MODELLI DI SUCCESSO E NUOVE AREE DI BUSINESS PER IL … · 2015-11-10 · 3 INDICE Schemi operativi...

MODELLI DI SUCCESSO E NUOVE AREE DI BUSINESS

PER IL PROFESSIONISTAI risultati delle ricerche sulle best practice organizzative

e sull’opinione dei clienti

Convegno gratuito

TERNI 5 Novembre 2015

In collaborazione con:

Via Maestri del Lavoro, 24/A - 05100 Terni (TR)Tel. e Fax: 0744 813030 - 0744 [email protected]

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Dispensa chiusa il 14/10/2015

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INDICE

Schemi operativi di sintesi

5 MODELLI DI SUCCESSO E NUOVE AREE DI BUSINESSa cura di Michele D’Agnolo

7 COME I COMMERCIALISTI VEDONO SÉ STESSI E IL MONDOa cura di Michele D’Agnolo

18 LO STUDIO E I NUOVI BISOGNI DELLA CLIENTELAa cura di Michele D’Agnolo

27 LO STUDIO PROFESSIONALE E LA COMPETIZIONE CON IL MONDO ESTERNOa cura di Michele D’Agnolo

31 LA TECNOLOGIA E I NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVIa cura di Michele D’Agnolo

39 EVOLUZIONE DELLO STUDIO PROFESSIONALE IN STPa cura di Michele D’Agnolo

43 L’IDENTIKIT DELLO STUDIO PROFESSIONALE DI SUCCESSOa cura di Michele D’Agnolo

58 IL PROFESSIONISTA 3.0a cura di Michele D’Agnolo

Schemi operativi di sintesi

5

MODELLI DI SUCCESSO E NUOVE AREE DI BUSINESS

a cura di Michele D’Agnolo

Introduzione• I professionisti italiani sono stati finalmente oggetto di una

serie di studi e ricerche con importanti riflessi sul pianoorganizzativo, strategico e della comunicazione degli studi

• I principali studi sono stati effettuati da Team System con ilPolitecnico di Milano, dalla FNC, dal Censis, dal CUP.

• Ogni studio offre un interessante e diverso punto di vista: sonostati intervistati professionisti, studi e clienti

• Ne analizzeremo e commenteremo in chiave critica i principalirisultati e stabiliremo un piano di azione per lo studio chevoglia seguire le best practice rilevate

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Sommario

• Come i commercialisti vedono sé stessi• Lo studio e i nuovi bisogni della clientela • Lo studio professionale e la competizione con il mondo esterno• La tecnologia e i nuovi modelli organizzativi• Evoluzione dello studio professionale in STP • L’identikit dello studio professionale di successo• Il professionista 3.0• Un piano di azione

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COME I COMMERCIALISTI VEDONO SÉ STESSI E IL MONDO


Fonti

• COME CAMBIA LA PROFESSIONE. PRIMI RISULTATIDELL’INDAGINE STATISTICA 2015 - Documento del 30settembre 2015 (Fondazione Nazionale deiCommercialisti, Tommaso Di Nardo – 30 settembre2015)

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Come i commercialisti vedono sé stessi e il mondo• Rispetto alle seguenti tematiche:

• La digitalizzazione di contabilità e fisco• L’impresa privata come principale “motore” della creazione

di ricchezza e di occupazione• Come rendere più efficace nelle PMI la gestione aziendale

senza stravolgere il modello di governance• Rapporti con i finanziatori esterni delle PMI e soluzioni non

convenzionali per finanziare il ciclo produttivo• Rapporti con i finanziatori esterni delle PMI e soluzioni non

convenzionali per finanziare il ciclo produttivo

La digitalizzazione di contabilità e fisco è una minaccia per la professione?

• I commercialisti interpellati concordano sul fatto che:• la tecnologia digitale condurrà le PMI ad automatizzare

ogni fase della filiera amministrativa rendendo così i datidigitalizzati accessibili velocemente, riproducibilifacilmente e a costi quasi prossimi allo zero e,

• l’aumentato livello di tracciabilità dei dati di naturaamministrativa comporterà per la stessa PMI benefici pari osuperiori al costo della rinuncia forzosa alla riservatezza

Come i commercialisti vedono sé stessi e il mondo

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La digitalizzazione di contabilità e fisco è una minaccia per la professione? (segue)

• I commercialisti interpellati non concordano:• sull’eventualità che la digitalizzazione e l’automatizzazione

dei processi di elaborazione della contabilità e degliadempimenti fiscali possano rivelarsi sostitutivi delcommercialista

• sul fatto che le PMI possano ridurre la domanda diassistenza contabile e fiscale rivolta al commercialista inrelazione alle novità tecnologiche e alle semplificazioninormative.

La digitalizzazione di contabilità e fisco è una minaccia per la professione? (segue)

• Gli studi non temono molto i cambiamenti dellatecnologia e i conseguenti adattamenti normativi

• La minaccia è per lo più vista nel possibile ingressonel mercato di nuovi operatori specializzati come lebanche e le organizzazioni sindacali e datoriali.

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L’impresa privata come principale “motore” della creazione di ricchezza e di occupazione• Principali tendenze in atto nei paesi industrializzati:

• Globalizzazione dei mercati• Nuove tecnologie delle comunicazioni e delle informazioni• Contrazione del ruolo dello stato imprenditore,• Cooperazione fra stati per definire regole e comportamenti

comuni• Individuare l’impresa privata come il principale “motore”

della creazione di ricchezza e di occupazione e lo statocome il mero facilitatore dell’iniziativa imprenditoriale edella concorrenza

L’impresa privata come principale “motore” della creazione di ricchezza e di occupazione• C’è chi ritiene che l’impresa a conduzione familiare tenderà a

ridursi a favore di imprese più strutturate• Prevale però chi ritiene che ciò non accadrà• Ampio consenso sulla necessità le PMI (per lo più a conduzione

familiare):• Evolvano sempre più verso una maggiore specializzazione sul

“core business” aziendale• Coinvolgano professionisti esterni nella conoscenza dei fatti

aziendali al fine di migliorare la qualità delle decisioni di brevee lungo periodo.


