L'IMPRESA AGILE & MOBILE 2.0_Theory of Constraint (Ing.Vettor)
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5
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Principi fondanti di ogni organizzazione che vuole raggiungere risultati
sempre migliori
Un approccio scientifico all’organizzazione – il paradigma della
misura
Impresa come sistema – il cambio di paradigma sotteso
Il focus sulle interdipendenze non sulle funzioni => gestione dei
processi di business (BPM)
Il focus sulla variabilità
Conoscere – disegnare, misurare, governare, ridurre la variabilità
Principi fondanti della TOC – il turbo a triplo stadio del BPM
il concetto di constraint e le sue conseguenze pratiche:
sulla gestione delle risorse
sulle decisioni di convenienza economica
sullo sviluppo del mercato
i constraint cognitivi e i processi di cambiamento
AGENDA DELLA GIORNATA
6
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
AGILE PROJECT MANAGEMENT
Processo e progetto : due facce della stessa
medaglia
Progetti:
Definizioni
Approccio tradizionale
Il super problema: il governo della variabilità
Le lezioni apprese dal process management
(LEAN)
Il framework AGILE
Il conflitto insoluto.. one step ahead
AGILI E ROBUSTI: L’approccio TOC
AGENDA DELLA GIORNATA
7
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data
Ocean
Con un BPM in funzione collezioniamo un oceano di dati - come
possiamo spremere valore da questo asset ??
IL MEGLIO DEL BPM
8
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Qualunque azienda può spremere più valore dagli asset che possiede se sa
rispondere a 3 domande chiave:
1.I nostri processi e il nostro sistema sono stabili e a variabilità ridotta?
2.Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire?
3.Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci avvisa quando la complessità
sta raggiungendo la soglia critica e siamo a rischio collasso?
Per rispondere a queste 3 domande vi servono 2 ingredienti:
Un brainware adeguato
L’oceano di dati messo a disposizione da un BPM
9
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Pillole di Gestione Sistemica
delle Organizzazioni
TOC – THEORY OF CONSTRAINTS
e altro
10
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
1. Organizzazione sistemica-processi
2. Concetto di vincolo e sue applicazioni
3. Variabilità, sue conseguenza nefaste (ambulatori tutti i giorni o ambulatori
settimanali), strumenti (SPC) per controllare realtà
4. Concetto di tput e sua funzione
5. Comportamenti da evitare (multitasking, sindrome studente, stime inerziali,
partire presto per non arrivare in ritardo)
6. Thinking processes tools: strumenti per modellare la realtà
7. In concetto di conflitto e di soluzione
8. Dagli UDE (undesiderable effect) al piano di azione
Di che cosa parleremo
11
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
SINTOMI
MAPPA CONNESSIONI
CAUSE RADICE
SOLUZIONI
MESSA IN ATTO
12
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Garantire il benessere della nostra
organizzazione e del mercato nel quale
operiamo
13
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Le persone non sono stupide, nessuno
escluso, non solo voi che leggete
Chi pensa di cambiare la realtà che
vuole modificare senza modificare di
una virgola i propri comportamenti è
tecnicamente un pazzo.
Assunti di base
16
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
APPROCCIO
OLISTICO SISTEMA DI MISURA
NON DEVIANTE
USCIRE DA SCHEMI
MENTALI «LIMITANTI»
18
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
A holistic management
philosophy developed by Dr.
Eliyahu M. Goldratt that is
based on the principle that
complex systems exhibit
inherent simplicity, i.e., even a
very complex system made up
of thousands of people and
pieces of equipment can have
in any given time only a very,
very small number of variables
– perhaps only one (known as a
constraint) – that actually limits
the ability to generate more of
the system’s goal.
