superioresde la Empresa (una de las mejores escuela de negocios del mundo):

La misin del IESE es prestar un servicio a la sociedad en general y al mundo de laempresa en particular, mediante una labor docente de calidad y exigencia, apoyada en una

slida base de investigacin de los problemas que afectan a la empresa. En su cometidopretende impartir los conocimientos y desarrollar las capacidades y actitudes necesarias parala profesin de la direccin en un mundo cambiante y cada vez ms internacional, haciendohincapi en los aspectos humanos de la empresa

John Kay2 cuenta que hace aos (no se utilizaba an el termino Misin con las actualesconnotaciones) Imperial Chemical Industries se pronunciaba del siguiente modo: ICI aspira a serla empresa qumica ms destacada del mundo atendiendo clientes en el mbito internacional

gracias a la innovadora y responsable aplicacin de la qumica y las ciencias afines. Mediante

la consecucin de nuestro objetivo, aumentaremos la riqueza y bienestar de nuestrosaccionistas, nuestros empleados, nuestros clientes y las comunidades a las que atendemos yen las cuales trabajamos.

La misin se fundamenta siempre en satisfacer necesidades ajenas. Como unasson permanentes y otras cambian conviene renovarla de vez en cuando.

Las personas grupales pueden pervivir indefinidamente acomodndose a las nuevascircunstancias. Para ello procede en ocasiones modificar la misin. Para mejor proceder a elloconvendr conocer adems de su realidad presente, su razn histrica, porque el pasado es elorigen de una trayectoria que lleva su propia inercia, y su razn teleolgica o de futuro. Para la

pervivencia importa estar especialmente atento a la realidad futura (Visin), que condicionar laorganizacin y cuyas circunstancias constituirn su nuevo marco existencial.

LA CULTURA O MODO DE SER DE UNA ORGANIZACIN

Toda organizacin tiene, ms o menos instalada y explcita, su propia cultura, y aquellas quetienen cierta dimensin, integran grupos menores (departamentos, delegaciones, unidades fabriles,sucursales, etc.) que aun participando de una cultura comn, tienen sus particulares subculturas. Estaes la razn por la que la identificacin de la cultura global deber hacerse de acuerdo con un

procedimiento acorde con el fin que se pretenda, y utilizando las muestras oportunas, para que lasdiferentes subculturas no distorsionen la que es en realidad la cultura global.El enfoque cultural nos facilitar descubrir mejor los comportamientos de las organizaciones

y nos permitir hallar respuestas a cuestiones difciles de responder desde otros enfoques. Acontinuacin exponemos el Modelo Ribes & Hankins de Cultura de las organizaciones.

2 John Kay, La honradez no es simplemente una poltica de empresa, Accros the Board, transcrito enHarvard Deusto Business Review.

7/25/2019 Modelo Antropologico

5/8

El Modelo de Ribes& Hankins de la Cultura de las organizaciones

El Modelo Ribes-Hankins de Cultura de las organizaciones (HD 79, 42-47)3, respondeperfectamente al modelo antropolgico que permite una clara apreciacin de la organizacin, tanto

en lo que a su realidad interna se refiere como a lo que a sus relaciones con terceros respecta.Segn este modelo personalidad es a persona lo que cultura a organizacin, un modo de

ser, estar y actuar en la realidad. Define la cultura de una persona grupal como el conjuntoarticulado de sus querencias, creencias, pautas de comportamiento, ymedios, que comparten suscomponentes. Es, en cierto modo, el comn denominador de las culturas individuales de quienes laintegran.

Dicho Modelo entiende por:

- Querencias. El conjunto global de sus pretensiones (fines, objetivos, metas, propsitos,intereses, valores, etc.). Ellas fundamentan sus actuaciones y la adscripcin e integracin de

las personas que la componen.- Creencias. El conjunto de supuestas verdades que comparten los miembros de unaorganizacin, y que se utilizan para comprender y actuar desde y sobre las realidadesinternas y externas de la misma.

- Pautas de comportamiento. Todo aquello que implcita o explcitamente prescribe unmodo de actuar, bien porque se debe hacer' o porque as se ha venido haciendo.