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Come rendere più efficace nelle PMI la gestione aziendale senza stravolgere il modello di governance

• Classici limiti organizzativi e gestionali che rendonopoco adatta la PMI ad affrontare il mercatoconcorrenziale:

• Bassa managerialità,• Accentramento delle decisioni• Scarsa formalizzazione dei ruoli interni• Inadeguati strumenti di controllo• Ritardi nella rendicontazione

Come rendere più efficace nelle PMI la gestione aziendale senza stravolgere il modello di governance (segue)• Secondo i commercialisti interpellati (in ordine crescente):

• L’imprenditore dovrebbe rivolgersi di volta in volta aprofessionisti specializzati

• L’imprenditore potrebbe rivolgersi allo studio delcommercialista che assumerebbe, gradualmente, il ruolo diconsulente per tutte le problematiche non tecniche

• L’imprenditore dovrebbe assumere stabilmente in aziendarisorse manageriali e specialistiche di provenienza esterna allafamiglia, superando la sua storica riluttanza verso questefigure professionali

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I commercialisti e i cambiamenti in atto

• I commercialisti non assegnano particolare importanza al temadell’evoluzione dell’impresa a conduzione familiare italiana e diconseguenza sono restii ad elaborare una loro evoluzioneconseguente verso nuovi modelli di assistenza e consulenzaimprenditoriale.

• Mostrano interesse per i modelli della professione specialisticae per l’ampliamento dell’area di collaborazione dello studioverso una consulenza aziendale più ampia e strutturata.

I commercialisti e i cambiamenti in atto (segue)

• La prospettiva e l’aspettativa che la professione si dedichimaggiormente alla consulenza aziendale, al controllo digestione e alla consulenza direzionale ancorché rilevata comemolto forte e sentita non viene ancora percepita come unapossibile immediata evoluzione professionale.


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Rapporti con i finanziatori esterni delle PMI e soluzioni non convenzionali per finanziare il ciclo produttivo

• Le PMI, strutturalmente sottocapitalizzate, incontranoda sempre enormi difficoltà nel reperire risorsefinanziarie presso gli investitori specializzati

• In seguito alla crisi, le PMI riscontrano analoghedifficoltà anche nei confronti delle banchecommerciali

Rapporti con i finanziatori esterni delle PMI e soluzioni non convenzionali per finanziare il ciclo produttivo (segue)• I commercialisti sono concordi nel ritenere che tali difficoltà sono

dovute al fatto che le PMI non sono in grado di fornire quelleinformazioni di natura quantitativa e qualitativa che la banca utilizzaper definire un giudizio di solvibilità in linea con la propria politica dirischio desiderato

• Sono concordi nel ritenere che tali difficoltà sono la naturaleconseguenza delle peculiari caratteristiche delle PMI, le cuidimensioni non garantiscono al finanziatore un rapporto costi-benefici tale da giustificare gli investimenti informativi necessari avalutare nel continuo la bontà delle decisioni manageriali deldebitore ed i connessi rischi di business.

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Rapporti con i finanziatori esterni delle PMI e soluzioni non convenzionali per finanziare il ciclo produttivo (segue)• Può discendere un nuovo ruolo consulenziale del

commercialista sulla base della sua posizione strategica tra laPMI e il finanziatore: il commercialista potrebbe porsi comecolui che gestendo i dati della PMI è in grado di abbattere icosti di acquisizione e gestione di tali dati da parte del soggettoche gestisce il credito, anche e soprattutto le banche, e favorirel’incontro tra le PMI e il credito.

Rapporti con i finanziatori esterni delle PMI e soluzioni non convenzionali per finanziare il ciclo produttivo (segue)

• I commercialisti interpellati si sono mostrati ampiamenteconcordi nel ritenere che le difficoltà di accesso al credito daparte delle PMI si potrebbero attenuare qualora le PMIpotessero ridurre la propria domanda di credito bancarioricorrendo a soluzioni alternative per monetizzare i crediti e idebiti commerciali (ad es. il “corporate barter”)


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Come gli studi professionali dei commercialisti reagiscono alle minacce e alle opportunità

• Il contesto economico si prospetta sempre più incerto eturbolento, ma anche promettente per la presenza diffusa diPMI concentrate sull’innovazione, sull’accorta gestione e sulcontrollo dell’accresciuto livello dei rischi aziendali.

• Queste imprese esprimono una potenziale domanda di serviziorientati allo sviluppo più che all’assistenza di base

• Vincerà il commercialista in possesso di una conoscenzaapprofondita delle problematiche sia interne che esterneall’azienda (settore, mercato, normativa, tecnologie, ecc.).

Come gli studi professionali dei commercialistireagiscono alle minacce e alle opportunità (segue)• Il 75% del campione dichiara che il commercialista abbia la

possibilità di cogliere tale opportunità. • Il 18% ritiene che non sia possibile cogliere questa opportunità:

• Perché la professione è connaturata alla consulenza di base e cioè all’assistenza contabile e fiscale

• Perché l’evoluzione del fisco telematico e la complessità della normativa tributaria e contabile rendono il lavoro del commercialista sempre più problematico, costoso e carico di responsabilità

• L’8% ha dichiarato di non sapere.

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Come gli studi professionali dei commercialisti reagiscono alle minacce e alle opportunità (segue)• Sul piano organizzativo, per rendere tale opportunità

realizzabile:• un’ampia maggioranza del campione ritiene fondamentale

perseguire logiche di aggregazione per sfruttare le varie economie organizzative e dimensionali

• una percentuale significativa ma più bassa della precedente si è espressa per la ricerca di una maggiore integrazione con altri soggetti esterni alla professione (come le banche o le società di consulenza o le società di revisione)

Come gli studi professionali dei commercialisti reagiscono alle minacce e alle opportunità (segue)• Oltre l’80% dei commercialisti intervistati ritiene che la presenza

capillare sul territorio degli Studi professionali rappresenta un potenziale punto di forza che la categoria non ha ancora saputo valorizzare adeguatamente.

• Ad esempio, sfruttando la tecnologia si potrebbe sviluppare una “community di rete” a livello di categoria in grado:

• di circolarizzare le best practices,• di standardizzare le metodologie di analisi,• di rendere uniformi ed omogenee le risposte fornite alla

clientela, • di dialogare meglio con il fisco e la PA, • di trasferire alle PMI gli input provenienti dalle istituzioni • e raccogliere direttamene dagli imprenditori i feedback da

canalizzare verso il centro, • ecc.


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Conclusioni

• La ricerca pone in evidenza che:• I commercialisti non temono la rivoluzione digitale del fisco

e della contabilità ma l’incapacità della professione di adeguarsi al nuovo contesto e trovare nuove soluzioni organizzative ed operative

• la formazione di particolari aspettative dei commercialisti che guardano con sempre più favore a:

• un ampliamento, anche in chiave specialistica, delle attività professionali

• ad un rafforzamento delle attività di base che non sono affatto considerate in via di estinzione.