19
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
THEORY OF CONSTRAINTS
Part 1
5 Focusing
Steps
Part 2
Thinking
Processes
Part 3
Throughput
Accounting
Part 4
TOC Generic
Solutions
Part 5
6 N&S questions
on Technology
1. Identify the System‟s Constraint
2. Decide how to Exploit the Constraint
3. Subordinate everything to the above decisions
4. Elevate the System Constraint
5. If in the previous steps a constraint has been broken, Go back to step 1.
1. UDE Evaporating Cloud (EC)
2. Current Reality Tree (CRT)
3. Core Conflict Cloud (CCC)
4. Future Reality Tree (FRT)
5. Negative Branch Reservations (NBR)
6. Pre-requisite Tree (PRT)
7. Transition Tree (TrT)
8. Strategy & Tactics (S&T)
1. Throughput (T): The rate at which the system generates money through Sales (SR - VC)
2. Investment (I): The money tied up in the organization
3. Operating Expenses (OE): All the money spent by the system to convert investment into throughput
4. Net Profit (NP) = T – OE
5. Return on Investment (ROI) = NP/I
1. Operation – Drum-Buffer-Rope
2. Finance – Throughput Acct.
3. Projects – Critical Chain
4. Logistics – Pull Replenishment
5. Marketing – “Mafia” offers
6. Sales – “Buy-in” Process
7. People – “Empowerment”
8. Strategy – “1+4x4 process”
1. What is the power of the technology?
2. What limitation does it diminish?
3. What old rules helped accommodate the limitation?
4. What are the new rules that should be used now?
5. In light of the change in rules, what changes are required to the technology?
6. How to cause the change (the new win/win business model)?
After more than 25 years of Development and Evolution…
20
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Throughput
5 Focusing steps
S-DBR Mafia Offer
Replenishment
Critical Chain
Thinking processes Tools
Drum Buffer Rope TDD/IDD
Buy-In
S&T tree
Buffer management
Necessary but not
sufficient
Viable Vision
Assumptions
POOGI
Core Conflict Cloud
VATI analysis
21
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
OPT e
Syncronous
manufacturing
(metà anni „70 -
metà anni „80)
La nascita dei
TP tools (1985-
1994)
Le nuove frontiere:
project
management,
innovazione e
mercato, ICT
(1994-2000)
Distribution &
Supply Chain
(market
constraint)
24
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
Constraint = quella cosa che determina la capacità dell’intero sistema di
produrre valore attraverso la soddisfazione dei bisogni dei clienti
L’idea di Constraint
25
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
Ogni organizzazione è un sistema,
cioè un insieme di componenti
interdipendenti finalizzati al
raggiungimento di un obiettivo
comune
Capacità di raggiungere obiettivo
è, in ogni situazione, limitata da un
solo fattore, l’anello debole o
vincolo.
L’approccio
26
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
Al fine di controllare e migliorare il sistema,
occorre innanzitutto focalizzarsi sul vincolo;
vincolo che può essere materiale (una particolare
risorsa, funzione, macchina) o “immateriale”
(tipicamente le politiche dell‟organizzazione;
commerciali, gestione personale, ecc.).
Vincolo interno – vincolo esterno Vincolo fisico – vincolo cognitivo
27
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è
necessario:
identificare determinare il vincolo
sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di prodotti
subordinare costruire il sistema intorno al vincolo
elevare ampliare la capacità del sistema (mantenendo stabile il vincolo)
stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento
I 5 passi di focalizzazione
28
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
• The capacity of a system/network of interdependent components to
achieve its goal is limited by a very small number of factors, indeed
often only one: the constraint.
suppliers of materials and equipments
receipt and test of materials
production, assembly, inspection
distribution
tests of processes, machines, methods, costs
consumers
consumer research
design and redesign
A
B
C
D
The Theory of Constraints (TOC) and the constraint of a system
29
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
• A system that is unbalanced around its constraint is like a tube with one section that is narrower than the rest: there is one phase/process/group of resources with less capacity than all the others.
• Some organizations perceive that they have a constraint that is constant over time. This is especially true when one of the phases of the production process is decidedly and structurally slower than the others. Other companies, instead, that are essentially “balanced”, have the impression that the constraint shifts, and that a series of interactive bottle necks are created.