- Medios. Aquellas variables instrumentales que utiliza la organizacin paralograr su Misin y por ende sus Querencias.

Este modelo menciona dos cualidades deseables para que la Cultura de una organizacinsea valiosa: la Coherenciay la Consistencia.

- Coherencia es la no contradiccin entre sus creencias, querencias, pautas decomportamiento y medios, variables estas que frecuentemente se contradicen creyendo unascosas, deseando otras, haciendo unas terceras y utilizando medios inadecuados. Armonizarestas variables es propio de la tarea directiva.

- Consistencia es la intensidad con la que los miembros de una organizacincomparten las referidas variables de la propia cultura.

Este modelo afirma que siempre las personas, individuales y grupales, consciente oinconscientemente, actan desde sus propias culturas: coherentes, consistentes, explcitas, o todo lo

contrario. La buena direccin de una organizacin consiste casi exclusivamente en la fijacin,implementacin y realizacin en ella de una determinada cultura. Configurarla es lo ms radical ynuclear de la funcin directiva, y todas las actuaciones, en y desde la organizacin, deben serconsecuentes con aquella: desde la estrategia hasta la estructura, pasando por la seleccin de

personal, la publicidad, la comunicacin, etc. Siempre ser conveniente proceder desde una culturacoherente y consistente, porque ello har posible un comportamiento unitario de todos los partcipescon lo que grupalmente se es y se pretende.

3 Ribes Pons, Angel, ''La cultura de la empresa: cmo actuar en ella y desde ella'', en Harvard DeustoBusinessReview,n 79, pp. 42-47, julio-agosto de 1997.

7/25/2019 Modelo Antropologico

6/8

De ordinario, de una organizacin conocemos: su objeto, razn social, fecha de fundacin,estados financieros, la apreciacin que de ella nos quieren dar y la que por apariencias percibimos,

pero la conoceremos mucho mejor si averiguamos y describimos acertadamente sus querencias,creencias, pautas de comportamiento y medios tal y como previamente hemos dicho. El proceso

para conocer estas realidades es complejo, y por ms que una persona cualificada de dichaorganizacin pueda dar su versin, el director general por ejemplo, para su mejor identificacin,convendr contrastar su parecer con el de otros: directivos, socios, empleados, consejeros, y sihace al caso de clientes y/o proveedores. Tambin suele ser conveniente conocer los rasgosculturales que apunt su promotor quien por su condicin unitaria cabe suponer se pronuncicoherentemente. La confirmacin de todo ello por expertos externos supone efectuar una auditoracultural.

El Modelo Ribes & Hankins gracias a sus excelentes apreciaciones cualitativas y sistmicasde las organizaciones facilita su mejor conocimiento, flexibilizacin, coordinacin de personas,departamentos, delegaciones, filiales; mejora los criterios de seleccin, investigacin, desarrollo,

expansin, y fundamentalmente los procesos de fusin y alianzas, etc. Para todo ello se hacenecesaria la identificacin cultural lo que supone describirla lo mejor posible para en su casomejorarla, cambiarla, fusionarla, etc.

EL BUEN CLIMA EXISTENCIAL O XITO DE UNA ORGANIZACIN

Vista la razn de ser (Misin) y el modo de ser (Cultura), describiremos el BuenClima Existencial (xito) que consiste en el logro de ptimas satisfacciones para todos losintegrantes de una organizacin (stakeholders) consideradas desde una perspectiva universal queincluyen tica, Rentabilidad, Excelencia, Calidad, Eficacia, Amistad, etc.

De todos los referentes mencionados es la tica el principal por cuanto es un conjuntovital de conocimientos tericos y prcticos, experiencias y destrezas, que permiten actuar enla organizacin y desde ella del modo ms conveniente para todos los afectados: actores yreceptores en el sentido ms global(HD n 84, 1996) 4.

Se puede predicar la tica de una organizacin en tanto que como persona grupal esanalgicamente libre (capaz de escoger lo mejor para s con conocimiento de causa). Dispone paraello de una libertad modalmente distinta de la individual, por lo que su tica, la lgica de su libertad,tambin ser modalmente diferente.