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LO STUDIO E I NUOVI BISOGNI DELLA CLIENTELA


Fonti

• Professionisti e Business: quale futuro? Le possibili risposte, daun’indagine sui Clienti degli Studi (TeamSystem e Politecnico diMilano - Vision professionisti 2014 )

• Professionisti Vincenti - Le Best Practice nello studioprofessionale (TeamSystem e Politecnico di Milano, 2013)

Lo studio e i nuovi bisogni della clientela

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In base a quali fattori il cliente sceglie il suo professionista

• Maggiore efficienza 26% • Riduzione di rischi e responsabilità 17%• Conoscenza del proprio settore 11%• Costo interno elevato 5%• Altro 2%

Attraverso quali canali• Consiglio di una persona con cui ho una relazione di lavoro 33%• Professionista esperto del Settore aziendale 26%• Consiglio di un amico 15%• Vicinanza geografica dello Studio alla propria sede 14%• Ricerca di un Professionista esperto del Settore aziendale 8%• Conoscenza avvenuta in occasione di un evento 2%• Autocandidatura del professionista 2%

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Il professionista che si reca dal cliente

• Porta documentazione cartacea da consultare 48%• Utilizza un PC/Tablet collegandosi con il proprio Studio 17%• Utilizza un PC/Tablet ma senza collegarsi con il proprio Studio

16%• Non si recano mai presso il cliente, è il cliente che si reca in

studio 19%

Modalità di interazioni tra Clienti e Professionisti

• Email (82%)• Visite periodiche del Professionista in azienda (58%)• Appuntamento presso lo Studio (35%)• Istant messaging (es.Skype) (4%)• Altro (1%)


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I Professionisti sono in grado di seguire le problematiche estere del Cliente?

Principali motivi di insoddisfazione del cliente

In ordine crescente:• Mancanza di competenze• Difficoltà nella relazione• Poca comprensione del risultato• Compenso elevato• Non tempestiva segnalaz. problemi• Bassa disponibilità

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Quali servizi utilizzano prevalentemente i Clienti?

• Dichiarativi 96%• Elaborazione cedolini paga 90%• Gestione del rapporto di lavoro 75%• Contabilità, bilanci e revisione 55%• Amministrazione del personale 28%

Che cosa chiedono di più i clienti

• Più proposte• Più coinvolgimento • Maggiore partecipazione• Tempestive segnalazioni dei problemi gestionali


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Quali servizi utilizzano i Clienti e quali vorrebbero ricevere?

• Servizi ricevuti: prevalenza di consulenza finanziaria, economica e formazione tecnica

• Servizi desiderati: prevalgono consulenza economica e Mktgper nuovi mercati

Consulenza giuridica e contrattuale

• Consulenza giuridica (5%)• Consulenza contrattualistica (9%)• Redazione di contratti o di modulistica (9%)• Partecipazione a organi amm. e controllo (8%)• Formazione interna (10%)• Procedure concorsuali e crisi di impresa (6%)• Incarichi giudiziali procedure concorsuali (5%)

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«altri servizi»

Dove devono migliorare i Professionisti, secondo il cliente

• Nella cortesia del personale <1%• Nella chiarezza dei report 2%• Nella continuità dell'assistenza fornita 2%• Nella completezza delle risposte 7%• Nell'ampiezza dei servizi forniti 7%


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Dove devono migliorare i Professionisti, secondo il cliente (segue)

• Nei tempi di risposta 10%• Nel costo delle prestazioni 13%• Nel fornire consigli in anticipo all'Azienda 35%• Nella capacità di consigliare l'Azienda sul suo sviluppo 41%

Miglioramenti richiesti e Fatturato

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Miglioramenti richiesti e Fatturato (segue)

• Tutte le dimensioni aziendali sentono lo stesso bisogno:ricevere consigli in anticipo sull’andamento aziendale.

• Professionisti: «Non solo Fornitori» ma «Partner»• Il bisogno di disporre di consigli per lo sviluppo aumenta con il

diminuire delle dimensioni aziendali

Tematiche sulle quali il cliente desidera ricevere consigli in anticipo

• Aggiornamento contabile• Il controllo di gestione• (nostra specificazione) Il match to client sulla normativa

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LO STUDIO PROFESSIONALE E LA COMPETIZIONE CON IL MONDO ESTERNO


Fonti

• Le Best Practice nello studio professionale – Risultati dellaRicerca condotta dalla School of Management del Politecnicodi Milano (2014)

28

La pressione competitiva

• Gli Studi di Commercialisti sentono più forte la pressionecompetitiva

• La rendita di posizione un tempo relativa ad alcune attività,soprattutto quelle legate alla gestione del businesstradizionale, subiscono la concorrenza di altri soggetti che,spesso, fanno della price competition la leva principale

• Gli Studi devono elaborare strategie volte ad arricchire sia ilportafoglio servizi sia quello Clienti

I competitors

• A livello di categorie, sono percepiti come concorrenti:

• Associazioni di categoria 75%• CAF (45%)• Consulting direzionali 26%• Ex dipendenti aziendali 25%• Società revisione 16% • Avvocati 2%• Notai (1%)

Lo studio professionale e la competizione con il mondo esterno

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Leve competitive dei competitors

• Prezzi bassi • Più servizi• Strumenti moderni• Offerta integrata

Le leve competitive più apprezzate dai clienti• Prezzi più bassi nelle associazioni di categoria• La quantità dei servizi nelle consulting direzionali e negli studi

professionali• Strumenti più moderni nelle consulting direzionali• L’offerta integrata negli studi professionali

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Leve competitive dei principali competitors

• Gli Studi percepiscono che i tre principali competitor(Associazioni di Categoria, Studi Professionali e CAF)utilizzano come principale leva competitiva il prezzo

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LA TECNOLOGIA E I NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI


Fonti

• Le Best Practice nello studio professionale – Risultati dellaRicerca condotta dalla School of Management del Politecnicodi Milano (2014)

• Professionisti vincenti – TeamSystem e Politecnico di Milano,Vision Professionisti 2013

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Su quali aspetti il cliente chiede/si attende una consulenza al professionista?

Per quali motivi non si rivolge al proprio professionista per la consulenza su ICT?

La tecnologia e i nuovi modelli organizzativi

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Perché il cliente sarebbe disponibile a investire in ICT per la relazione con il Professionista?

• Per risparmiare tempo 14%• Per ridurre i costi interni 10%• Perché potrebbero diminuire le tariffe dei

professionisti 6%

Perché il cliente non sarebbe disponibile a investire in ICT per la relazione con il Professionista?• Non ne percepisce i benefici 25%• Aumenterebbero i costi interni 12%• Il cliente è già attrezzato, è il professionista che si deve

adeguare 9%• I benefici li ha il professionista, deve investire lui 7%• Il cliente dovrebbe investire troppo in formazione 4%• Aumenterebbero le tariffe dei professionisti 2%• Altro 11%

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I Professionisti dispongono di un Portale?