Unbalancing a system around its constraint
30
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
• Variation, basically the changes that happen in time, does tend to create
local constraints
• This can happen at plant level because of the product mix or because of a
shortage of inventory or because of a problem with certain skills
• This can also happen in a different process, for example inside research
and development/engineering, sometimes even accounting or HR
• Most of the time physical and cognitive constraints interact
Variation and constraints
31
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Comportamenti da evitare :
1. Multitasking “cattivo”
2. Sindrome studente - Partire
presto per non arrivare in ritardo
3. Stime inerziali gonfie di tempo di
protezione dannoso
STIMA EXTRA
PROTEZIONE
Di che cosa parleremo
32
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Guardiamo più da vicino il problema dell‟incertezza e in particolare il modo in cui
calcoliamo le date di conclusione.
Quale data di conclusione stimerete per una determinata attività di progetto?
A B C
33
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
La stima del tempo
sarà sul punto C+
Sappiamo che c’è
sempre qualcosa
che non va mentre
si realizza l’attività
Ci sentiamo
impegnati da ciò
che promettiamo
Il nostro capo
si aspetta che
manteniamo ciò
che promettiamo
Siamo pieni di lavoro
(multitasking)
Il nostro capo ci chiede
quando sarà pronta una
determinata attività
di progetto
SE…
E…
E…
E…
E…
34
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Effort
Activity time
Milestonedate
Student syndromeperformance
Sprechi di tempo
35
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
T a s k A T a s k B T a s k C
T a s k A T a s k B T a s k C
una unità di
Throughput
una unità di
Throughput
una unità di
Throughput
Tre unità di Throughput
36
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Variabilità, sue conseguenza nefaste (ambulatori tutti i giorni o ambulatori
settimanali), strumenti (SPC) per controllare realtà
Di che cosa parleremo
37
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Un sistema è costituito da un insieme di processi che consistono in una serie di
azioni ripetibili.
Queste azioni sono soggette ad una variabilità che può essere:
a) Intrinseca al sistema (i processi sono in controllo, ovvero il loro
comportamento è prevedibile)
b) Dovuta a cause speciali (i processi sono fuori controllo ovvero il loro
comportamento non è prevedibile)
La prevedibilità di un processo può essere monitorata e misurata tramite una
carta di controllo o carta del comportamento del processo.
Si tratta di un grafico in funzione del tempo in cui sono presenti tre linee
orizzontali. La posizione della linea centrale rappresenta la media statistica
dei dati rappresentati, mentre i limiti di controllo superiore ed inferiore sono
calcolati con una formula statistica che utilizza i dati sperimentali del processo
oggetto di misura.
Quando i dati oscillano all‟interno di una dispersione di 3 sigma, il processo è
considerato in uno stato di controllo statistico.
La variabilità di un sistema
38
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
“Un fenomeno si può dire che sia SOTTO CONTROLLO quando, sulla base
dell‟esperienza precedente, si può prevedere, almeno entro certi limiti, come lo
stesso fenomeno si comporterà in futuro.”
W.A. Shewhart
Un processo soggetto a variabilità controllata ovvero soggetto solo a cause
intrinseche è un processo in controllo. Di esso è possibile prevedere, entro certi
limiti, analizzando il comportamento nel tempo passato e presente, il
comportamento futuro.
La prevedibilità, entro certi limiti, del comportamento di un processo è l‟unica
caratteristica del processo medesimo che ci permette di prendere su di esso
decisioni sensate su quali azioni compiere.
Variabilità e prevedibilità
39
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Quando il processo è in controllo dobbiamo cercare cause comuni di
Variabilità.
In altri termini, ciò che influenza la variabilità di tutti gli outputs del processo
visti nel loro insieme e non che cosa sta succedendo a ciascun singolo dato.
Stiamo cercando cause di Variabilità che sono comuni a ciascun output del
processo), cause a “lungo termine”.
Abbiamo a che fare più col futuro che col passato.
In controllo e fuori controllo
40
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Quando il processo produce un risultato particolarmente negativo, che esce dalla
normalità di ciò che mi aspetto venga prodotto da quel processo, allora è il
momento di chiedersi perché sia stato prodotto qualcosa di così inusuale.
Siamo davanti ad una Causa Speciale di Variabilità.
Se vogliamo essere sicuri che questa causa speciale non si presenti più,
dobbiamo migliorare il processo: dobbiamo ridurne la variabilità in modo che esso
diventi più prevedibile.