Para formular un juicio tico acerca de las actuaciones en y desde la organizacin,proceder tomar en consideracin las repercusiones que aquellas tengan en el mayor nmero de

personas, implicadas segn la debida relacin y proximidad. Se requerir para ello un juicio desntesis, que tome en cuenta muchas variables para pronunciarse afirmativa o negativamenterespecto a la conveniencia o no de una determinada accin. Este juicio tan universal precisar deuna percepcin intuitiva ilustrada con apreciaciones racionales, afectivas, empricas, y de experiencia''histrico grupal'', pues muchas consecuencias desbordan la experiencia y la capacidad perceptivade un individuo durante toda su vida. Convendr tomar en consideracin las vigencias de la tica

4 Concebir la tica como un aspecto ms de la gestin es reduccionista. Para que esta cumpla bien sumisin debe unir y dar un enfoque integral a todas las cuestiones implicadas en la situacin. No bastaconsiderarla un referente paradigmtico, terico y externo.

7/25/2019 Modelo Antropologico

7/8

clsica como referente histrico, quiz milenario, de la experiencia. Esta percepcin corresponderefectuarla a la que llamamos Conciencia grupal que es anloga a la Conciencia individual.

Una organizacin merecer mayor aprecio en la medida en que consiga para todos losimplicados un conjunto ms valioso de logros extrnsecos (dinero), intrnsecos (autoestima,

realizacin, progreso personal, amistad) y trascendentes (satisfaccin de terceros que en ocasionessupondrn gratitud y reconocimiento).

En definitiva, para que una organizacin sea exitosa y con ello logre Eficiencia, Excelencia yCalidad, La primera pretensin de la alta direccin debe de ser armonizar la doble naturalezaindividual y grupal de los integrantes y procurar que todos sus comportamientos sean ticos, tiendana la perfeccin, se ajusten a pautas paradigmticas con la pretensin de que la ''suma cualitativa'' detodo ello tienda al mejor Clima existencial.

CONCLUSIONES

Para la buena gestin de una organizacin segn este modelo antropolgico hay que ponerespecial atencin en:

- La definicin de su Misinprocurando que sea acertada, bien conocida, compartida, yactualizada.

- La identificacin de su Culturapromoviendo su adecuacin a la Misin, su coherencia y suconsistencia.

- El logro del mejor Clima Existencialposible.- Evolucionar de acuerdo con una Visin acertada.

Bibliografa

Frankl, Viktor E.,El hombre en busca de sentido, Herder. Barcelona, 1996.Hofstede G., Cultures and organizations Softvare of the mind International cooperation and

its importance for survival, versin castellana, Alianza Editorial. Madrid, 1999.Kay, John, La honradez no es simplemente una poltica de empresa , versin castellana de lo

publicado enAccros the Board, Harvard Deusto Business Review, n 84, Bilbao, 1998.Kofman y Senge,La quinta disciplina, Ediciones Granica, S.A., 1993.Kotter J. y Heskett J., Cultura de empresa y rentabilidad,Daz de Santos, Madrid, 1995.

Kotter, John P.,El lder del cambio, McGraw-Hill, Mjico, 1997.Mintzberg, The rise and fall of strategic planning, Prentice Hall, Nueva York, 1983, 1994..Mintzberg, H.,La estructuracin de las organizaciones, Ariel, Barcelona, 1988.Prez Lpez, J. A., Fundamentos de la direccin de empresas, Rialp, Madrid, 1993.Ribes Pons, Angel, El Modelo Ribes Hankins de Cultura Empresarial,Cuaderns de Treball.

Facultad de Ciencias Econmicas, n 47, Valencia, 1997.Ribes Pons, Angel, tica, Excelencia y Calidad Total, pp. 48-54, Harvard Deusto Business

Review, n 84, mayo-junio, 1998.Ribes Pons, Angel,La Cultura de la empresa: cmo actuar en ella y desde ella, pp. 42-47,

Harvard Deusto Business Review, n 79, julio-agosto, 1997.Ribes Pons, Angel,La antropologa de la Misin. Harvard Deusto Business Review. n 97, julio-

agosto, 2000.

7/25/2019 Modelo Antropologico

8/8

Senge, Peter M., La quinta disciplina : como impulsar el aprendizaje en la organizacininteligente, 1997.