• No, comunque l'Azienda non lo utilizzerebbe29%

• Sì, per condividere attività 3%• Sì, ma l'Azienda preferisce non utilizzarlo 5%• Sì, per consultare info generiche 5%• Sì, per scambio documenti elettronici 28%• No, ma sarebbe utile 30%

Servizi desiderati tramite Portale

• Dati statici 26%• Dati da applicativi aziendali 36%• Inserire dati per il Professionista 33%• Fatturazione elettronica 8%• Strumenti di collaborazione 13%

• Tra il 20% e il 25% dei Clienti vorrebbero condividere attività con i loro Professionisti


35

Modalità di scambio documenti: attuale e desiderato

15

3 2 2 2 1

24

1411

17

9 10

Cedolini paga Fatture attive Fatturepassive

Libri e registricontabili

Contratti Documenti nell’ambito di

contenziosi

attuale desiderato

È presente presso il cliente il sistema di controllo di gestione?

• Sì, a consuntivo 30%• Sì, con budget e scostamenti (28% )• No, ma ne avremmo bisogno (23%)• No, non interessa (19% )

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Presenza del sistema di controllo di gestione

• La domanda per il controllo di gestione interessal’80% dei Clienti e tende ad aumentare con laredditività.

Fattura elettronica VS Pubblica Amministrazione

• Il 28% degli intervistati ricorre alla fatturazione elttronica con le seguenti modalità:

• Con il supporto di un professionista (4%)• Da un fornitore di servizi (9%)• Internamente (87%)


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Fattura elettronica VS Pubblica Amministrazione (segue)• Il 72% degli intervistati non ricorre alla fatturazione elttronica

per i seguenti motivi:• Non sa cosa sia 1%• Non ce l'ha ma viole rivolgersi ad esterni 5%• Non ce l'ha ma la gestirà all'interno 11% • Non ha rapporti con la PA 83%

Soluzioni adoperate dal Cliente per gestire la contabilità

• Riconoscimento ottico e contabilizzazione automatica delle fatture 9%

• Dematerializzazione documentale 12%• Riconciliazione bancaria automatica 13%• Fatturazione elettronica (non PDF) 43%• Altro 21% • Non hanno nulla 14%

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Fattura elettronica VS Pubblica Amministrazione

• Fattura elettronica poco presidiata. • Non è solo un adempimento normativo fastidioso: è un’area

di consulenza, che permette di soddisfare un bisogno e fidelizzare la clientela.

• Se non lo soddisfo, lo farà qualcun altro.

La firma grafometrica

• Il 44% degli intervistati non sa cosa sia• Il 24% degli intervistati ha dichiarato di esserne interessato• Pochi la usano, ma una quota interessante la chiede• È particolarmente interessante pei dichiarativi fiscali

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EVOLUZIONE DELLO STUDIO PROFESSIONALE IN STP


Fonte

• EVOLUZIONE DELLO STUDIO PROFESSIONALE IN STP –Fondazione Nazionale dei Commercialisti (15 Gennaio 2015)

40

Le ragioni della scarsa diffusione della STP

• Retaggio storico e culturale• Incertezze causate dalla formulazione della legge n. 183/2011• Non essendo il professionista un imprenditore lo studio non èun’azienda e dunque non sembra applicabile, in assenza anche diesplicite indicazioni del legislatore, la disciplina dettata per iltrasferimento dell’azienda.• Stante il silenzio della legge n. 183/2011, occorre valutare se siapossibile invocare l’applicabilità della disciplina dettata in punto ditrasformazione omogenea ovvero quella prevista per letrasformazioni eterogenee.

Cessione e conferimento dello studio professionale• Il tradizionale orientamento della giurisprudenza escludeva la

possibilità di concludere un valido contratto di cessione dellostudio professionale

• L’impostazione tradizionale è stata lentamente superata dallagiurisprudenza di legittimità la quale, a seguito dell’evoluzionenormativa in ambito di professioni regolamentate e di esercizio informa societaria delle medesime e davanti al mutato contestosocio – economico dove è prassi cedere pacchetti di clientela, èpervenuta ad affermare che è lecito il contratto di cessione dellostudio e della clientela dietro versamento di un corrispettivo

Evoluzione dello studio professionale in STP

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Trasformazione dell’associazione professionale • Emergono tre orientamenti:

1. l’associazione professionale è associazione atipicariconducibile al fenomeno delle associazioni non riconosciutedi cui all’art. 36 c.c. e caratterizzata da un fascio di rapportiobbligatori interni

2. l’associazione professionale è una società semplice3. ancorché privo di personalità giuridica lo studio associato

rientra a pieno titolo nel novero di quei fenomeni diaggregazioni di interesse cui la legge conferisce capacità diporsi come centri autonomi di imputazione di rapportigiuridici, muniti di legale rappresentanza pur sempre inconformità alla disciplina di cui all’art. 36 e ss. c.c

Trasformazione di studio associato in società tra professionisti

• Trasformazione omogenea di studio associato in società tra professionisti

• Trasformazione in società di capitali • Trasformazione in società di persone

• Trasformazione eterogenea da studio associato in società

42

Evoluzione di società di mezzi o servizi in STP• Si tratta di fenomeni per nulla isolati che, anzi,

connotano e coadiuvano l’esercizio della attivitàprofessionale da parte degli iscritti all’albo.

• Riguardano:• l’evoluzione in STP di una società di mezzi

precedentemente costituita dai professionisti associati distudio

• l’evoluzione in STP della società di servizi tra i medesimicostituita.

43

L’IDENTIKIT DELLO STUDIO PROFESSIONALE DI SUCCESSO


Fonti

• Professionisti Vincenti - Le Best Practice nello studioprofessionale – Risultati della Ricerca condotta da TeamSystem e Politecnico di Milano (2013)

• Studiometro – software per l’autovalutazione organizzativadello studio professionale dott. Michele D’Agnolo – GruppoEuroconference (2011)

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Fattori di successo*• Minore presenza fisica del professionista in studio• Esistenza e gestione dei processi di delega• Monitoraggio costante e strutturato dell’andamento dello

Studio• Maggiore tempo dedicato alla gestione del business rispetto

alle attività amministrative• Attività tradizionale (gestione contabilità, dichiarativi e

cedolini paga) affiancata alla attività di consulenza nellaproporzione 70-30.