Conoscere la differenza fra cause comuni e cause speciali di variabilità è parte
fondamentale di un processo di miglioramento.
In controllo e fuori controllo
41
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Carta di Controllo di un
Processo Stabile
Carta di Controllo di un
Processo Instabile
3 s
3 s
3 s
3 s
La variabilità in un sistema
43
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Tempo inutilizzato ai fini della creazione di valore
-4
-2
0
2
4
6
8
10
12
14
wk1
wk3
wk5
wk7
wk9
wk1
1
wk1
3
wk1
5
wk1
7
wk1
9
wk2
1
wk2
3
wk2
5
wk2
7
wk2
9
wk3
1
wk3
3
wk3
5
wk3
7
wk3
9
wk4
1
wk4
3
wk4
5
wk4
7
wk4
9
wk5
1
nr odl
Media
Li
Ls
Ogni risorsa gestita a sé stante
44
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
N° medio richieste
di prima
visita/settimana
=
20
[richieste annue
(880)/settimane tot
in 1 anno (50)
approssimato per
eccesso]
Tempo necessario per
affrontare tutte le
richieste
=
7 ore +/-
“variabilità”
[20 richieste x 20 min
cad = 400 min
400 min/60 min = 6,6
ore)
Variabilità =
• Arrivo/meno pazienti
• Numero richieste
• Assenza medico
• Durata visita
• Presenza esami
Quindi:
Per proteggere la
variabilità cumulata
inserisco un
BUFFER
Medico
Ognuna di queste
situazioni presenta una
propria variabilità
N° medio richieste
di prima
visita/settimana
=
20
[richieste annue
(880)/settimane tot
in 1 anno (50)
approssimato per
eccesso]
Tempo necessario per
affrontare tutte le
richieste
=
7 ore +/-
“variabilità”
[20 richieste x 20 min
cad = 400 min
400 min/60 min = 6,6
ore)
Variabilità =
• Arrivo/meno pazienti
• Numero richieste
• Assenza medico
• Durata visita
• Presenza esami
Quindi:
Per proteggere la
variabilità cumulata
inserisco un
BUFFER
Medico
Ognuna di queste
situazioni presenta una
propria variabilità
L‟azione concreta messa in atto è stata la realizzazione di un buffer di tempo medico al fine di
minimizzare gli impatti della variabilità sulla disponibilità di tempo medico (e delle altre
professionalità).
Considerando che la richiesta di prima visita si aggira intorno
alle 880 unità annue, con una media settimanale di circa 20
e che il tempo medio di visita stimato è di 20 minuti a
paziente, abbiamo verificato come il tempo necessario per
far fronte a tutte queste richieste sia più o meno di 7 ore a
settimana.
Considerato, inoltre, che le 7 ore possono variare a seconda
di un mode-sto numero di variabili quali: l‟arrivo o meno dei
pazienti, il numero di richieste, le assenze dei medici, la
durata delle visite, la presenza/assenza de-gli esami, etc.., è
sembrato chiaro come, per proteggersi da questa variabiliTà
fosse necessario definire un buffer temporale dimensionato
sulla base del concetto di variabilità cumulata.
Dall‟applicazione delle tecniche di ottimizzazione delle scorte
famose nel settore automotive si evince che se abbattessimo
le barriere tra un giorno e l‟altro o tra una fascia oraria e
l‟altra e, al posto di assegnare al medico 2 ore di lunedì e 2
al mercoledì, lo facessimo visitare una giornata intera
insieme ad un collega, otterremo il risultato di evitare che,
mentre l‟uno non fa niente, l‟altro debba tirarsi il collo per
visitare tutti i pazienti.
Al monte ore totali, che nel caso analizzato è 7, aggiungiamo
un “buffer” per proteggerci dalla variabilità, in modo che nel
migliore dei casi lo si occuperà tutto lavorando, nel peggiore
ci si dedicherà a fare attività non prioritarie.