Fattori di successo* (segue)

• Partecipazione e organizzazione eventi in veste di relatori esperti

• Dimensioni medio-grandi dello studio• Ampio investimento in tecnologia• Dimensione dell’organico adeguato• Dematerializzazione e archiviazione ottica

L’identikit dello studio professionale di successo

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Gli strumenti per la gestione dei processi manageriali *• Procedura sistematica di veglia economica• Procedura sistematica di veglia ed analisi della concorrenza• Politica scritta per lo studio professionale• Comunicare ripetutamente ed efficacemente la politica dello

studio• Organigramma dello studio, contenente le responsabilità e le

autorità effettive di ciascun addetto, qualsiasi sia il suo ruolo• Pianificazione di lungo periodo

Gli strumenti per la gestione dei processi manageriali (segue)

• La pianificazione dei servizi ai clienti • La pianificazione della amministrazione interna• La pianificazione del posizionamento sul mercato• La pianificazione del reclutamento

46

Gli strumenti per la gestione dei processi manageriali (segue)

• La pianificazione dell'ingresso di nuovi soci• La pianificazione del ritiro di soci• La pianificazione della formazione e sviluppo professionale• La pianificazione dello sviluppo dei processi interni

Gli strumenti per la gestione dei processi strategici

• Inserimento in rete dello studio• Entrare in associazione con altri professionisti• Fusioni/acquisizioni• Espansione o differenziazione geografica• Una o più specializzazioni


47

Gli strumenti per la gestione della leadership• Dedicare ai collaboratori l'attenzione sufficiente a gestirli

correttamente, utilizzando eventualmente strumenti di delega• Adottare strategie di time management per il titolare dello

studio• Addestrare i vertici dello studio alla gestione del cambiamento

Gli strumenti per la gestione della segreteria di studio• Presidiare adeguatamente la segreteria• Formare adeguatamente il personale addetto all'accoglienza• Formare adeguatamente il personale di segreteria addetto allo

smistamento

48

Gli strumenti per la gestione dei processi approvvigionamento• Adottare una procedura scritta per la formulazione delle

esigenze di acquisti, per la corretta formulazione delle richiestedi offerte, per la selezione e l'accreditamento dei migliorifornitori

• Adottare una procedura scritta per la revisione almenoannuale dei costi

• Implementare una procedura scritta che attribuisce laresponsabilità di mantenere l'infrastruttura dello studio inperfetto funzionamento

Gli strumenti per la gestione dei processi di governance• Elaborare una matrice delle responsabilità• Allineare autorità e responsabilità nei soggetti che prendono

decisioni in studio• Aderire alle norme contrattualmente concordate ovvero di

modificarle onde avere comportamenti il più allineati possibile aipatti scritti

• Tenere riunioni regolari tra i soci per valutare il progresso dellostudio

• L'adozione di una procedura per la tenuta delle riunioni chestabilisca modalità di convocazione, svolgimento everbalizzazione efficaci


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Gli strumenti per la gestione dei processi di marketing strategico• Adozione di un documento di posizionamento strategico• Pianificare la ricerca e sviluppo di nuovi servizi• Dotare lo studio di un piano di marketing• Dotare lo studio di un piano di contatti con la attuale clientela• Dotare lo studio di un piano di sostenibilità della clientela nel tempo• Adottare una procedura scritta che stabilisce come comunicare

efficacemente ai clienti le novità che li riguardano• Dotare lo studio di un piano di gestione delle relazioni sul territorio• Attivare la forza vendita dello studio

Gli strumenti per la gestione delle relazioni con i clienti• Procedura per la accettazione di nuovi clienti• Procedura per riesaminare le esigenze del cliente e le capacità

dello studio di farvi fronte prima dell'accettazione dell'incarico• Procedura per l'emissione di conferme d'ordine o la

sottoscrizione di contratti• Tariffario almeno per le prestazioni più comuni• Far seguire i clienti da un professionista di riferimento che

abbia il tempo e le competenze per farlo• Far seguire i clienti da personale di riferimento che abbia il

tempo e le competenze per farlo• Sistema di CRM

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Gli strumenti per la gestione delle relazioni con i clienti (segue)• Valutare modalità per assicurare una pronta risposta alla

clientela• Attivarsi per cercare nuovi clienti• Piano di saturazione della clientela• Procedura scritta per la gestione dei reclami dello studio• Procedura scritta per l'elaborazione dei preventivi• Verificare i preventivi emessi e non riscontrati• Brochure, cataloghi, schede prodotto e informative per la

clientela

Gli strumenti per la gestione delle relazioni con i clienti (segue)• Sito web per lo studio, aggiornato e dinamico• Politica per incrementare il passaparola• Verificare come mai i clienti non accettano i vostri preventivi• Verificare costantemente che i professionisti da voi segnalati

seguano il vostro cliente in modo appropriato• Valutare almeno annualmente i clienti e gli incarichi in termini

di rischio


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Gli strumenti per la gestione dei processi di gestione del know how• Adottare una procedura e nominare un responsabile per la veglia

normativa• Potenziare la biblioteca dello studio• Far circolare giornali e riviste all'interno dello studio• Abbonarsi a giornali o riviste tecniche sufficienti per quantità e

qualità al fabbisogno dello studio• Catalogare i volumi della biblioteca e di presentare a tutti i nuovi

acquisti• Circolarizzare le notizie di interesse ai collaboratori e dipendenti

Gli strumenti per la gestione dei processi di gestione del know how (segue)• Procedura per la condivisione dei casi più interessanti dello studio• Rendere noti a tutti gli addetti i casi risolti dallo studio onde possano

reperire in caso di necessità le relative informazioni• Procedura per la effettuazione e la documentazione delle ricerche

documentali ed elettroniche effettuate• Tenere regolari riunioni di aggiornamento per il personale• Incaricare varie persone dello studio di raccogliere le informazioni

relative agli argomenti di interesse senza duplicare le raccolte• Inoltrare le circolari prima ai collaboratori e poi ai clienti, in modo

che ne siano informati

52

Gli strumenti per la gestione dei processi di organizzazione del lavoro• Procedura scritta per l'assegnazione delle pratiche ai responsabili• Scadenzari per tutte le tipologie di pratiche gestite dallo studio• Nominare un responsabile della verifica degli scadenzari• Procedura scritta affinché le pratiche più rilevanti siano

adeguatamente supervisionate da un senior• Eseguire regolari audit della qualità• Controllare le prestazioni eseguite in outsourcing• Verificare periodicamente l'efficacia e l'efficienza dei controlli

adottati

Gli strumenti per la gestione dei processi di pianificazione e controllo

• Adottare uno strumento per la rilevazione dei tempi di commessa(timesheet)

• Utilizzare uno strumento per rilevare lo stato di avanzamento deilavori acquisiti

• Valutare il carico di lavoro degli addetti• Prevedere sistematicamente l'andamento economico e

finanziario dello studio• Effettuare almeno annualmente la verifica di redditività della

clientela


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Gli strumenti per la gestione delle risorse umane• Comunicare al personale i ruoli di tutti e l'importanza del ruolo

che svolgono all'interno dello studio• Definire a priori e per iscritto i profili delle professionalità

necessarie allo studio• Adottare una procedura documentata per la selezione, il

reclutamento• Uniformare i colloqui di assunzione per renderne comparabili gli

esiti• Adottare una procedura scritta per effettuare l'inserimento delle

nuove leve

Gli strumenti per la gestione delle risorse umane (segue)• Procedura per la gestione della formazione adeguata alle

necessità• Procedura di valutazione e per la erogazione di incentivi• Procedura per la valutazione periodica delle persone• Procedura per il passaggio delle consegne in tutti i casi di assenza

di una persona• Politica scritta per l’accesso ad internet, i social network e

l'utilizzo della posta elettronica di collaboratori e dipendenti

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Gli strumenti per la gestione dei processi di amministrazione e recupero crediti• Procedura per la rilevazione e la fatturazione di tutte le pratiche,

tranne quelle gratuite• Procedura che assegna a una persona la responsabilità di fatturare

tempestivamente le prestazioni dello studio• Delegare la predisposizione delle bozze delle fatture• Affidare la responsabilità del recupero crediti e di addestrare la/le

persone al recupero stesso• Procedura per lo svolgimento di regolari verifiche di cassa• Procedura di concessione fidi ai singoli clienti• Adottare descrizioni di parcella esaurienti e trasparenti

Gli strumenti per la gestione dei processi di archiviazione e restituzione• Istruzioni scritte per la restituzione della documentazione non più

necessaria• Istruzioni scritte per l'archiviazione dello studio• Rendere ordinato ed accessibile l'archivio storico dello studio• Procedura per l'aggiornamento sistematico dei file in modo che le

informazioni relative all'avanzamento delle pratiche siano intellegibilida tutti

• Revisionare sistematicamente il sistema di archiviazione per un facileaccesso ai fogli di lavoro e alla corrispondenza

• Valutare l'utilizzo dell'archiviazione elettronica sostitutiva• Adottare ricevute di restituzione per i documenti sensibili dei clienti• Valutare l'utilizzo di una distruggidocumenti


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Gli strumenti per la gestione della localizzazione e layout uffici

• Valutare la localizzazione dello studio in un luogo raggiungibiledalla clientela o che consenta ai professionisti di raggiungerla

• Mantenere reception e uffici sufficientemente ordinati• Dotare lo studio di spazi appropriati per le riunioni con i clienti• Dotare lo studio di spazi adeguati alle esigenze delle persone• Valutare modalità elettroniche di archiviazione

Gli strumenti per la gestione dei processi di sicurezza sul lavoro

• Si raccomanda caldamente di redigere ed aggiornare il DVR(incluso stress lavoro correlato) e il piano di evacuazione

• Si raccomanda caldamente di far eseguire la formazione agliaddetti RSPP, primo soccorso e antincendio

• Si raccomanda caldamente di dotare al più presto lo studio dellemisure di sicurezza prescritte

• Dotare al più presto lo studio delle misure di prevenzione esicurezza prescritte

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Gli strumenti per la gestione dei processi di IT

• Software per la elaborazione delle pratiche di studio• Revisionare ed aggiornare l'hardware di studio onde garantire

velocità ed affidabilità di funzionamento• Si raccomanda addestramento per utilizzare il software in

modo più intensivo

Gli strumenti per la gestione dei processi di antiriciclaggio

• Procedura per il riconoscimento e la registrazioneantiriciclaggio

• Procedura per la valutazione del rischio antiriciclaggio• Procedura per il riconoscimento delle operazioni sospette e le

segnalazioni antiriciclaggio


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Gli strumenti per la gestione della privacy

• Mantenere operativo e aggiornare al più presto il DPS della privacy, soprattutto se intermediari telematici

• Analizzare i trattamenti e i rischi correlati• Adottare le misure minime• Adottare le misure adeguate

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IL PROFESSIONISTA 3.0


I VOSTRI BRAINSTORMERS

• Prima della partenza del ciclo di seminari Vision 2014, Abbiamo contattato per voi alcuni tra i più innovativi studi italiani

• Li abbiamo chiusi in una stanza e «spremuti» a dovere

Il professionista 3.0

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COME SARÀ IL PROFESSIONISTA 3.0?• Lo scopo del brainstorming è stato di delineare una strategia di

fondo da offrire come spunto di riflessione o “nuovo sogno” alla categoria dei commercialisti e consulenti del lavoro.

• L’enfasi del brainstorming si è concentrata su due temi di fondo:

• i cambiamenti in corso nel rapporto con i clienti e la necessità di essere più proattivi nella comunicazione di studio;

• il ruolo ambivalente della tecnologia, che può essere un ammazza-lavoro o anche una grande opportunità di evoluzione.

COME SARÀ IL PROFESSIONISTA 3.0?

• IL RAPPORTO TRA PROFESSIONISTI E CLIENTI• I PROFESSIONISTI E LA TECNOLOGIA• LA COMUNICAZIONE ESTERNA• LE AGGREGAZIONI• LA FORMAZIONE

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IL RAPPORTO TRA PROFESSIONISTI E CLIENTI

• Di che cosa hanno bisogno oggi i Clienti?• Ci sono differenti bisogni a seconda della dimensione o del settore

economico della clientela?• Di che cosa avranno bisogno i clienti tra 5 anni?• Di che cosa invece non hanno più bisogno?• Che cosa non sono più disposti a tollerare in uno studio professionale?• Il Cliente ha bisogno di una presenza fisica costante da parte del

Professionista o, invece, è utile che ciò sia garantita 2-3 volte all’anno?• Come può uno studio differenziarsi in modo significativo e duraturo dai

propri competitors?• Quali sono le cose più difficili da comunicare al cliente?


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IL RAPPORTO TRA PROFESSIONISTI E CLIENTI (segue)• Lo studio utilizza momenti di confronto con i Clienti

(organizzazione di incontri periodici su temi fiscali, strategici, …per stimolare la crescita culturale dei clienti, far passare ilmessaggio che lo studio è un riferimento per lo sviluppo delCliente, …)?