45
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
La ditta. non si presenta
L’assistente è assente
Non ci sono ricambi
Il lavoro prec + lungo del previsto
Richieste visite Tot
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Conseguenze negative (UDEs)
47
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
1. Concetto di tput e sua funzione
Di che cosa parleremi
48
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
S = Vendite
OE = Spese Operative
TVC = Costi Totalmente
Variabili
I = Inventory
T = Throughput
TVC
OE
S
I
T = S – TVC
Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera
denaro attraverso le vendite.
Sistema di misura
49
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
L’azienda è “sana e cresce” quando il Cash
Profit è maggiore di zero e
il rendimento del denaro investito è
buono (cioè quando il ROI è buono)
T = S - TVC
CP = S - TVC - OE - I = T - OE -
I
ROI = CP / (OE + I)
TVC
OE
S
I
Sistema di misura
50
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
S = Vendite
OE = Spese Operative
I = Inventory
T = Throughput
Ideiamo, progettiamo in casa
Facciamo costruire i componenti all‟esterno
Assembliamo e confezioniamo in casa
TVC = Costi Totalmente Variabili
Costo acquisto componenti e
lavorazioni esterne
Sistema di misura
52
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
1. Thinking processes tools: strumenti per modellare la realtà
2. In concetto di conflitto e di soluzione
3. Dagli UDE (undesiderable effect) al piano di azione
Di che cosa parleremo
53
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Gli strumenti con cui la TOC affronta la gestione del cambiamento
(identificazione e rimozione dei vincoli cognitivi) sono i Thinking
Processes Tools (TP Tools) un set di strumenti, basati sulla logica
causa-effetto, che costringono a focalizzarsi sull’obiettivo e sul modo
migliore per raggiungerlo.
I TP sono strumenti logici il cui obiettivo è sostenere, rinforzare e
migliorare i processi di pensiero che ci portano ad analizzare i
problemi, sviluppare le soluzioni per superarli e monitorarne la
realizzazione pratica.
I TP rappresentano il linguaggio ed il metodo con cui la TOC affronta
i problemi di miglioramento delle organizzazioni.
Gli strumenti per la gestione del cambiamento
54
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
CHE COSA CAMBIARE
1. Disaccordo sul problema
Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente
IN CHE COSA CAMBIARE
2. Disaccordo sulla direzione della soluzione
Injections
3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione
Albero della realtà futura
4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione
Nuvola delle implicazioni negative
COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO
5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento
Albero dei prerequisiti
6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la
soluzione (e su quella degli altri)
Albero della transizione
Conoscenze sui
clienti, sui mercati,
sulle tecnologie,
sui concorrenti
Dati diretti
dell’esperienza
INDIVIDUARE assunti impliciti che
modellano/animano le strategie che
guidano il business e/o i
comportamenti che limitano la
generazione di valore
IMMAGINARE “soluzioni” = direzioni
nuove lungo cui muoversi = qualcosa
che permetta di eliminare assunti
impliciti nelle strategie
DISEGNARE un quadro logico
coerente di come la realizzazione delle
“soluzioni produrrà effetti/valore
desiderato
PIANIFICARE la realizzazione pratica
delle “soluzioni” = tradurle in
processi/prassi
Cosa cambiare?
1. Nuvola di evaporazione: Qual è il conflitto di fondo, responsabile di tutti gli UDE?
Cloud's
Objective
Generic Cloud
Core Conflict
2.Albero della Realtà corrente: E’ il conflitto di fondo responsabile di tutti gli UDE?
Cloud's
Objective
UDE
UDEUDE
UDE In cosa cambiare? 3. Nuvola di Evaporazione: Quali sono gli assunti che devono essere invalidati?
Cloud's
Objective
assumption
injection
4. Albero della Realtà Futura: L’injection eliminerà realmente tutti gli UDE senza crearne di nuovi?
Inj.
Injection
DE
DE
DE
DE
Inj.
Come causare il cambiamento ?
5. Albero dei Prerequisiti: Che cosa impedisce di implementare l’injection (soluzione)?
I.O
I.O.
I.O.I.O.
I.O.I.O
I.O
InjectionInjection
obs
t
obs
t
obs
t
obs
t
obs
tobs
t
6. Albero della Transizione: Quali sono le azioni che devono essere attuate per implementare il piano sviluppato?
Action
Logic of
sequence
Change of
reality
Logic of
the actionNeed
I.O.
56
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
UN CONSTRAINT E’ SEMPRE RAPPRESENTABILE
TRAMITE UN
CONFLITTO/DILEMMA
IDENTIFICARE LE ASSUNZIONI (PARADIGMI) LIMITANTI
MEDIANTE LA
LA NUVOLA DI CONFLITTO
57
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Derivanti da una non sagace gestione delle interdipendenze
Tra le funzioni dell‟organizzazione - tempo perso, lentezza, attriti, poca affidabilità di consegna, scollamento tra management e truppa tra management e proprietà
Con i fornitori - inventory “sbagliata”
Con i clienti - margini in diminuzione, quote di mkt in calo, insoddisfacente feedback dalla rete vendita
Di solito generano “perdite di flusso” per un 30% (costi, fatturato, inventory)
Effetti indesiderati - UDEs
58
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Effetti indesiderati (fastidi, difficoltà) come leva commerciale per differenziarsi
(vendere)
• Quando chiami un artigiano per un preventivo o un sopralluogo non si
trova, si fa fatica, ti da appuntamento e poi non si presenta.
• Il conto finale distante dal preventivo e mai in meglio.
• Signora non si preoccupi l‟idraulico sarà lì in mattinata, alle 14 non si è visto nessuno, non si è fatto sentire nessuno, se chiami non trovi nessuno (e nel frattempo hai preso mezza giornata di permesso dal lavoro).
• I lavori iniziano e non si sa quando finiscono.
59
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
UDE3 UDE4
UDE2
UDE6
UDE1
UDE5
Ruolo 1 Ruolo 2
Dagli UDES al confitto – il ruolo del CRT
60
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
• L‟iceberg di valore che non vediamo
nella relazione fornitore-cliente
• Ci possiamo concentrare su quello che il
cliente ci chiede, ignorando così l‟iceberg
di valore che si nasconde sotto le sue
richieste
• La sostanziale differenza tra RICHIESTA
(il male minore) e NECESSITA‟ (ciò che
aumenterebbe il ROI del cliente)
• Gli UDEs come punta dell‟iceberg
• L‟identificazione della “contraddizione di
fondo” per vedere tutto l‟iceberg e
essere in grado di sviluppare una
soluzione
Ingredienti Mafia Offer
61
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
• Questa è la direzione che intraprenderemo.
• L‟approccio TOC identifica una contraddizione di fondo che è così
“impossibile” da risolvere che nessuno nell‟organizzazione del cliente ci
ha mai prestato troppa attenzione; viene visto
• come “così va la vita”, oppure
• come un problema la cui soluzione è troppo “cara”, oppure
• è talmente radicato nella realtà del cliente che nemmeno ci si accorge
della sua esistenza.
Mafia Offer in pillole
62
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
• Mediante l‟uso dei TOC Thinking Processes si identifica il problema
centrale (profondamente radicato nella sua realtà) del cliente e si
identificano i minimi cambiamenti del prodotto o del servizio che
impattano su questo problema in misura più o meno grande.
• Il fattore che determina la capacità di vendere è la percezione di valore
del nostro prodotto/servizio da parte del cliente/mercato
• Maggiore è l‟impatto maggiore sarà il valore percepito del prodotto -
servizio offerto.
• Per aumentare in modo significativo la percezione del valore che il
mercato ha di un prodotto, dobbiamo mostrare ai clienti, attuali e
potenziali, che il nostro prodotto elimina non solo gli effetti negativi che
essi solitamente esperiscono nell‟acquisto e nell‟utilizzo, ma la causa
ultima che li genera, il loro problema di fondo.
Mafia Offer in pillole
63
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Il caso “terzista carpenteria leggera”
Azienda “a conduzione familiare”
Ca. 40 dipendenti
Ca. 5 mln fatturato
Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale)
Marginalità nei settori estremamente differenziata
Fornitore unico per NESSUN CLIENTE
Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting)
Lead time abbastanza fissi
Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…)
Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa
caro)
Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti
Numero di richieste da parte dei clienti in calo
Clienti non lamentano problemi di qualità
Abituato a ricevere richieste di offerta
Mafia Offer in pratica
64
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Il caso “terzista carpenteria leggera”
Quali sono le politiche (norme, regole, metriche) che ostacolano la generazione di valore per
il cliente?