• Dalla vostra esperienza quali sono stati i cambiamenti posti inessere dai vostri Clienti a seguito delle vostre indicazioni(investimenti, organizzazione, assunzioni, riduzioni delpersonale, ricerca di nuovi mercati, abbandono di segmentiserviti, …)?

LA RELAZIONE CON IL CLIENTE• Clienti piccoli: bisogno di rassicurazione e coinvolgimento, a volte,

anche nella sfera privata• Clienti di maggiori dimensioni: richieste più specifiche e a

contenuto professionale.• I “peccati mortali” del Professionista: far percepire o anche solo

far pensare al Cliente di non essere seguito, di non esserepresente nei momenti delicati e di non tenerlo aggiornato, magaricon anticipo, sugli sviluppi dell’attività (andamento aziendale,impegni finanziari da sostenere, …)

• Comunicazione: tendenza a effettuare visite dirette; se non siriesce perché esistono troppi Clienti, allora telefonata per tenerecontatto, oppure anche una mail ben curata.

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I PROFESSIONISTI E LA TECNOLOGIA• Quale è il ruolo della tecnologia informatica nell’evoluzione dello

studio?• Quali tecnologie hanno consentito allo studio di raggiungere nuovi

clienti o nuovi segmenti di mercato offrendo nuovi servizi?• Avete la fatturazione elettronica?• Pensate di adottare la fatturazione elettronica nei prossimi 3 anni?• Pensate di proporre la fatturazione elettronica come servizio per i

vostri clienti?• Avete la conservazione sostitutiva per i documenti di competenza

dello Studio? Se si, per quali categorie di documenti: dichiarativi,contabilità, documenti di input?

• Pensate di adottare la conservazione sostitutiva nei prossimi 3 anni?• Pensate di proporre la conservazione sostitutiva come servizio per i

vostri clienti?


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I PROFESSIONISTI E LA TECNOLOGIA (segue…)• Avete altri strumenti di automazione contabile? Es. OCR fatture, riconciliazione

automatica, ecc …

• Quali e quanti investimenti effettua il vostro studio annualmente in tema ditecnologia?

• Quali tools gestionali potranno essere utili in futuro? Software di controllo digestione, workflow, business intelligence, xbrl utilizzato in chiave estensiva peranalisi di mercato, ecc…

• Quanto sono utilizzate in % le tecnologie già acquisite all’interno del vostro studio?

• Quali leve possono essere utilizzate per incrementare la percentuale di utilizzo?

• Quanto investe il vostro studio in addestramento tecnologico?

• Come ha reagito il personale dello Studio all’introduzione di nuove tecnologie?

• Lo Studio riesce a quantificare per le diverse tecnologie introdotte negli anni ibenefici ottenuti?

GLI STUDI E LE TECNOLOGIE• Cloud: sostanziale diffidenza, anche se qualche interesse lo suscita

• Conservazione digitale: non è diffusa tra tutti; tra coloro che la impieganoprevale quella per i dichiarativi di Studio, rispetto a quella come servizio alCliente, per la quale in alcuni casi ci si appoggia a soggetti terzi

• Fatturazione elettronica: ancora rara

• Parco tecnologico: la costante è, ovviamente, il gestionale; gli altri SW, oltrea quelli illustrati sopra, rispecchiano scelte di business, competenzepersonali, dimensioni di Studio (controllo di gestione, pacchetti pergestione HR, business intelligence, timesheet). Non emergono direttricipolarizzate.

• Tutti, in relazione alle proprie scelte, riconoscono, comunque, l’importanzadelle ICT; qualcuno inserendo anche figure specializzate in informatica siaper lo sviluppo del business, sia per la manutenzione interna

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LA COMUNICAZIONE ESTERNA• Che importanza ha oggi la comunicazione esterna nell’affermazione dello Studio?

• In cosa consiste oggi la gestione della comunicazione esterna?

• Che importanza avrà la comunicazione esterna nell’affermazione dello studio tra 5anni?

• Avete un piano di marketing o di comunicazione?

• Pensate di adottare un piano di marketing o di comunicazione nei prossimi 3 anni?

• Quali e quanti investimenti svolge il vostro studio annualmente in tema dicomunicazione esterna?

• Quali leve saranno efficaci nel futuro per acquisire clientela oltre al passaparola?

• Quale differenza "vede" tra la gestione di un'Azienda e quella di uno Studio? (Non cisi riferisce solo all’aspetto della comunicazione, ma di tutta la gestione: dalle risorseumane, al business, ai processi di acquisto, alla gestione informatica; diciamo tutti iprocessi aziendali)


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LA COMUNICAZIONE ESTERNA• La comunicazione è da tutti ritenuta fondamentale per la

sopravvivenza e la prosperità degli studi e lo sarà ancora di più tra5 anni

• La comunicazione serve a legittimare e differenziare lo studio neiconfronti dei clienti potenziali, attuali, nei confronti deicompetitor e delle istituzioni

• La comunicazione deve essere strutturata: oltre l’80% degli studidi avanguardia usa il piano di marketing e il 100% lo userà entro 3anni

• Il futuro della comunicazione passa per i nuovi media e per lacomunicazione video a distanza con i clienti, ma anche e,soprattutto, nella capacità di ideare e proporre servizi innovativi

INVESTIMENTO IN COMUNICAZIONE

• L’investimento in comunicazione degli studi di avanguardia èsignificativo e in qualche caso molto rilevante sia in termini dipersone dedicate che di capitali

• si nota che l’associazionismo consente di investire piùserenamente in visibilità e immagine

• Lo studio è considerato a tutti gli effetti un’impresa dal punto divista economico e organizzativo anche se con alcune peculiaritàdovute alla tipologia di servizi prestati e all’esigenza di mantenereun rapporto «intuitus personae» ed eticamente corretto con iclienti

66

STRUMENTI• Gli strumenti di comunicazione attualmente usati dalle

avanguardie comprendono:• Attenzione alla comunicazione degli addetti• Sito web (onnipresente)• Gadget• Brochure e locandine• Visite o telefonate pastorali periodiche pianificate• Newsletter settimanale• Ricerche sulla clientela • Convegni ed eventi informativi e formativi• Pubblicazioni• Pubblicità su quotidiani locali• Sponsorizzazione di eventi culturali e mondani


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LE AGGREGAZIONI

• Ci saranno più numerose aggregazioni tra professionisti?• Che caratteristiche avranno, cioè cosa saranno

disposti/costretti i Professionisti a mettere in comune?• Le partnership riguarderanno solo la collaborazione tra

Professionisti o coinvolgeranno anche altri soggetti (softwarehouse, informatici, ricercatori, …)

• Qual è il “salto” psicologico che spinge il Professionista aricercare un’aggregazione?