Ca. 40 dipendenti
Ca. 5 mln fatturato
Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale)
Marginalità nei settori estremamente differenziata
Fornitore unico per NESSUN CLIENTE
Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting)
Lead time abbastanza fissi
Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…)
Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa
caro)
Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti
Numero di richieste da parte dei clienti in calo
Clienti non lamentano problemi di qualità
Abituato a ricevere richieste di offerta
Mafia Offer in pratica
65
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Visione sistemica per la generazione di valore Mostrare la connessione tra i problemi
Aumentare il numero di
fornitori
Non siamo in grado di
garantire affidabilità di
fornitura
Gravi ritardi di
produzione
Aumento numero problemi
da inaffidabilità
(expediting, costi
amministrativi)
Aumento dei
costi
Diminuzione
della profittabilità
Stabilimenti devono
rischedulare produzione,
starordinari
Difficoltà con I
clienti
Perdita di
opportunità
Non aumentare il numero
di fornitori
66
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Aumentare il numero di
fornitori
Non aumentare il numero di
fornitori
Non siamo in grado di garantire
affidabilità di fornitura
Gravi ritardi di
produzione
Aumento numero problemi da
inaffidabilità (expediting, costi
amministrativi)
Aumento dei costi
Diminuzione della
profittabilità
Stabilimenti devono
rischedulare produzione,
starordinari
Difficoltà con I clienti
Perdita di
opportunità
I clienti si servono mediamente da 2-3 terzisti
Se ogni cliente decide di rischiare un quarto
degli acquisti su di noi, il ns. Fatturato
aumenta del 50%
Quanto vale questo conflitto
67
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Aumentare il numero di
fornitori
Non aumentare il numero di
fornitori
Non siamo in grado di garantire
affidabilità di fornitura
5 passi di focalizzazione (DBR,
replenishment)
Diventare un fornitore
stabilmente veloce e affidabile
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
OBIETTIVOComponenti del processo
interdipendenza
OBIETTIVOComponenti del processo
Interdipendenza = regole del gioco + ….
Come si risolve questo conflitto
68
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Di che cosa parleremo
1. Le soluzioni classiche della TOC
69
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Constraint buffer
Process time
dopo CCR
(compreso)
Shipping buffer
Data consegna
promessa al
cliente
Data consegna
interna (rif per
produz)
Process time
prima CCR
Data rilascio
materiali
Le soluzioni classiche – 1
Il lead time quotato al cliente
70
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Cooperativa Imbustatori
Rilascio
MAteriali
DRUM (euro /ut)
ROPE (tempo)
BUFFER - (tempo) protezione vs imprevisti & governo sistema
sh
ippin
g
co
nstra
int
2
Imbusta
150/h
3
Chiude
busta
90/h
4
Affranca e
etichetta
120/h
5
Ctrl qualità
240/h
1
piega i fogli
120 /h
Re
ple
nis
hm
en
t time
Per le operations e la supply chain
DBR, S-DBR,
Replenishment
Le soluzioni classiche – 1
71
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Per il marketing e le vendite e lo
sviluppo del mercato
Mafia Offer – Viable Vision Aumentare la percezione di valore
da parte del mercato modificando le
nostre politiche e i nostri
comportamenti in modo da
eliminare la causa di fondo degli
UDE del cliente
Le soluzioni classiche – 3
72
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
Protot - 6 Svil. - 8
Svil.- 4
Prog. - 4
Test - 4 Project Buffer (PB) - 13
Progettazione - 10 FB - 4
Progettazione - 20
Prototipo - 12 Sviluppo - 16
Sviluppo - 8
Progettaz. - 8
Test - 8
Per lo sviluppo nuovi prodotti, il
project management, l’R&D Critical Chain & Buffer
Management
Le soluzioni classiche – 2
73
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
GRAZIE!
Per informazioni:
Dott.ssa Gaia Scapini
Ufficio Marketing
Pragma Management Systems