LE AGGREGAZIONI• Tutti ritengono ci saranno aggregazioni• Molti dicono che non saranno studi associati ma reti oppure

acquisizioni• Le determinanti dell’aggregazione sono i vantaggi di

specializzazione e di rapidità di risposta al cliente, e la possibilitàdi offrire nuovi servizi technology intensive

• Ci saranno integrazioni con professionalità anche molto diverse enon necessariamente afferenti alle professioni protette

• I professionisti devono superare l’approccio da tuttologo peraffrontare complessità e concorrenza e dare servizio rapido e a360 gradi

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LA FORMAZIONE• La formazione del futuro (dove si farà, come, con che durata e frequenza, con quali

strumenti, su quali argomenti)

• Quando si parla di formazione diretta al personale dello Studio (comprendendoTitolare, Soci, Dipendenti, Professionisti, Collaboratori in genere) a cosa ci siriferisce: formazione tecnico-specialistica, manageriale, addestramento informatico,…

• Quali sono i temi formativi affrontati durante l’anno? Quanto pesa la formazionetecnica (quella legata all’attività di Commercialista o Consulente del Lavoro) equanto quella non tecnica (ammesso che ci sia (Marketing, Comunicazione, ICT,Risorse Umane, Formazione Manageriale, …). Quali contenuti affronterà laformazione del futuro (entro 3 anni)

• Dove si svolge prevalentemente oggi l’attività di formazione? A chi ci si rivolge?

• Qual è il tempo assorbito dalla formazione nell’arco di un anno (GG Uomo o % deltempo lavorativo totale dello Studio)

• L’eLearning lo ritenete efficace?

• Cosa manca, oggi, alle proposte formative: contenuti? strumenti?


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LA FORMAZIONE• È unanimemente considerata importante dagli studi leader

• Gli studi leader investono in formazione più di quanto sia obbligatorio fare, alcuni inmodo molto massiccio

• I temi includono non solo l’aggiornamento e la formazione tecnica ma anche temitrasversali, manageriali e di marketing, informatici pratici, sui processi operatividello studio

• Alcuni studi formano per convogliare un senso di appartenenza al gruppo

• In futuro l’enfasi è sull’informatica e sulle materie soft come comunicazione,problem solving, ecc..

• L’eLearning viene comunemente ritenuto utile, per i risparmi organizzativi e logisticie la maggiore fruibilità, ma può distrarre e può consentire di dilazionare l’impegnoformativo sine die

• La formazione è abbastanza completa per temi e offerta, ma mancano relatoricapaci di intrattenere, cioè di fare «edutainment»

• Si suggeriscono corsi iperpratici di informatica

CONCLUSIONI

• Il professionista 3.0 compete e si prepara costantemente peressere il più organizzato, tecnologico e comunicatore possibile

• Il professionista 3.0 comunica proattivamente e in modoorganizzato e offre sempre nuovi servizi per soddisfare nuovibisogni

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IN PRATICA?

UN PIANO DI AZIONE

• Appurate attraverso l’ascolto e il confronto quali sono le nuovenecessità dei vostri clienti

• Valutate se avete le competenze per poterli soddisfare• Procuratevi le nuove competenze (make or buy)• Predisponete nuove prestazioni professionali• Valorizzate la vostra unicità comunicando la differenza• Pianificate le attività di ricerca e di comunicazione


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CHIEDETE AI CLIENTI DI CHE COSA HANNO BISOGNO• Appurate attraverso l’ascolto e il confronto quali sono le nuove

necessità dei vostri clienti• Presidiate i clienti chiave dello studio• Stabilite frequenti visite pastorali• Il nostro compito principale è quello di far stare bene il nostro

cliente con i suoi clienti• Spostatevi anche sulle altre voci del conto economico e sulla

parte finanziaria e patrimoniale• Spesso l’ascolto è già di suo un conforto e un orientamento

VALUTATE SE AVETE LE COMPETENZE PER POTERLI SODDISFARE

• Non improvvisatevi aziendalisti o informatici, èdurissima

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PROCURATEVI LE NUOVE COMPETENZE (MAKE OR BUY)

• È difficile crearsi e mantenere una rete diprofessionisti seri con cui collaborare

PREDISPONETE NUOVE PRESTAZIONI PROFESSIONALI

• Le aziende di grande successo non hanno inventato nulla di eccezionale, hanno quasi sempre imparato a fare meglio quello che gli altri facevano già


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VALORIZZATE LA VOSTRA UNICITÀ COMUNICANDO LA DIFFERENZA

• Perché qualcuno dovrebbe scegliervi?• Quali sono i vostri punti di forza?

PIANIFICATE LE ATTIVITÀ DI RICERCA E DI COMUNICAZIONE

• Utilizzate un piccolo piano di marketing

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QUALI OBIETTIVI DI COMUNICAZIONE ESTERNA PER LO STUDIO?

• Comunicazione istituzionale • Comunicazione volta a obiettivi di clientela• Comunicazione «riparatrice»

QUALI STRUMENTI DI COMUNICAZIONE PER LO STUDIO?

• Rete di benevoli segnalatori• Incrementare il passaparola• Ricerche sui clienti • Sviluppo di nuove prestazioni professionali• Pubblicità• Telemarketing, eMail marketing • Attività pro bono• Attività di divulgazione scientifica (es. convegnistica)• Pubblicazioni tradizionali e online• Partecipazione a programmi tv e radio di servizio• Sito web, blog, wiki• Social media • Sponsorizzazioni • Gadget


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VINCOLI NELLA SCELTA DEGLI STRUMENTI DI COMUNICAZIONE

• Deontologia professionale• Etica• Adattamento alla Personalità dello studio e dei professionisti• Vincoli di budget• Potenziali Reazioni dei competitors/ degli organi di vigilanza• Adattamento al target (familiarità o spiazzamento)• Efficacia• Efficienza

QUANTA COMUNICAZIONE OCCORRE FARE?

• Dipende dagli obiettivi da raggiungere• Dipende dal tasso di redemption degli strumenti messi in

campo

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COME SI PIANIFICA LA COMUNICAZIONE?• Occorre redigere e tenere aggiornato un documento:

il piano di marketing

IL PIANO DI MARKETING CONTIENE• Analisi esterna• Analisi interna • Analisi punti di forza e debolezza, minacce e opportunità• Declinazione degli obiettivi di marketing (quantificati)• Declinazione delle azioni di marketing (quantificate e

tempificate) necessarie all’ottenimento degli obiettivi• Assegnazione delle risorse e delle responsabilità


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IN SINTESI

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